Курс Менеджмент 3 лекции

Однако цели деятельности этих объектов не совпадают или только незначительно совпадают с целями организации. Внешняя среда определяет поведение системы - система вынуждена «вписываться» во внешнюю среду. Именно этим определяется жизнеспособность системы.

Чем быстрее и адекватнее система способна отреагировать на изменения внешней среды, тем она жизнеспособнее. Именно это, а не размеры или иные параметры организации, как системы, определяют ее судьбу в будущем. Если же система оказывается неспособной вовремя и адекватно реагировать на изменения внешней среды, то она неизбежно входит в противоречие с ней и, в конце концов – «погибает». То есть перестает существовать относительно своей генеральной цели деятельности, вошедшей в противоречие с целями окружающей среды.

Для описания системы, для ее понимания самым узловым является процесс выявление и описание цели. При этом не следует путать цель с декларативным заявлением. Декларировать, провозглашать можно многое правдоподобное. Но ни одна такая декларация не будет целью, если отсутствует четкое представление по поводу того, с помощью каких ресурсов и каким образом она будет достигаться, то есть отсутствует стратегия ее достижения. В жизни мы очень часто сталкиваемся с нереальными целями, с декларативными заявлениями, с выдачей желаемого за возможное. Причем зачастую это делается невольно, в силу неадекватной оценки окружающей ситуации и неправильной оценки возможностей использования имеющихся ресурсов. Однако не редки случаи, когда так поступают по другим причинам.

Руководитель организации всегда должен следовать жесткому правилу соответствия цели имеющимся ресурсам. Сам это правило должен исповедовать и требовать его неукоснительного соблюдения от подчиненных. Должен, быть может, обладать определенным даром быстро и адекватно оценивать реальные возможности достижения тех задач, о которых с ним идет речь, особенно со стороны подчиненных.

Цели и стратегия едины! Как невозможно определить стратегию без установления цели, так невозможно правильно сформулировать цель без проработки стратегии.

Цель - это желаемое состояние организации в действующих условиях внешней среды и внутренних ограничений (в первую очередь ресурсных) в будущем, включая определенную реакцию системы на выходе. Данное утверждение справедливо для любой подсистемы, любого элемента, согласованно действующих в системе и, соответственно, имеющих целями своей деятельности подцели общей цели системы.

Стратегия (от гр. stratѐgia – ведение войска) – искусство руководства, общий план ведения работ, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития и ресурсных возможностей.

По степени важности для управляемой организации цели могут быть:важные, то есть определяющие организацию как таковую. Не достижение этих целей означает фактически гибель организации, прекраще-

11

ние ее существования в данном виде;

желательные, то есть необходимые для улучшения деятельности организации. Частичное не достижение этих целей вполне допустимо. Но если появляется устойчивая тенденция возрастания доли не достигнутых, то это явный симптом движения к гибели организации в действующем виде;

возможные, то есть обеспечивающие повышение престижа организации. Если прослеживается устойчивая тенденция возрастания доли достигнутых таких целей, то это явный признак продолжающегося расцвета организации. Для выявления максимально возможного количества целей деятельности организации и ранжирования их по важности чаще всего используется методология построения дерева целей (рис.1.5).

Дерево целей - это ориентированный граф без циклов. Его вершиной является «Генеральная цель», то есть цель, относительно которой существует организация. Основанием же является набор подцелей, фактически раскрывающий набор средств достижения «Генеральной цели». В идеальном случае, если удастся реализовать все подцели (задачи) основания, то «Генеральная цель» оказывается достигнутой автоматически.

Именно подцели низшего уровня и определяют горизонтальную структуру организации, так как представляют собой цели деятельности первичных коллективов.

Рис. 1.5. Дерево целей.

К о н т р о л ь н ы е в о п р о с ы д л я п о в т о р е н и я

1.Может ли быть организация сложной и неформальной?

2.Что в общем случае необходимо для достижения организацией, стоящих перед ней целей?

3.Что первично: цели или организация и что мы понимаем под внешней средой организации?

4.Что, как правило, является предметом для разделения труда в организации по горизонтали, а что – при разделении труда по вертикали?

5.На основании каких факторов и условий осуществляется выделение подразделений в организации?

12

6.Какие могут быть цели у организации и с помощью какой методологии они раскрываются?

7.Что понимается под жизненным циклом организации?

8.В чем заключается основное отличие некоммерческой организации от коммерческой организации?

Тема 2. Сущность управления организацией

Аннотация Раскрыты сущность управления организацией и роль менеджеров. Рас-

смотрены вопросы возникновения и делегирования полномочий по управлению. Показано в чем заключается управленческая и исполнительская деятельность менеджера

Ключевые слова: управление, менеджмент, целенаправленность, проактивное и реактивное управление, исполнение и управление, предпринимательство, собственник, делегирование полномочий.

Рассматриваемые 1. Суть управленческой деятельности.

вопросы: 2. Полномочия по управлению, делегирование полномочий.

3.Исполнение и управление.

2.1.Суть управленческой деятельности

Управление – вид деятельности, связанный с целенаправленным воздействием со стороны субъекта, органов управления на людей, экономические технические и иные объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты, поддерживать стабильность деятельности механизмов и др.

Управление можно рассматривать как процесс и как функцию организованной системы.

Управление как процесс представляет собой воздействия на объект для обеспечения достижения конкретной цели. В управлении участвуют:

объект, которым управляют;

субъект, который осуществляет управление;

данные или сигналы, обеспечивающие собственно управление;

данные, поступающие от объекта управления к управляющему субъекту и осуществляющие обратную связь.

Однако не надо забывать, что это механистический подход, дающий представление о сущности управления только с одной стороны.

Управление как функция организованных систем различной природы (биологических, технических, социально-экономических), является деятельностью, обеспечивающей сохранение определенной структуры систе-

13

мы, поддержание режима еѐ деятельности (внутреннего режима функционирования), реализацию целей, в том числе путем программных действий.

В нашей стране также широко распространен термин «менеджмент», по отношению к социально-экономической организации практически означающий то же самое, что и управление.

Менеджмент (management - управление, заведование, руководство) – управление, как вид деятельности, связанный с руководством людьми, в самых разнообразных организациях; умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Можно пытаться по-всякому описывать и раскрывать сущность управления и менеджмента. Однако по существу разница заключается в том, что эти слова в русском и английском языках имеют во многом отличающееся значения, которые раскрывают толковые словари этих языков.

Управление это:

1)функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей;

2)процесс воздействия на объект для обеспечения конкретной цели. В управлении участвуют: - объект, которым управляют; - блок, который осуществляет управление;

3)деятельность органов государственной власти (government, administration);

4)любая руководящая деятельность, управление организацией

(management);

5)крупное подразделение какого-нибудь государственного или иного учреждения (board, directorate, department);

6)вид подчинительной синтаксической связи, при которой главенствующий компонент словосочетания требует постановки зависимого компонента в определенной грамматической форме, причем форма главенствующего слова не вызывает изменения формы управляемого слова (напр., глагол "желать" управляет винительным и дательным падежами: "желать счастья молодым").

Management (англ.) – руководство, управление от manage:

1)вести дела;

2)руководить работами;

3)управлять людьми, организацией;

4)администрация – управленческая структура;

5)справляться.

Исследования показывают, что управленческая работа очень существенно отличается от другой производственной работы. Если производственный рабочий изо дня в день, из месяца в месяц использует одни и те же свои умения и навыки, то управленец должен ежедневно приспосабливаться к меняющимся условиям, хотя и совершает повторяющиеся управленче-

14

ские работы.

П Р И М Е Р Ы:

Тракторист, овладев техникой вождения трактора в различных режимах его использования (вспашка земли, сев, боронование и т.п.) из года в год реализует одни и те же свои умения, меняя их незначительно при замене трактора на более современный.

Бригадир полеводческой бригады должен решать вопросы обеспечения работ материальными ресурсами, расстановки работающих, координации работ в зависимости от складывающихся обстоятельств и др. Должен ежегодно согласовывать с вышестоящим руководством объемы работ, условия их оценки и оплаты, и тому подобное.

Объединяя и координируя свои усилия относительно конкретных целей, многие люди и даже управленцы не задумываются о том, что они фактически осуществляют управление процессом своего труда как путем реакции, хорошо, если своевременной, на меняющиеся обстоятельства, так и путем заблаговременного прогнозирования ситуаций и разработки проектов необходимых решений на основе методов целевого подхода.

Проактивное (программно-целевое) управление в настоящее время является профессиональным подходом к управлению любой организацией. Оно опирается на знание основ научного управления предприятием и позволяет установить:

что и когда должно быть сделано;

с какими затратами должно быть сделано;

каким образом, в какой последовательности должно быть сделано;

какие результаты работы следует считать удовлетворительными;

в каких случаях и какие корректирующие действия должны быть предприняты.

Программно - целевое управление ориентировано на конечный результат. В этом подходе цель и результат неразделимы. Поэтому, управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

На практике всегда оказывается легче ставить цели, чем управлять, ориентируясь на них (так же, как легче говорить о целях, чем ставить их). Такое положение связано в основном с укоренившимся у многих руководителей «пожарным» подходом к управлению, заключающемся в том, что руководитель сосредотачивает свое внимание на решении «горящих» вопросов. Вопросов, возникших вчера и сегодня и направленных на ликвидацию «узких мест» в сиюминутной деятельности предприятия.

Причем ценность современного руководителя, к сожалению, в большей мере определяется его способностью решать «пожарные» вопросы, нежели способностью предотвращать их возникновение. Руководителя, который своевременно предупреждает возникновение многих «узких мест», мы просто не замечаем. Нам кажется, что руководитель, проводящий ежедневные оперативные совещания и обеспечивающий быстрое принятие четких решений по большинству вопросов, направленных на ликвида-

15

цию «пожаров», является более компетентным и деловым, чем руководитель, который созывает оперативные совещания гораздо реже и в основном для того, чтобы согласовать и утвердить окончательный вариант программы действий, обеспечивающей предотвращение многих «пожарных» ситуаций. Конечно, хороший руководитель должен уметь «тушить пожары», так как предотвратить их все практически невозможно.

Руководитель, сосредотачивающий свое внимание на решении «горящих» вопросов реализует, так называемое, реактивное управление. Этот подход заключается в том, что планирование действий осуществляется непосредственно перед началом их или даже в процессе этих действий. Такие планы меняются часто, в основном по причине отсутствия ясных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Примером может быть руководитель, который приходит на работу, не имея плана действий на день, и считает своим долгом реагировать на все, что происходит вокруг, и удовлетворять в первую очередь претензии тех, кто настоятельно их выставляет. В роли таковых чаще всего выступают не самые загруженные работой подчиненные. Поэтому при реактивном подходе все подчиненные имеют возможность лишний раз убедиться в том, что «кто больше кричит – тот больше имеет, а не тот – кто больше работает».

Процесс разработки и принятия управленческого решения является результатом сбора, обработки и преобразования информации, поступающей к руководителю в первую очередь от подчиненных. Поэтому для того, чтобы принять наиболее верное решение, необходимо располагать достоверной и полной информацией. Обеспечить это при реактивном подходе чаще всего не удается. Необходим подход, опирающийся на заблаговременное определение конечных результатов деятельности предприятия, которые должны выражаться в виде четко сформулированных целей. Таковым является про- граммно-целевое управление. Именно ему свойственно наличие четкого плана (программы) работ по достижению целей и вариантов (программ) решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как выход из строя оборудования, сбои в снабжении материалами и комплектующими и т.п.

При программно-целевом подходе постоянное присутствие руководителя не обязательно, так как для большинства возникающих в практике проблем всегда имеется программа действий, позволяющих наиболее лучшим образом решить проблему.

В действительности ни один из приведенных крайних случаев не встречается в чистом виде. В реальных условиях используется оба подхода. Совершенно очевидно, что ни один руководитель не может быть уверен в том, что ему удастся избавиться от необходимости реагировать на неожиданные ситуации путем широкого внедрения программно-целевого подхода. Поэтому имеет смысл говорить о преобладании того или иного подхода в целом, так как соотношение между затратами времени руководителя по этим подходам будет меняться ежедневно и ежемесячно. Однако, очевидно одно, что управление эффективнее тогда, когда усилия руководителя в

16

основном сосредоточены на программно-целевом подходе. И тем они результативнее, чем более полно учитывается при программировании действий реальные ограничения, в первую очередь по ресурсам и времени. Считается, что профессиональный руководитель должен затрачивать на осуществление программно-целевого подхода не менее 2/3 своего рабочего времени.

2.2.Полномочия по управлению, делегирование полномочий

Группе людей, пытающихся вытащить что-то тяжелое из водоѐма, необходимы простые команды: «Раз два взяли! Раз два взяли!» Не задумываясь о правильности выбора, они поручают это тому из них, кто, по их мнению, вполне справится с этой задачей – делегируют полномочия по управлению процессом вытаскивания тяжелого предмета.

Если же люди образуют артель по ведению ремонтно-строительных работ, обладая каждый необходимым набором инструментов, то они уже вполне осознано выбирают себе руководителя исходя из того, насколько он способен рационально организовать работы и, главное, провести переговоры с работодателем по поводу оплаты результатов их труда. Тем самым наделяют его полномочиями по управлению ими, то есть по распоряжению их собственностью на труд.

Если же кто-то, обладая необходимыми строительными механизмами и инструментами, набирает себе работников для выполнения конкретных работ (покупает труд на рынке труда), то он может либо сам осуществлять руководство этими работниками, либо из числа нанятых работников выбрать руководителя и наделить его полномочиями по управлению, например, бригадира для руководства бригадой. Он, являясь собственником средств производства и приобретший право использования труда наемных работников, делегирует свои полномочия бригадиру по распоряжению средствами производства и оплаченным трудом. Определяет ему условия выполнения работ и устанавливает за это соответствующую оплату труда.

Таким образом, полномочия по управлению организацией возникают на основе собственности, прав распоряжаться этой собственностью.

Собственник может сам реализовывать свои права по управлению своим имуществом и приобретенным трудом нанятых им людей для выполнения работ. Может передавать свои права, то есть делегировать полномочия наемному руководителю по управлению принадлежащей ему организацией. Собственники труда, образуя трудовой коллектив, могут делегировать свои полномочия выбранному ими лицу по управлению собой и решению вопросов с работодателем об условиях выполнения работ своим коллективом. Также многочисленные собственники той или иной организации (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и др.) в обязательном порядке должны выбирать руководителя для управления своей собственностью и решением общего собрания делегировать ему полномочия по управлению этой организацией. Такой руководитель может быть выбран из числа собственников или приглашен, так ска-

17

зать, со стороны.

В любом случае права на управление организацией закрепляются за высшим должностным лицом этой организации (главой хозяйства, управляющим, директором, генеральным директором, президентом и др.) на основании соглашения учредителей организации (решения общего собрания) и/или устава организации, которые принимаются собственником (собственниками) и регистрируются в органах государственной регистрации. Соглашением сторон или уставом определяются все полномочия высшего руководителя организации и, если необходимо, других руководящих органов организации.

Для больших организаций с многоуровневым управлением уставом могут особо устанавливаться исключительные полномочия высшего должностного лица. Все другие он имеет право делегировать нижестоящим руководителям, что должно обязательно оформляться документально. Причем по отношению к некоторым значимым руководителям первого эшелона управления уставом может быть определено либо единоличное право высшего руководителя на делегирование им полномочий, либо его обязывают согласовывать их с полномочными представителями собственников, например с советом директоров.

Далее указанные руководители делегируют свои полномочия по управлению нижестоящим руководящим лицам вплоть до руководителей первичных трудовых коллективов. Параллельно терминам управление и менеджмент имеется термин предприниматель. Первые два термина, как было показано выше, имеют совершенно один смысл. Термин же предприниматель отличается от них по своему значению.

Термин предприниматель был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале XVIII века. Под предпринимателем понимается человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу, просто предпринимает новые для себя не противозаконные действия для извлечения дохода.

Сотни тысяч людей ежегодно начинают новый бизнес, реализуясь в качестве предпринимателей. Не все достигают успеха, но все предпринимают конкретные действия по созданию собственного бизнеса, по развитию имеющегося у них бизнеса в новых направлениях. Конечно же, они при этом управляют своими действиями, своим имуществом и наемными работниками.

Предпринимателем может оказаться и наемный менеджер, если он не просто действует в рамках предоставленных ему полномочий и имеющегося в организации разделения труда, а находит новые направления работ, выходит за рамки действующего в организации порядка.

2.3.Исполнение и управление

Каждый руководитель в своей повседневной деятельности выполняет два вида работ: управляет работой подчиненных и сам исполняет работы,

18

соотношения между этими видами работ могут быть различными в зависимости от уровня управления, характера управляемых работ, личных качеств руководителя и окружающих условий.

Управление составляют действия, которые сводятся к тому, чтобы добиться определенного результата «чужими руками». Все остальные действия могут быть направлены на то, чтобы лично получить конкретный результат. Выполнение этих действий и считается исполнением.

Управление и исполнение – вот составляющие труда каждого руководителя, однако далеко не каждый осознает различие между тем и другим. Более того, не каждый осознает, что основная суть его труда – это управление. Руководитель должен ясно себе представить, что, занимаясь исполнением, он наносит ущерб своей деятельности со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Это особенно важно для руководителей низшего звена (мастеров, бригадиров, руководителей творческих групп и подразделений). «Легче сделать самому, чем добиваться исполнения подчиненными» - вот один из основных методов их руководства. Конечно, личный пример лучше сотни призывов, но если к нему прибегать часто, то возможно превращение руководителя в обычного высококвалифицированного исполнителя, а подчиненных – в активных наблюдателей, больше затрачивающих времени на обсуждение результатов труда руководителя, чем на исполнение полученной работы. Все это приведет только к перегрузке руководителя, а не к эффективному выполнению работ, возложенных на весь коллектив.

Если этот вариант столь очевиден, что, казалось бы, о нем и не стоит говорить, то следует рассмотреть практически аналогичный вариант с руководителем крупной организации. У такого руководителя имеются заместители, которые должны обеспечивать выполнение конкретных функций по управлению.

П Р И М Е Р:

Заместитель руководителя организации по производству должен прорабатывать и решать вопросы, связанные с выпуском товарной продукции. Однако в большинстве организаций многие из этих вопросов решаются на уровне руководителя организации, наверное, тоже потому, что руководителю легче и привычнее проделать эту работу самому, нежели добиться исполнения ее подчиненным.

Причины подобных явлений могут быть различными, но, как правило, суть их заключается в том, что руководитель каждого уровня совершенно бессознательно стремиться подменить деятельность по управлению более привычным исполнением. В описанном случае руководитель фактически выполняет работу своего заместителя, а не руководит его деятельностью.

Имеется и второе очень важное условие – культура общества, в котором находится организация. Если в этой культуре главенствует явление, характеризующее очень ярким высказыванием «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак», то нелегко добиться от подчиненных руководите-

19

лей исполнения ими своих обязанностей. Они интуитивно будут уходить от ответственности, связанной с принятием решений, и будут стремиться передать «на верх» принятие решения.

Роль руководителя во многом зависит от уровня управления, который он занимает. По мере повышения уровня управления руководители переходят от выработки решений к управлению процессами выработки решений, т.е. на высшем уровне должны разрешаться проблемы всей организации, а на среднем и низшем – вырабатываться решения. Поэтому, очень важно, чтобы руководство высшего уровня осознавало, что его истинная роль в организации заключается в управлении процессом выработки решений, которая, в первую очередь, заключается в непрерывном совершенствовании форм и методов управления организацией.

Другой важный вывод состоит в том, что если руководитель среднего уровня управления преуспевал в выработке решений, то из этого не обязательно следует, что он может эффективно руководить процессом формирования решений на посту руководителя высшего уровня. Это равносильно предположению, что человек, легко поднимающий тяжести, может конструировать подъемные краны.

Итак, роль руководителя сводиться к тому, чтобы правильно организовать работу своих подчиненных и создать условия, обуславливающие выполнение ими поручаемых заданий. Руководитель должен стремиться

выполнять всю работу руками подчиненных.

К о н т р о л ь н ы е в о п р о с ы д л я п о в т о р е н и я

1.Что понимается под управлением и чем отличается управление от менеджмента?

2.Чем отличаются реактивное управление от программно-целевого управления? Каковы их роль и место в деятельности управленца?

3.Чем и в каких случаях определяются полномочия по управлению организаци-

ей?

4.В чѐм заключается делегирование полномочий по управлению?

5.Кто считается предпринимателем? Может ли наемный управленец оказаться предпринимателем?

6.Должен ли предприниматель быть ещѐ и управленцем?

7.Какая деятельность руководителя может быть отнесена к управленческой,

акакая к исполнительской? Каковы соотношения затрат времени управленца на реализацию той и другой деятельности?

20