1.

Управленческий процесс включает в себя контрольокончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит изопределения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации.

Если наблюдается расхождение между заданными и действительными значениями, необходимо найти причинуэтого.

Контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Контроллинг- это, прежде всего управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

В наиболее общем виде, контроллинг определяется как интегрированная система управления, которая охватывает планирования и контроль руководство и менеджмент.

планирование инвестиций финансовое планирование бюджетирование планирование прибыли

отчёты показатели индикаторы

внутренняя система контроля внутренняя ревизия

принятие решений ответственность

Рис. 1.   Функции контроллинга

2.

Концепция контроллинга

 

Рис. 4. Концепция контроллинга.

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями - различные факторы, определяющие требования к организации системы управления компанией. Эти факторы можно поделить на общие и специальные. Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления компанией. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов. Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга - внутреннюю область пирамиды.

Плановые и отчетные документы являются материальным "выходом" процессов обработки информации менеджерами фирмы.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Установление целей -определение количественных и качественных критериев деятельности предприятия.

Планирование- превращение целей предприятия в планы. Первый шаг планирования SWOT- анализ.

Управленческий учёт- основной элемент контроллинга, отражение всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выполнения плана. Управленческий учёт принципиально отличается от бухгалтерского, так как ориентирован на информационные потребности руководителей, а не на внешних пользователей.

Организация информационных потоков- сбор информации, обеспечение информационной поддержки управления.

Мониторинг- отслеживание процессов протекающих на предприятии в режиме реального времени.

Контроль- фиксирование и оценка свершившихся фактов.

7.

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА

GAP- анализ - в контексте контроллинга GAP- анализ означает анализ отклонений фактического развития ситуации от запланированного.

Портфельный анализ - подход к управлению финансами предприятия с позиций оптимального сочетания риска и доходности.

Расчёт маржинальной прибыли- с помощью метода расчёта маржинальной прибыли анализируется эффективность мероприятий в области маркетинга, ценообразования и финансов.

Сравнительный анализ - анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности.

5. Стратегический и оперативный контроллинг

С точки зрения временного отрезка выделяют два вида контроллинга:

• оперативный (0.5 – 1 год)

• стратегический (3 – 5 лет)

Стратегический и оперативный контроллинг чаще всего разносят организационно.

Стратегический контроллинг связан с инновациями, при этом высока степень неопределенности.

Стратегический контроллинг поддерживает стратегический менеджмент (руководство), но и сам нуждается в информационной поддержке в виде размытых множеств, пожеланий (численных и нечисленных) и т.п.

Стратегические приоритеты выше оперативных. Стратегический менеджмент должен выявить потенциалы. Результатом работы стратегического контроллинга являются аналитические отчеты, касающиеся возможных стратегических перспектив предприятия. Четкой процедуры стратегического планирования не существует.

Задача оперативного контроллинга – «собрать урожай» на определенном рынке с определенными ресурсами, определенным продуктом по определенной цене и т.д. Оперативный контроллинг должен обеспечить правильное выполнение порученной задачи и не может менять входные условия – ограничен рамками и должен достичь заданных значений показателей.

Оперативный контроллинг в большинстве случаев работает в периоде до года. Период обновляемости продукции может быть полгода.

Это наиболее разработанная часть и уже сложившиеся технологии управления. Уровень определенности высокий, цели можно достаточно легко выразить количественно, развит анализ отклонений. Достаточно высокий уровень реализации, все внешние ограничения являются интервальными переменными.

8.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ).

СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.

Табл. 2. Компоненты СУУ по каждой функции управления

Стадии управления	Функции управления	Компонента СУУ как инструмент оперативного контроллинга
Принятие управленческого решения	Прогнозирование Планирование	Система бюджетирования Экономико-математическая модель бизнеса, описывающая связь затраты - объем деятельности - прибыль Система подготовки и обоснования управленческих решений
Реализация решения	Организация Координация и регулирование Активизация и стимулирование	Система учета ответственности. Система оперативной управленческой отчетности Система оперативного мониторинга "план - факт
Контроль	Учет Анализ	Система управленческой финансовой отчетности. Система контроля бюджетных и внебюджетных показателей Система нормативного калькулирования