21.

Асертивність як складова управлінського потенціалу керівника

Концепція асертивності оформилася наприкінці 50-х - початку 60-х років ХХ століття в працях американського психолога А. Солтера і ввібрала в себе ключові положення входила в ту пору в моду гуманістичної психології (зокрема, протиставлення самореалізації і бездушного маніпулювання людьми), а також трансактного аналізу. Згідно з визначенням, ассертівность - це здатність людини конструктивно відстоювати свої права, демонструючи позитивність і повагу до інших, при цьому беручи відповідальність за свою поведінку; термін, запозичений з англійської мови, де він виступає похідним від дієслова assert - наполягати на своєму, відстоювати свої права

Існують як мінімум три підходи до розгляду асертивності. Згідно з однією з концепцій, ассертівность полягає в спонтанності поведінки. Людина легко, не регламентуючи, висловлює свої почуття і бажання. На думку авторів концепції, прояв спонтанності звільняє людину від помилкових авторитетів, ритуалів і умовностей і надає можливість бути самим собою. На жаль, в цій концепції не може не насторожувати декларація індивідуалізму, яка, будучи сприйнята буквально, ризикує призвести до сумних наслідків: співробітник може перестати вважатися з прийнятими нормами, почати поводитися виходячи з власних уявлень.

Дослідники, що розглядають ассертівность як наполегливість, абсолютизують значимість наполегливості в досягненні своїх цілей. Дана концепція виникла як альтернатива агресивному і пасивному поведінці, моделі яких властиві багатьом людям з порушеною самооцінкою.

У теорії Солтера асертивно поведінка розглядається як оптимальний, самий конструктивний спосіб міжособистісної взаємодії на противагу двом найпоширенішим деструктивним способам - маніпуляції і агресії.

Також ассертівность необхідно розглядати як адекватність. У цьому контексті ассертівность увазі, що співробітник у процесі взаємодії з колегами та керівництвом, перш за все, діє згідно обставинам. У залежності від ситуації, що виникла, він реагує на ті чи інші виникають перед ним труднощі гнучко, варіюючи свою поведінку в рамках прийнятих в компанії стандартів. Асертивно вміння згідно із цією концепцією, серед інших, передбачають вміння поводитися конструктивно, не доставляючи своєю поведінкою неприємностей колегам, вміння тактовно і ввічливо наполягати на своєму, вміння приймати та надавати зворотний зв'язок, і, разом з тим, вміння діяти переконливо в контексті досягнення поставлених цілей.

Формування асертивності як особистісної риси в першу чергу передбачає, щоб людина віддала собі звіт, наскільки його поведінка визначається його власними схильностями і спонуканнями, а наскільки - кимось нав'язаними установками.

У сфері міжособистісних відносин ассертівность припускає відмову від опори на чужі думки і оцінки, культивування спонтанного поведінки у відповідності зі своїми власними настроями, мотивами і інтересами.

Асертивно поведінка є найбільш ефективним стилем ділової поведінки. Воно засноване на усвідомленні кожним співробітником своїх прав і обов'язків і шанобливе ставлення до прав і обов'язків інших. Асертивно поведінка передбачає впевнену та активну позицію як усередині компанії, так і в зовнішніх зв'язках. Цілі заявляються чітко і відкрито відстоюються. Асертивно поведінка орієнтоване на довгострокову співпрацю, командну роботу, ділові взаємини. Ключовим компонентом такої поведінки є індивідуальна відповідальність кожного члена колективу. Стиль керівництва деяких фірм і компаній геть-чисто виключає асертивно поведінку.

Існує кілька моделей людської поведінки, які поширені в бізнес-співтоваристві і яким підпорядковані зовнішні і внутрішні зв'язки компаній. Ми звикли до того, що стиль взаємин диктує керівник або нав'язує ситуація. Проте останнім часом фірми все частіше починають вдаватися до послуг тренерів-консультантів для навчання персоналу технікам поведінки. І на цьому тлі особливою популярністю починає користуватися так звана техніка ассертивної поведінки.

Це цілком зрозуміло, оскільки асертивно поведінку найбільш підходить для стабільних, динамічно розвиваються середньої руки компаній, що працюють на перспективу.

Асертивно поведінка - це впевнене неагресивне поведінка, коли людина чітко усвідомлює власні права і цілі, але при цьому так само враховує права і мети інших людей. "У випадку зовнішніх контактів це дає можливість заявити про свої права і не дозволити поставити себе в незручне становище, а всередині організації - побудувати спілкування у стилі взаємодії рівних особистостей" - тренер-консультант Олексій Сергєєв.

Взагалі людську поведінку в цілому можна розділити на пасивне і активне. Пасивне характеризується роботою за принципом "від і до", обмеженої рамками посадових інструкцій. Можна говорити про те, що такий стиль притаманний для величезних концернів із жорсткою вертикаллю влади. Творчість і ініціатива тут потрібні не особливо, вітається чітке виконання своїх обов'язків. Словом, працює конвеєр.

Для дрібних компаній подібний шлях не годиться, перш за все, тому, що їх співробітникам доводиться виконувати безліч різноманітних завдань, часом нерегламентованих інструкціями. Тим більше, що і керівники все-таки частіше вважають за краще, щоб їх підлеглі були максимально активними.

Активне поведінка підрозділяється на агресивне, маніпулятивний і асертивно поведінку. Найбільш популярним і поширеним видом на сьогоднішній день є агресивна поведінка.

Проте тільки на короткий період, і в перспективі така політика ускладнює довгострокові відносини, веде до швидкого зносу робочої сили, Справа в тому, що агресивний стиль, спрямований зовні компанії, автоматично переходить і на спілкування начальника з підлеглим. Колектив втомлюється, і це веде до зростання психосоматичних захворювань (психологія починає впливати на фізіологію). У результаті, збільшуються суми, витрачені на оплату лікарняних листів співробітників.

Крім того, агресивний або директивний стиль поведінки ускладнює обмін інформацією: нижчий співробітник сто разів подумає, чи варто йому розповідати всю правду своєму начальнику. Крім того, агресія начальства викликає у колективу у відповідь агресію або апатію. У цьому випадку робота починає виконуватися "від і до", без будь-якої ініціативи. "Можна стверджувати, що цей стиль поведінки властивий компаніям, які використовують постійну зміну кадрового складу - беруть не якістю, а кількістю" - тренер-консультант Юлія Карпова.

Наступним видом стилів керівництва і взаємин є маніпулятивна поведінка. Маніпуляція - це метод, при якому вплив здійснюється приховано. Людина робить щось, не заявляючи своєї мети, що примушує іншого вчиняти певні потрібні вчинки. Половина стандартних управлінських прийомів будується саме на цьому стилі поведінки.

Його плюс в тому, що він дозволяє домагатися своїх цілей за рахунок інших людей. Однак існує небезпека для керівника, що він сам може потрапити в хитромудро розставлені сіті підлеглих і стати об'єктом маніпуляції. Наприклад, стандартна пара: рятувальник - жертва. Якщо людина загнав опонента в роль жертви, то через якийсь час жертва може почати успішно користуватися цією позицією і вже самостійно приступити до управління.

Крім того, даний стиль поведінки призводить до напруги в колективі: кожен стає або маніпулятором, або маніпульованим, постійно чекає каверзи. Це не кращим чином складається і на відносинах, і на здоров'я. Довгострокові дружні командні відносини в таких умовах побудувати неможливо. Так само зменшується сумарний обсяг інформації, необхідний для прийняття управлінських рішень - один приховує частину даних від іншого, а той чинить так само.

Взагалі, можна зробити висновок про те, що агресивний і маніпулятивний стилі взаємодії найчастіше притаманні дрібним або починаючим компаніям, яким необхідно максимально швидко домогтися результатів. А пасивна поведінка, як ми вже говорили, це вже доля "монстрів". "Для середніх, стабільно розвиваються компаній, що будують довгострокові плани, найбільш слушним є саме асертивно стиль" - тренер-консультант Олексій Сергєєв.

При асертивно поведінці людина чітко усвідомлює свої цілі і права та відкрито заявляє про це, а так же відстоює їх. Крім того, він, не порушуючи прав оточуючих, домагається своїх цілей. Головне в цьому стилі - це відкритість у взаємодії: при прийнятті рішень, при переговорах, при оповіщенні про стратегію організації, при конфліктних ситуаціях.

Асертивно поведінка добре підходить для роботи з клієнтами. Особливо в конфліктних ситуаціях при бажанні зберегти довгострокові взаємовідносини. Усередині ж організації цей стиль передбачає командну роботу при вирішенні конкретних проблем, коли у кожного учасника є чітко визначені функції та завдання.

У кого-то може виникнути побоювання, що дана методика призведе до анархії на підприємстві: як же підлеглі будуть всі говорити керівництву. Однак асертивно поведінка має на увазі рівень компетентності та відповідальності кожного учасника спілкування. При агресивному поводженні відповідальність бере на себе агресор, при манипулятивном маніпулятор перекладає відповідальність на інших. При пасивному - відбувається те ж саме. При асертивно - відповідальність бере на себе кожен учасник процесу.

Діяльність керівника багатогранна і складна. Вона включає стратегічне планування, формування корпоративної культури, управління персоналом, ведення переговорів, функції організації та контролю і багато іншого. Помічник повинен забезпечувати адміністративну підтримку всіх напрямків і бізнес-процесів, в яких бере участь керівник, а значить, бути багатофункціональним.

Комунікація - це стрижень будь-якої організації, одна з основ управління бізнесом. Помилки у взаємодії ведуть до нерозуміння, затримок, неправильним рішенням і невідповідності між очікуваннями і результатом.

Керівник і його помічник - це теж міні-організація, стрижень якої - комунікація. Якість взаємодії визначає якість взаємин "керівник - помічник» і якість спільної роботи. Ефективна взаємодія не означає цілковитої згоди. Воно означає взаєморозуміння.

Будь-який процес комунікації включає передачу і прийом повідомлення. Іншими словами, процес взаємодії, в тому числі між керівником і помічником, має два головних аспекти: вираз і сприйняття.

Спілкуватися з керівником можна по-різному: особисто, по внутрішньому і зовнішньому телефону, по електронній пошті і навіть шляхом обміну записками. Не можна стверджувати однозначно, що якийсь спосіб спілкування буде беззастережно ефективніше інших. Критерії вибору способу взаємодії залежать від конкретних обставин, наприклад:

o Терміновість.

o Важливість фіксування інформації.

o Складність переданої інформації.

o Прийняті правила.

o Робочі переваги керівника.

o Кінцевий результат.

І все ж з точки зору загальної стратегічної ефективності комунікації в команді «керівник - помічник» найбільш переважним і дієвим є особисте спілкування у форматі зустрічей «один на один».

П'ятнадцять хвилин щоранку і тридцять хвилин наприкінці робочого тижня - ось необхідний і достатній обсяг регулярного спілкування. Від помічників часто доводиться чути, що їх керівники занадто зайняті, щоб організовувати подібні зустрічі. Однак такий формат комунікації дозволить забезпечити значну економію часу в порівнянні з тривалістю самих зустрічей «один на один». Крім того, підвищиться і рівень якості спільної роботи. Головна мета таких зустрічей - обмін інформацією. Чим більше помічник поінформований про діяльність керівника, тим більш якісну і надійну підтримку він зможе забезпечити.

На зустрічах «один на один» вирішуються такі завдання:

· Обговорення результатів виконаної роботи;

· Складання плану робіт;

· Розстановка пріоритетів;

· Уточнення робочого розкладу;

· Виявлення потенційних проблем;

· З'ясування очікувань;

· Обмін інформацією.

Результатом будуть:

ü чітка організація та злагодженість спільної роботи;

ü досягнення загальних цілей;

ü отримання необхідної інформації;

ü отримання своєчасної зворотного зв'язку;

ü загальна економія часу;

ü почуття впевненості і власної значущості.

Зустрічі можуть бути нетривалими, але вони повинні бути регулярними: щоденними або, принаймні, через день. Зустрічі лише раз на місяць майже марні, тому що при такій періодичності неможливо передбачити розвиток подій, випереджати проблеми і оперативно і гнучко реагувати на зміни.

Важливим моментом для керівника в компанії є навчання навичкам асертивності початківців фахівців.

Очевидно, що після того, як початківця фахівця приймають на роботу в компанію, і сам фахівець, і компанія починають відчувати певні труднощі. Деякі труднощі лежать в площині компетентності: вчорашні випускники не завжди розуміють, яким чином теоретичні знання слід застосовувати в практичній діяльності. Крім того, ряд інших проблем виникає в контексті взаємодії нового співробітника з колегами і керівництвом. Дані проблеми можуть проявитися, наприклад, у вигляді того, що співробітник неправильно виконує свою роботу, а уточнити, як потрібно робити завдання побоюється через острах виглядати некомпетентним. Багато починаючі фахівці, навпаки, ведуть себе перебільшено дружелюбно, емоційно і розкуто, на жаль, не беручи до уваги, що їх невимушеність заважає колегам. Інші співробітники губляться, коли отримують зворотний зв'язок від керівництва, і замість конструктивного обговорення впадають у крайнощі, замикаючись в собі або навпаки, активно захищаючись. Нерідкі ситуації, коли починаючий спеціаліст зовсім не вміє управляти своїми емоціями. Це відбувається тому, що:

По-перше, вони виникають через недосконалість системи адаптації. У результаті замість того, щоб відповідати прийнятим у компанії стандартам, співробітники діють на підставі власних уявлень про те, як необхідно себе вести.

По-друге, значимо вплив стресу, з яким стикаються співробітники після відбору (нові люди, нові враження і т.д.).

По-третє, новачки роблять висновки про прийняті норми, грунтуючись на інформації, яка транслюється в неформальних бесідах (наприклад, в «курилках») і не завжди відповідає дійсності.

По-четверте, не знають себе, своїх особистісних особливостей, не усвідомлюють свої поведінкові стратегії.

По-п'яте, це питання виховання і загальної культури.

У багатьох компаніях ці проблеми вирішуються за допомогою адаптаційних заходів. Крім того, в процесі адаптації, компанія за допомогою внутрішнього учбового центру або зовнішніх провайдерів може запропонувати співробітникові пройти ряд тренінгів. Однак у більшості випадків це тренінги, так чи інакше пов'язані з розвитком функціональної компетентності або комунікативних навичок. Ми не заперечуємо переваг такого підходу, але, тим не менш, керуючись власним досвідом, вважаємо, що в першу чергу у початківця фахівця необхідно розвивати навички асертивності.

Переваги розвитку навичок асертивності.

Перш за все, ассертівность сприяє більш чіткому розумінню «правил гри» у компанії. Приміром, у компанії може бути налагоджена комплексна система адаптації, із зануренням в історію компанії і т.д., але попри все співробітники, наприклад, не будуть знати, чи прийнято надавати колегам зворотний зв'язок, і якщо ухвалено, то як, у якій формі це краще зробити.

Навчання навичкам асертивності розвиває почуття впевненості у нових співробітників. У ряді компаній ми помічали ситуацію, коли в процесі проходження випробувального терміну у новачка мимоволі формувалася вразливість перед колегами. Бажаючи проявити, зарекомендувати себе, новий співробітник міг зіткнутися, наприклад, з нереалістичними вимогами керівника і підкоритися ним всупереч здоровому глузду. А власні очікування він, навпаки, часто не наважувався висловити. Намагаючись подолати труднощі положення, рано чи пізно співробітник починав маніпулювати, грубо реагувати на додаткові доручення (за типом «Я й без того дуже зайнятий»), висувати в категоричній формі свої зустрічні вимоги, при цьому зайво емоціоніруя. Співробітник повинен віддавати собі звіт, як у контексті ассертивної поведінки слід говорити «ні», як поводитися з проханнями і висувати вимоги, як виражати позитивні і негативні почуття.

Багато в чому розвиток навичок асертивності необхідно самим співробітникам і пов'язане з їх позиціонуванням в компанії. Якщо співробітник пов'язує своє майбутнє з компанією, якщо компанія дає можливість розвиватися, надає такі можливості - йому важливо з самого початку правильно вибудувати «Я - бренд». Як підтвердять маркетологи, правильно спозиціонувати бренд простіше, ніж згодом займатися його перепозиціювання.

Розвиток навичок асертивності багато в чому сприяє подоланню проблеми інфантильності співробітників, щойно прийнятих на роботу. Існує думка, що сучасний працівник має набагато більше талантів, ніж це потрібно для компанії, в якій він працює. На жаль, для нас ситуація окреслюється у дещо іншому світлі. Грунтуючись на досвіді роботи в рекрутингу, ми можемо зробити висновок не про талановитості, а скоріше, про надзвичайну незрілості персоналу, що, як правило, виявляється вже на стадії відбору. Людина, який закінчив ВУЗ і не має досвіду роботи, по-перше, демонструє нічим не підтверджені амбіції. Приміром, коли співробітник, не пропрацював і місяця на позиції асистента, скаржився, що «не для того вчився п'ять років на філософському факультеті», щоб заповнювати одноманітні звіти. По-друге, такі співробітники часто вимагають для себе компенсацію, в кілька разів перевищує їх реальну вартість. Ще один приклад. Незважаючи на відсутність практичного досвіду і разом з тим високі очікування від заробітної плати, в HR-підрозділі великої компанії було прийнято рішення взяти випускника престижного ВНЗ, задовольнивши його вимоги в надії на перспективу і потенціал. З перших днів роботи молодий чоловік демонстрував «зірковість», власну незамінність і значимість, а через деякий час необгрунтовано зажадав у керівника підвищення рівня компенсації. Якщо такий працівник, крім традиційних адаптаційних заходів, пройшов би тренінг, що розвиває навички асертивності, він зумів би переоцінити свою поведінку.

Також розвиток навичок ассертивної поведінки полегшує і доповнює процес адаптації початківців фахівців. Багато в чому це доповнення полягає в практичній відпрацюванні необхідних компетенцій. Учасники, таким чином, отримують можливість не тільки ознайомитися з певними правилами, але і «опрацювати» їх.

Ситуація, в якій навчання асертивності стоїть на самому початку системи навчання, полегшує отримання та практичне застосування нових навичок.

Системне навчання принципам ассертивної поведінки дозволяє формувати корпоративну культуру компанії. Очевидно, що крім професійних навичок і знань, молоді фахівці приносять в компанію свою особистість, психологічні особливості, уявлення про культуру, цінності. Подібне різноманіття здатне часто «розмити» встановлені межі корпоративної культури. Навчання ассертивної поведінки дозволяє уникнути ситуацій, коли в одному відділі існують одні, а в іншому інші стандарти взаємодії.

Таким чином, розвиток навичок ассертивної поведінки на самому початку системи навчання має ряд переваг і очевидних переваг як для компанії, так і для самих працівників. Завершуючи розгляд даного питання, хотілося б відзначити, що навчання навичкам ассертивної поведінки включено нашою компанією в систему навчання офісних співробітників багатьох наших партнерів і клієнтів. І проявляється до даної теми інтерес, каже, на наш погляд, про своєчасність і актуальність питання.

11.

Прагнення до успіху та стимулювання праці персоналу.

Вивчаючи соціальну мотивацію, Д. Макклелланд (Гарвардський університет) і Д. Аткінсон (Мічиганський університет) систематизували фактори, які мають велике значення для управлінської діяльності: прагнення до влади та успіху, прагнення здобути визнання. Прагнення до успіху можна описати як бажання бути поміченим, одержати доступ до певних життєвих стандартів. Людина, яка прагне успіху, може вирішувати і ставити перед собою складні завдання, за які несе особисту відповідальність, прагне отримати відгуки про свою діяльність. Така людина — справжня знахідка для будь-якої організації, якщо, звичайно, це усвідомлює її керівництво, відкриваючи перед нею можливості реалізувати свій потенціал на роботі. Прагнення до влади можна представити як бажання впливати на інших, примушувати їх робити те, що вони в іншому випадку не робили б. Такий службовець хоче управляти іншими, впливати на них, отримуючи насолоду від своєї влади. Бажання отримати визнання — це прагнення до тісних дружніх зв'язків з оточуючими. Людина, що прагне до визнання, любить працювати в тісному співробітництві з колегами, чітко сприймає їхні реакції і намагається зі свого боку реагувати на них. Якщо співробітник у процесі роботи витрачає занадто багато часу на дружнє спілкування з колегами і явно отримує від цього насолоду, слід підібрати йому такі завдання, які потребують тісного контакту з іншими людьми. Управлінець повинен знати, як викликати у людини те чи інше бажання, щоб вона шукала можливість задовольнити його у процесі продуктивної праці.

Стимулювання праці передбачає створення умов, за яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціально обумовлених потреб державного службовця, формування у нього мотивів до праці. Тільки в цьому разі мотивація праці державних службовців стає інструментом управління персоналом.

Державний службовець повинен знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати державного службовця працювати, а зацікавити його працювати краще, продуктивніше.

3.Гуманізація праці та засоби психологічного впливу

Успішну мотивацію праці спонукають і інші чинники: гуманізація праці (поліпшення умов праці та відпочинку протягом трудового дня); посилення привабливості праці (насамперед підвищення її розумового, творчого характеру); можливості подальшого професійного та службового зростання, здоровий морально-психологічний клімат персоналу, продумана і науково обґрунтована система заохочення; прогресивна техніка і технологія, організація праці.

Здійснюючи управління персоналом, керівник повинен уміло використовувати заохочення і огуду - важливі засоби психологічного впливу на працівників. При цьому слід звернути особливу увагу на соціально-психологічні наслідки застосування зазначених чинників. Численними експериментами та дослідженнями доведено, що заохочення більш ефективне, ніж огуда. Зрозуміло, що здійснювати заохочення необхідно не взагалі, а за конкретну працю, яка заслуговує бути відзначеною. Позитивний вплив заохочення працівників посилюється, якщо воно буде своєчасним. Види заохочень відрізняються великою різноманітністю, і керівник у кожному конкретному випадку повинен уміти застосовувати вид заохочення, адекватний досягненню. Це положення набуває ще більшого психологічного значення при здійсненні огуди працівників за припущені ними помилки та недоліки в роботі, здійснені провини. На психологічний стан людей негативно впливає як суворе покарання за незначну провину, так і легке покарання за велику провину.

4. «Професійне вигорання» - як чинник зниження мотиваційного потенціалу персоналу

Слідством падіння значності мотивів труда стає депрофесіоналізація працівників. Турбота про підвищення професійної кваліфікації перестає бути актуальною, тому що споживчі властивості продукту праці не мають особистого змісту, не звязані із задоволенням особистих потреб.

Великий вплив на зниження мотиваційного потенціалу персоналу визначає ефект «професійного вигорання»- набір негативних психічних переживань, виснаження від тривавалого напруження, які повязані з интенсивними міжособистою взаємодією, зазнає недостньо супроводжуючими з підвищенною емоційностю. «Професійне вигорання» настає за умов, якщо працівник: оцінює свою працю як незначну; не задовілен професійним зростом; зазнає недостаток самостійності; визнає ролєву невизначенністьта як слідство нечіткі вимогидо нього; зазнає перенапруження та недонапруження.

Чим глибше розрив між тим, що працівник віддає суспільству, і тим, що він отримує за свою працю, тим менш для нього мають значення такі мотиви праці, як обов’язок перед людьми, суспільством взагалі, прагненні приносити своєю працею людям користь. Недаремно в Центрах підвищення кваліфікації державні службовці обов’язково проходять тренінги на тему «Професійне вигорання» за індивідуальною програмою. Профілактика «професійного вигоряння» державних службовців (ІV-VII категорія посади) міської та районних державних адміністрацій.

Спеціально розроблена Програма «професійного вигоряння» для державних службовців, яка дозволяє адекватно справлятися з ознаками синдрому вигоряння проводиться з 2009 року в Севастопольському Центрі підвищення кваліфікації з метою виробити у слухачів низку стресостійких та поведінкових особливостей. На практичних занятті службовцям пропонується пройти діагностичне обстеження за допомогою комп’ютерної програми. За результатами обстеження державних службовців здійснено аналіз факторів з огляду на особистість, який дає можливість викладачеві оцінити емоційний стан слухачів, з`ясувати, чи існує схильність до емоційного вигоряння. У ході семінару слухачам надані рекомендації щодо особистих, рольових, організаційних та професійних факторів, які знижують ймовірність вигоряння. У 2009 році в місті Севастополі пройшли навчання за програмою «професійного вигоряння» 72 державних службовця міської та районних державних адміністрацій; У 2010 році всього 43державних службовців.

ІІІ. Висновки

Важливим інструментом управління персоналом є оптимізація мотивації праці. Основними мотиваційними чинниками є, по-перше, результати праці з точки зору її соціальної значущості і, по-друге, матеріальне винагородження (те, що очікується, і те, що одержується). Оптимальним є така мотивація праці, яка обумовлена обома компонентами, тобто, коли при її здійсненні ураховуються, що людина усвідомлює важливість, соціальну значущість своєї праці і в той же час задоволена її винагородженням. Саме тоді досягається найбільша віддача від працівника і спостерігається його задоволення працею. На досягнення тісної єдності зазначених компонентів мотивації праці і повинен насамперед орієнтуватися новий Закон України про державну службу. Новий закон „Про державну службу” забезпечує принцип рівної оплати за рівну працю, усуваючи дискримінацію за міжвідомчим та територіальним принципом. Іншими словами, оплата праці залежатиме від змісту роботи, а не від статусу органу. Кожен громадянин, при вступі на державну службу, точно знатиме, на який розмір заробітної плати він може очікувати, йдучи на ту чи іншу посаду у разі, якщо він результативно і добросовісно виконуватиме свої посадові обов`язки. Заробітна плата буде визначатися державою як єдиним роботодавцем кожного державного службовця, а не окремим керівником на власний розсуд.– Крім того, новий закон запроваджує інститут дисциплінарної відповідальності державних службовців, визначаючи конкретні покарання за конкретні порушення правових та етичних норм.

Відповідно до частини другої ст. 33 Закону України „Про державну службу” заробітна плата державних службовців має досить складну структуру і складається з посадових окладів, премій, доплат за ранги, надбавок за вислугу років на державній службі та інших надбавок.

Концепція адміністративної реформи в Україні полягає в мотивації, стимулюванні, заохоченні державних службовців.Слід реформувати систему оплати праці державних службовців з тим, щоб забезпечити конкурентноздатність державної сллужби на ринку праці, зменшити відомчий та місцевий вплив, запобігти корупції, кардинально підвищити зацікавленність кадрів у продуктивній і якісній, ініціативній і ефективній, сумлінній і відповідальній роботі, перебуванні на державній службі та подальшоиу просуванні по кар`єрі. Цього можна досягти у разі встановлення на державній службі більшої середньої заробітної плати, ніж в галузях економіки, та не меншої, ніж у приватному секторі. Має бути вдосконалена структура оплати праці, забезпечена її справедливість і прозорість. Потрібно істотно збільшити частку посадового окладу в сукупній заробітній платі, значно піднести роль рангу державного службовця у матеріальному стимулюванні (у разі підвищення рангу заробітна платня повинна збільшуватися принаймні на 10 відсотків). Обов`язковим є посилення посадовоїдиференціації платні з урахуванням рівня відповідальності, забезпечення її швидкого зростання на початку кар`єри, також зменшення міжвідомчих і місцевих розбіжностей в оплаті праці.

Але не тільки заробітна платня та привилегії мотивують працю держслужбовця. Велике значення держава відводить навчанню держслужбовців і цілком справедливо. Надати екологу, або інженеру знання в менеджменті управління, або методології державного управління треба через спеціальні заходи підготовки та підвищення кваліфікації державних службовців.

Для того, щоб ефективно впливати на персонал, мотивуючи їх діяльність, результативно спілкуватися в різних сферах управлінської діяльності, персоналу слід опанувати теоретичні засади і власний практичний досвід, досвід інших керівників щодо визначення і урахування потреб і інтересів людей.

Управління персоналом є тією функцією, що безпосередньо впливає на успішність (результативність та ефективність) діяльності, як окремих організацій, органів, інституцій, так і системи в цілому. Вона напряму пов`язана

Зі стратегічним плануванням діяльності організації, прогнозуванням та програмуванням кадрового забезпечення, розподілом обов`язків для раціонального використання кадрів, мотивацією працівниківна досягнення результатів.Управління персоналом охоплює увесь управлінський цикл, який грунтується на чіткому визначенні кваліфікаційних критеріїв та вимог, що є основою для добору/ набору працівників, оцінювання, просування, підвищення кваліфікації.

23.-24

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Недивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, повязане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно памятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.

Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна фінкція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загальнокорпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

1. довгострокове екстраполятивне планування;

2. стратегічне планування;

3. стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загальнокорпоративного планування.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як ‘'закрита система'', яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Тому планували ‘'планування від досягнутого'', контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.

Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятивне планування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми повязується з тим, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.

Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих в цьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точки зору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загальнокорпоративному плануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми. Такий підхід було знайдено, повязувався він із стратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували 45% корпорацій із 500 найбільших.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване ‘'формальне'' стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління копрорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

1. стратегічне планування

2. тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

1. Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління.

Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми віділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву ‘'стратегічні поля бізнесу''. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному звязку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування предбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х.Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

1) процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.

2) сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.

3) під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому.Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.

4) поява більш точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного звязку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява числених нових конкурентів і т.д.

Маючи пред собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні прблеми:

1. вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.

2. направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним упрвлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати у вигляді схеми:

Місія і конкретні цілі підприємства

Аналіз зовнішнього середовища

Аналіз внутрішніх можливостей

Сильні і слабі сторони

Аналіз стратегічних прогалин

Аналіз життєвого циклу продукту

Аналіз експериментальних кривих

Стратегічні поля бізнесу

Стратегія продукту підприємства

Аналіз потенціалу підприємства

Стратегічне планування виробничої програми

Стратегічне планування потенціалу

Стратегічне планування структури

Їз неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що зодовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприєиства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину ‘'стратегічних прогалин''.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

· Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

· Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні ‘'стратегічних полів бізнесу'' та формулюванні ''портфеля''. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою ‘'портфель'' напрямків бізнесу. Концепція ‘'портфеля '' виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. ‘'Стратегічні поля бізнесу'' виділяються за такими критеріями:

1. Очікуваний темп росту ринку(попиту).

2. Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією ‘'портфеля'', вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

· система управління

· організаційна структура

· розміщення підприємства

· звязки підприємства

· правові форми

· стиль управління

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

36.-37

Під організацією здійснення інновацій розуміємо процес упорядкування елементів інноваційної системи, що забезпечує раціональне поєднання в часі й просторі всіх елементів процесу розробки та дифузії новацій з метою ефективного виконання ухвалених планових рішень з досягнення завдання і стратегічних цілей підприємства. Організація інноваційного менеджменту передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, яким надають повноваження для ухвалення та реалізації певних управлінських рішень і які є відповідальними за їх результати.

Успіх управління інноваціями залежить від організаційної моделі підприємства загалом та підрозділів, які безпосередньо є відповідальними за нововведення. Оскільки важливішою проблемою є комплектування спеціалістами і встановлення організаційної форми роботи, то необхідно вибрати організаційну структуру управління. Організаційна структура управління є сукупністю взаємопов'язаних ланок управління, розташованих на різних рівнях.

Розвиток НТП у 80-ті роки XX століття спричинив виокремлення менеджменту інноваційним процесом у самостійний вид управлінської діяльності. Внаслідок цього з'явилися гнучкі структури наскрізного менеджменту інноваційною діяльністю, що використовують горизонтальні зв'язки між підрозділами ІІДКР, служби головного технолога, виробництва, збуту.

Система менеджменту процесом інновацій передбачає створення центральних служб для координації інноваційної діяльності, формування цільових проектних груп чи центрів з розробки інновацій, організацію консультаційної допомоги у сфері інновацій. Центральні служби координації діяльності забезпечують комплексний підхід до такої діяльності: розробляють єдину науково-технічну політику, контролюють і координують інноваційну діяльність, проведену у різних виробничих підрозділах.

Спеціалізовані підрозділи — ради, комітети з розробки інноваційної політики — створюються переважно у великих організаціях, що випускають наукоємну продукцію. Завданням таких підрозділів є визначення ключових напрямів інноваційного процесу і подання конкретних пропозицій вищому керівництву для ухвалення рішень.

Служби координації, інновацій — це підрозділи, що здійснюють координацію інноваційної діяльності в рамках організації загалом, узгодження цілей і напрямів технічного розвитку, розробку планів та програм інноваційної діяльності, спостереження за розробкою інновації та її впровадженням.

Програмно-цільові групи з проведення наукових досліджень, розробки і виробництва нової продукції та технології — це самостійні господарські підрозділи для комплексного здійснення інноваційного процесу від ідей до виробництва конкретної програми. Вони створюються на середньому рівні менеджменту у складі підрозділів маркетингу, ИДКР, служб головного конструктора і технолога. Цільові групи, що створюються па тимчасовій чи постійній основі терміном па 1—5 років, сприяють ефективній організації творчого пошуку.

Програмно-цільова група також може бути організована так. Інженер-конструктор (технолог), який є автором ідеї, очолює цільову групу і безпосередньо відповідає за розробку і впровадження конкретної інновації. У цьому разі реалізується принцип гнучкого наскрізного менеджменту інноваціями, що ґрунтується на децентралізації управління.

Проектно-цільові групи мають власну систему мотивації для розробки і впровадження інновацій і підпорядковуються вищому менеджменту організації у разі вирішення питань фінансування інновацій. Зазвичай створюються невеликі групи у складі 5—15 осіб, а потім вони можуть перетворюватися в самостійні науково-виробничі підрозділи з розвитку нових сфер діяльності, що поєднують усі основні етапи науково-виробничого процесу.

Центри розвитку — це нова форма організації інноваційного процесу, що передбачає створення самостійних підрозділів, не зв'язаних з основними видами діяльності організації. Вони призначені для розробки інновацій, які скорочують витрати виробництва, підвищують якість продукції, забезпечують виробництво нової продукції, стимулюють розширення обсягу продажів і сприяють завоюванню ринкових позицій. Для стимулюванні! керівників і персоналу центру запроваджується особливий порядок. Зарплатня співробітників і винагорода менеджерів залежать від комерційних результатів діяльності центру, відтак, комерційні ризики і невдачі, пов'язані з впровадженням інновації, не спричиняють покарань за умови відсутності помилкових управлінських рішень.

Венчурні підрозділи утворюють у великих організаціях на основі створення власних фондів "ризикового капіталу" (див. докладніше питання 3 цієї теми).

Спеціалізовані централізовані фонди стимулювання інновацій створюють за допомогою частини прибутку організацій і використовують для пришвидшення впровадження інновації у виробництво. Завдяки централізованим фондам фінансують дослідження і розробки, що мають значення для діяльності всієї організації.

Консультативні чи аналітичні групи, що складаються з дослідників, менеджерів і представників функціональних підрозділів, відповідають за прогнозування розвитку технології і попиту на нову продукцію, вибір перспективних ідей, визначення тематики досліджень, координацію роботи вчених, конструкторів, технологів.

Ступінь участі різних підрозділів у розробці інновації визначається значною мірою сферою діяльності організації і характером продукції, що випускається. В організаціях з виробництва споживчих товарів визначальна роль щодо асортиментної політики належить фахівцям з маркетингу. Натомість у компаніях, що спеціалізуються на випуску продукції виробничого призначення, важливіша роль у науково-технічній політиці належить конструкторським і технологічним підрозділам.

Ініціатива розробки інновації, що надходить від керуючих маркетинговою діяльністю, представлена як результат маркетингового дослідження, що містить інформацію про потреби і попит ринку, про технологічні потреби і можливості організації, конкурентні аналоги на ринку. Коли ідеї про розробку інновації надходять від конструкторських і технологічних підрозділів, вони представлені як результат цілеспрямованої дослідницької діяльності щодо перспективних виробів і технології.

Загалом на великому підприємстві існує багаторівнева розгалужена структура, в якій управління може відбуватися за одним (чи кількома одночасно) з таких принципів:

— функціями (планування, проектування, контролювання тощо);

— територіальною ознакою (керівництво відділеннями, розташованими у різних місцях);

— цілями та завданнями (для виконання окремих напрямів проекту або спеціальних видів робіт об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над певною частиною проекту або завданням).

Організаційна модель залежить від багатьох чинників, таких як характер здійснюваних інновацій, масштаб інноваційної діяльності, її галузевої приналежності тощо.

Найпоширенішим підходом до формування підрозділів є функціональний, при якому фахівці однієї спеціальності об'єднуються у функціональні підрозділи. Проте функціональна структура у чистому вигляді не застосовується, адже управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал колективної роботи і мотивації фахівців. Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте оперативність управління може уповільнюватися внаслідок узгодження рішень міжфункціонального характеру.

Функціональну організаційну структуру використовують, зазвичай, у тих організаціях, де наявні стабільний

рівень попиту на продукцію, чіткі умови господарювання. Основні недоліки такої традиційної організаційної форми в умовах впровадження інновацій: негнучкість, нездатність змінити склад і обов'язки персоналу. В інноваційній компанії взаємодія па рівні "організація — зовнішнє середовище" відбувається па основі органічного підходу, якому властиве використання неформальних процедур, децентралізація й участь персоналу у розробці управлінських рішень, гнучкість, невелика кількість рівнів ієрархії. У таких умовах, внаслідок відсутності чітко визначених стандартів, спеціаліст керується само мотивацією, внутрішньою винагородою, а не працює під наглядом систем формального контролю.

Взаємодія на рівні "підрозділ — підрозділ" реалізується за допомогою дивізійних, проектних і матричних структур. Характерною рисою дивізійної структури є створення функціональних органів менеджменту в рамках відносно самостійного підрозділу — департаменту, відділення, дочірнього підприємства, філії. Штаб здійснює планування і розподіл основних ресурсів, а підрозділи ухвалюють оперативні рішення і відповідають за кінцевий результат та одержання прибутку. Недоліки дивізійних структур (зростання управлінського апарату, конфлікти між підрозділами за розподіл фінансових і матеріальних ресурсів) долають в організаціях, побудованих іншим чином.

Матрична структура відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності (рис. 4.1).

Для інноваційних заходів створюють тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Наявність напівавтопомних груп, які формуються для конкретного проекту, уповноважених одержувати ресурси, визначає організацію праці, якість продукції, проведення інновацій, іноді — навіть приймання па роботу.

Рис. 4.1. Матрична структура

Матрична структура дає змогу гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок їх перерозподілу між проектами, водночас зберігаючи адміністративну приналежність до відповідних функціональних відділів. Тобто, матричний принцип взаємовідносин взаємопов'язаний з функціональною структурою. Повноваження між керівником проекту та функціональним менеджером розподіляються таким чином: перший визначає завдання, методи, засоби вирішення і термін виконання, а другий — склад групи від свого підрозділу. За кінцеві результати проекту, включно з витратами коштів, часу і якістю виконання відповідає керівник проекту. З огляду на це, повинні бути налагоджені чіткі горизонтальні комунікації. За таких умов матрична структура дуже гнучка, повністю спрямована на нововведення, забезпечує високу ефективність роботи, незначні терміни розробки і оперативність роботи.

Проте с й певні недоліки. По-перше, порушується принцип ефективного менеджменту — єдність розпорядництва. Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. По-друге, може відбуватися перевантаження функціональних підрозділів, якщо одні й ті самі працівники потрібні для виконання різних проектів. Цю проблему можна вирішити за допомогою ефективнішого стратегічного планування, визначення пріоритетів за цілями та бюджетування фінансових ресурсів. Найдоцільніше використовувати управління інноваційними процесами на основі матричної організаційної структури на підприємствах, де наявна велика номенклатура продукції, яку часто необхідно оновлювати відповідно до запитів ринку.

Другим типом структури для інноваційної діяльності є проектне управління. Воно дещо схоже на матричну, адже для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка може проіснувати недовго. При цьому відповідний персонал повертається у свої підрозділи. Для реалізації цілей інноваційного розвитку створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджуються на виконанні конкретних завдань.

З погляду ефективності менеджменту, проектне управління краще за матричне: підпорядкування кожного працівника лише одному керівнику, дотримання норми керованості, раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями управління, що сприяє чіткому поділу праці, запобіганню дублювання в роботі тощо.

Принципова схема структури проектного управління представлена на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Приклад проектної структури управління

Нині у сфері високих технологій і динамічних галузях з'являються організації едхократичного типу (грец. айпосгасу — влада знань, компетенції). По-суті, це проектний тип для виконання складних і нестандартних робіт, влада базується не па формальних ієрархічних відносинах, а на знаннях і компетенції. Оскільки діяльність має творчий характер, надасться велика свобода дій, цінується вміння вирішувати проблеми, винагорода колективна, фінансові ресурси розподіляють зверху.

Отже, найпоширенішими типами організаційних структур, які здійснюють інноваційні заходи, вважаються матрична та проектна організації. Перш ніж обрати певний тип структури, необхідно визначити завдання організації для дослідницьких підрозділів у короткостроковій та довгостроковій перспективах, склад спеціалістів, потрібно налагодити плідну співпрацю між ними. Треба відзначити також необхідність належно організованих комунікацій як важливої умови раціонального менеджменту інноваціями для досягнення цілей та створений сприятливих соціально-психологічних умов. Сучасною вимогою під час створення комунікаційних мереж є використання новітніх інформаційних технологій і професійних ЕОМ з єдиною базою даних.

39.

Функції кадрової служби

У практиці готелів застосовуються найрізноманітніші підходи до структуризації служб, не кажучи вже про різну повноту набору виконуваних функцій.

Основна тенденція полягає в тому, що залежно від розмірів готелю склад підрозділів буде змінюватися: у невеликих готелях один підрозділ може виконувати функції декількох, а у ве-ликих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Відділ кадрів виконує функції організації набору і добору персоналу, включаючи тестування, а також здійснює:

- введення в посаду нових працівників;

- організацію проходження служби і планування кар'єри;

- оцінку діяльності;

- професійну орієнтацію;

- співбесіди з тими, хто звільняється.

Відділ організації заробітної плати проводить:

- аналіз посадових обов'язків;

- класифікацію робіт і їхню тарифікацію;

- розробку систем оплати і преміювання;

- перегляд тарифних ставок і індивідуальної оплати. Відділ трудових відносин із працівниками відповідає за:

- участь у колективних угодах і активне проведення погодженої політики;

- роботу зі скарг на основі партисипативних процедур, встановлених трудовими угодами, і вирішення усіх суперечок;

- сприяння розвиткові зв'язків і відносин між адміністрацією готелю і працівниками на індивідуальній і груповій основі;

- ведення особистих справ і трудової статистики.

Відділ професійного навчання і перепідготовки контролює:

- навчання, що включає інструктаж нових працівників;

- перепідготовку кваліфікованих працівників;

- підготовку навчальних матеріалів;

- відшкодування витрат на навчання за індивідуальними програмами працівникам готелю.

Відділ соціального розвитку зосереджує усі функції, пов'язані зі створенням і управлінням готельною соціальною інфраструктурою і наданням додаткових соціальних пільг працівни-кам готелю, а також їхнім плануванням, розробкою та економічним обґрунтуванням. До його ведення належать:

- колективне (групове) добровільне страхування (життя, здоров'я, від нещасних випадків);

- система пенсійного забезпечення;

- допомога в правовому захисті для працівників готелю;

- виплата компенсацій при звільненнях;

- організація відпочинку: соціальні і спортивно-оздоровчі програми (заходи).

Відділ безпеки праці і медичної допомоги виконує необхідний комплекс робіт для забезпечення безпеки на виробництві:

- розробляє стандарти безпеки;

- займається освітою в області техніки безпеки;

- надає медичну допомогу персоналові, медичне лікування і консультування;

- з'ясовує та аналізує причини відсутності працівника у готелі.

Відділ досліджень персоналу проводить дослідження питань кадрової політики і трудових відносин, включаючи зібрання зовнішньої інформації, обстежує стан морально-психологі-чного клімату в організації, а також здійснює:

- підготовку довідкових матеріалів;

- розробку форм документообігу для кадрової служби;

- розробку правил, стандартних прийомів і процедур кадрової роботи;

- ревізію.

Управління персоналом здійснюється за допомогою різних прийомів, сучасних методів роботи з кадрами для розкриття потенційних можливостей людини, створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі трудової діяльності. Основними завданнями, що стоять перед системою управління кадрами, є:

- розробка принципів роботи з кадрами готелю;

- удосконалення методів роботи з кадрами;

- організація діяльності служби з управління персоналом готелю.

Головними принципами роботи з кадрами є: індивідуалізація, демократизація, інформатизація, системність, підбір працівників з урахуванням їхньої психологічної сумісності, урахування побажань працівників при виборі форм і методів їхньої перепідготовки і підвищення кваліфікації.

Принцип інформатизації кадрової роботи передбачає застосування сучасних засобів обчислювальної техніки для процедур зібрання, передачі, обробки, збереження, видачі інформації з метою оперативного прийняття обґрунтованих кадрових рішень. Цьому сприяють оснащення кадрових служб персональними комп'ютерами і створення на їхній базі автоматизованих робочих місць працівників кадрової служби.

Принцип системності в роботі з кадрами припускає, що управління персоналом на підприємстві повинне охоплювати не окремі категорії працюючих, а весь склад персоналу, вирішувати не одномоментні завдання, а безупинно виникаючі проблеми в діяльності працівника: від його прийому на роботу, у період просування по службі і до його останнього дня роботи на підприємстві. Потрібно використовувати різні методи, засоби, прийоми роботи з персоналом, а не випадково прийняте під впливом настрою рішення.

Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентноздатності і виживання готелю. Під управлінням кадровими ресурсами звичайно розуміють усю сукупність організаційних заходів, спрямованих на оптимальне формування колективу і повне використання його здібностей у виробничому процесі (політика підбору і наймання працівників, розвиток кар'єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, відхід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємини і зв'язки, розвиток колективу, творча об-становка, підготовка персоналу, управління конфліктними ситуаціями). Для досягнення успіху на ринку готель повинен мати у своєму розпорядженні стабільний персонал.

Система управління кадрами являє собою комплекс цілей, завдань і основних напрямків діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на забезпечення постійного росту ефективності виробництва, продуктивності праці і якості роботи. Вона складається з декількох підсистем, що виконують відповідні функції: підсистема підбору і розміщення кадрів; підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і зростання професійної майстерності; підсистема якості праці і методів її оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності.

Усі вони пов'язані єдиною метою готелю - підвищенням продуктивності праці на основі максимально можливої реалізації здібностей працівників. Усі підсистеми спрямовані на те, щоб потенційні здібності працівника в умовах готелю цілком розкрилися.

40.

Поняттям реклами на міжнародному рівні вважається оплачена комунікація, яка здійснюється за допомогою засобів масової інформації з метою переконання або впливу на ауди-торію.

Стандартне визначення реклами включає в себе п’ять ос-новних елементів:

1) оплата різних форм комунікації (особистої і масової);

2) ідентифікація спонсора, який оплачує новини, запропо-новані в рекламі;

3) намагання ознайомити покупця з товаром або послу-гою та переконати його, тобто примусити прийняти рішення;

4) передача рекламного повідомлення декількома різними видами засобів масової інформації (ЗМІ) з метою залу-чення більшої аудиторії потенційних покупців;

5) відсутність персоніфікації, оскільки реклама є однією з форм масової комунікації.

Використовуючи інтерактивні засоби світової комп’ютер-ної мережі, рекламодавці можуть збільшити задоволення потреб масового покупця. Але це не те ж саме, що індивідуальна зустріч з кожним споживачем для обговорення якого-небудь товару або послуг. Тут важливо те, що інтерактивна реклама також доходить до широкої аудиторії, як і звичайна реклама.

Розділ I

Існує дев’ять основних типів реклами.

1. Реклама торгової марки. Це так звана національна реклама споживача. Головна увага в цій рекламі приділяється створенню образу та забезпеченню довгострокового упізна-вання торгової марки. Всі її зусилля підпорядковані головному: побудувати чітке уявлення про торгову марку будь-якої продукції.

2. Торгово-роздрібна реклама. Вона має локальний характер і сфокусована на торговій мережі або сфері послуг, де мо-же продаватися безліч різновидної продукції чи можуть про-понуватися конкретні послуги. В її відомостях оголошується про продукцію, яка доступна на локальному рівні, стиму-люється приплив покупців або споживачів послуг в місце, що рекламується, і робиться спроба створити добре розпізнаний образ цього місця. У торгово-роздрібній рекламі акцентується увага на ціні, доступності товарів і послуг, місці знаходження підприємства та часи (режим) його роботи.

3. Політична реклама. Вона використовується для підштовхування людей, наприклад, голосувати тільки за них.

4. Реклама в довідниках. Такий тип реклами необхідний для людей, щоб вони мали можливість дізнатися, як і де прид-бати певну продукцію або отримати необхідну послугу.

5. Реклама з безпосереднім відгуком. Це використання будь-якого рекламного середовища. Але цей тип реклами відрізняється від національної або торгово-роздрібної спро-бою стимулювати прямий продаж за замовленнями. Покупцю достатньо відгукнутись по телефону або по пошті, і товар буде доставлений йому тим чи іншим способом.

6. Ділова реклама. Вона вимагає повідомлень, спрямова-них роздрібним торговцем на: оптовика; дистриб’ютора; про-мислового підприємства-покупця; спеціаліста-професіонала (наприклад, адвоката, лікаря та ін.). Ділова реклама, як правило, сконцентрована в публікаціях з бізнесу, галузевих та про-фесійних журналах, містить ясний, технічно насичений текст та ілюстрації, що властиво для цього типу реклами.

М.Д. Пазуха, М.В. Ігнатович Реклама у підприємницькій діяльності

7. Інституціональна реклама, або корпоративна. Її особ-ливістю є те, що вона спрямована на дізнання про корпорації або має на меті звернути увагу громадськості щодо точки зору відповідної організації.

8. Соціальна реклама. Передає повідомлення, що пропа-гує яке-небудь позитивне явище, наприклад, відмовлення від спиртного при керуванні автомобілем або заклик до щирого поводження з дітьми.

9. Інтерактивна реклама. Нею забезпечується індивіду-альний споживач, який має комп’ютер і доступ до Інтернету.

Основними функціями реклами можна вважати:

1. Інформування про марку або товар. Реклама часто не містить детальної інформації, але надає споживачеві актуальні відомості, які допомагають йому прийняти рішення. Зміст цих відомостей залежить від потреб цільової аудиторії. Напри-клад, у випадку купівлі куртки або плаща надається тільки ціна і адреса торгового підприємства.

2. Підштовхування до дій. У багатьох випадках спожи-вачі неохоче міняють свої звички. Реклама пропонує спожива-чу переключитись на нову марку за допомогою надписів та ма-люнків. Всі засоби можливі: вигода, якість, низька ціна, га-рантії.

3. Нагадування і підкріплення. Так як споживачі часто забувають, чому купили певну марку холодильника або праль-ної машини, реклама зобов’язана постійно нагадувати назву марки, її переваги, вартість та ін. Ті самі повторні повідомлен-ня запрошують купити товар ще раз. Більшу частину цієї функції виконує телереклама.

Реклама має важливу роль у бізнесі і суспільстві. Головна її спрямованість маркетингово-комунікаційна, економічна та соціальна.

Відомо, що маркетинг включає механізм передачі інфор-мації покупцям, який називається маркетинговою ко-мунікацією або просуванням. Цей механізм складається з чо-тирьох родинних способів комунікації: реклами; стимулюванРозділ I

ня збуту; паблік рілейшнз (висвітлення в новинах по мас-медіа); особистого продажу. Отже реклама — це одна із форм масової комунікації. Вона передає різні типи інформації, на-правленої на досягнення порозуміння між продавцями і по-купцями. В економічному плані реклама вимагає дві системи поглядів.

Перша — теорія могутності ринку. Вважається, що реклама є засобом переконання збільшити диференціацію товарів і зменшити готовність споживача користуватись аналогічними товарами фірм-конкурентів. Відповідно цієї системи поглядів реклама зменшує еластичність попиту в ціні. В результаті во-на сфокусована на якості продукції, широкому асортименті та приємній атмосфері відпочинку (наприклад, для невеликої мережі ресторанів).

Друга — теорія економічної інформації. Вважається, що еластичність цін сприяє усвідомленню споживачів про якість близьких замінників даної марки. Основне допущення цієї рекламно-інформаційної моделі полягає в тому, що реклама інформує про альтернативи і підвищує цінову еластичність, за якої невеликі зміни ціни призведуть до значної зміни попиту.

Виконуючи соціальну роль, реклама інформує про нову або кращу продукцію і навчає як її використовувати, допома-гає порівняти вироби і їх особливості, даючи покупцю мож-ливість приймати рішення про покупку, будучи вже інформо-ваним, а також є віддзеркалює тенденції в моді та дизайні і вносить вклад у наші естетичні уявлення.

41.

ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ПІДПРИЄМСТВА ТА МАРКЕТИНГОВІ ДОСЛІДЖЕННЯ РИНКІВ

3.1. МАРКЕТИНГОВЕ СЕРЕДОВИЩЕ ПІДПРИЄМСТВА

Кожне підприємство перебуває в умовах, що постійно змінюються. Маркетингове середовище — сукупність активних суб'єктів і сил, що діють за межами фірми, впливають на її стратегію і не підпадають під безпосередній контроль [2].

Щоб успішно функціонувати на ринку, підприємство повинне чітко визначити параметри дослідження зовнішнього середовища і вибрати чинники, які найістотніше впливають на діяльність фірми. Це чинники її макро- та мікросередовища.

Зовнішнє середовище підприємства — сукупність суб'єктів господарювання, економічних, суспільних і природних умов, що діють у глобальному оточенні. Залежно від характеру впливу різноманітних факторів зовнішнє середовище поділяють на макро- і мікросередовище.

Макросередовище охоплює матеріально-технічні й економічні умови, суспільні відносини та інші чинники, що впливають на діяльність підприємства опосередковано. До них належать демографічні, економічні, політичні та інші чинники, що постійно змінюються і є джерелом постійного занепокоєння для фірми.

Мікросередовище — середовище прямого впливу на підприємство. До нього належать постачальники, посередники, конкуренти, споживачі тощо.

Класифікацію незалежних постачальників, які постачають фірмі згідно з договором необхідні для організації виробничого процесу сировину, устаткування, матеріали, комплектуючі тощо, наведено на схемі 3.1.

Схема 3.1. Класифікація постачальників

Розглянемо детальніше наведених постачальників. Ексклюзивні постачальники працюють лише з конкретною фірмою. Природно, що працювати з ними вигідно і зручно. Лояльні постачальники обслуговують як фірму, так і її конкурентів. З ними треба поводитись обережно, оскільки вони можуть бути джерелом інформації про фірму для її конкурентів. Проте лояльні постачальники можуть стати фірмі й у пригоді. Сторонні постачальники обслуговують лише конкурентів. Фірма може залучати або не залучати їх до співпраці.

Вузькоспеціалізовані постачальники постачають один товар або обмежену асортиментну кількість товарів, широкоспеціалізовані — товарну групу, комплексні — прагнуть забезпечити фірму якомога більшою кількістю необхідних їй товарів.

Посередники — підприємства, що допомагають фірмі у просуванні, збуті й поширенні її продукції.

Конкуренти — підприємства, які виробляють таку саму або аналогічну продукцію, що й обрана фірма, і реалізують її на цільових ринках цього підприємства.

Споживачі — фізичні або юридичні особи, які споживають продукцію фірми. Вони можуть бути потенційними (здатними купити певний товар) або безпосередніми (бажають і мають змогу придбати певний товар).

Внутрішнє середовище — внутрішні чинники, які впливають на діяльність підприємства. До них належать наявність основних виробничих фондів, обігових коштів, трудових ресурсів та ін.

Чинники маркетингового середовища, що впливають на роботу підприємства, наведено в табл. 3.1. Таких чинників може бути безліч, але з них необхідно вибрати лише найважливіші. Методом рег-ресійно-кореляційного аналізу визначають результуючий фактор, що відображає стан підприємства залежно від мети (ним може бути дохід, прибуток, обсяг продажу тощо):

де а. — вплив і-го чинника на діяльність підприємства; х. — стан підприємства під впливом і-го чинника.

Таблиця 3.1

Чинники макро- і мікросередовища підприємства Середовище

Інтегровані чинники

Складові

1

2

3

Географічні

Наявність природних ресурсів, види, ступінь освоєння й використання ресурсів, природні умови, роза вітрів, переважаючий атмосферний тиск, середньодобова температура повітря, вологість

Макросередовище

Демографічні

Чисельність населення, територіальний розподіл населення, частка активного населення, віковий ценз, рівень платоспроможності населення, психологічні особливості нації

Науково-технічні

Науково-технічна політика держави, рівень упровадження нової техніки та технологій, технічний рівень і якість продукції

Економічні

Ступінь державного регулювання економіки, система оподаткування, мінімальні розміри заробітної плати та пенсій

Екологічні

Екологічна безпека навколишнього середовища, екологі-зація виробництва

Політичні

Політична стабільність суспільства, взаємодія законодавчої та виконавчої гілок влади, професіоналізм політиків

Закінчення табл. 3.1 1

2

3

Міжнародні

Науково-технічне співробітництво, обсяги експорту-імпорту

Еволюційні

Основні тенденції розвитку галузей народного господарства, еволюція нації

Мікросередовище

Постачальники

Види сировини, що постачається, матеріалів, напівфабрикатів, основних виробничих фондів, обсяги постачань, ціни постачань, відстань доставки, види транспортних засобів

Споживачі

Асортимент продукції, що споживається, обсяги споживання, ціна споживання, рівень платоспроможності, тенденції розвитку тощо

Конкуренти

Ступінь освоєння ринку, якість пропонованої продукції, орієнтовні сегменти ринку, політика ціноутворення, асортимент пропонованої продукції, тенденції розвитку

Фінансово-кредитні організації

Асортимент наданих послуг, банківський відсоток за операціями, комфортність, простота оформлення документів, можливість інвестування, можливість одержання кредиту

Державні органи

Контроль за дотриманням законодавства, система керівництва, взаємовідносини з місцевою адміністрацією

Внутрішнє середовище підприємства

Безпосередньо підприємство

Середній рівень заробітної плати, забезпеченість трудовими ресурсами, організаційна структура управління, "зіграність" команди, формула успіху: команда + ідея + капітал = прибуток. Забезпеченність основними виробничими фондами, рівень використання новітніх технологій, забезпеченість фінансовими ресурсами

Цей метод потребує великої кількості розрахунків, проте точний.

Другий метод простіший і ґрунтується на принципі суб'єктивізму. На фірмі розробляють шкалу балового впливу чинників на діяльність підприємства (рис. 3.1).

Чинники, які через свій вплив набирають більше половини всіх балів (зі знаком як "+", так і "-"), є пріоритетними. Зважаючи саме на ці чинники, досліджують ринок, тобто здійснюють певну вибірку, яка дасть змогу вибрати з них ті, що найбільшою мірою впливають на діяльність підприємства.