Strateg_menedzh

1. Роль страт. мен. в упр. П. Стр. – искусство полководца (генерала) – концепция достижения победы. Стр. орг-ии – совокупность ее главной цели и основных способов их достижения. Стр. разраб. топ-м. и рук. подр-ний, цехов, отделов. Стр. с точки зрения их планирования делятся: 1. проактивные – выполняет страт. планы. 2. реактивные – комплекс действий на непредвидимые ситуации. Этапы: 1. Фин. планир. (1970г.) – внеш. среда стабильная, события привычные, темп изменений низкий, предсказуемый. 2. Долгоср. планир. (1980г.) – события становятся менее привычные, темп изменения среды увеличивается, но он сравним со скоростью реакции фирмы на эти изменения, будущее предсказуемо с помощью экстраполяции (проекции прошлых тенденций в будущее). 3.Страт. пл. (1990г.) – появляется много неожиданных событий во внеш. среде, темпы изменения увеличиваются, будущее частично предсказуемо. 4. Стр. мен. (2000 – 2004гг.) – большинство событий новые, среда изменятся быстрее, чем реагирует фирма, будущее не предсказуемо. Факторы развития стр. мен.: 1. Ускорение НТ революции (прогресса) в виде биотехнических, нанотехнических, космических, ядерных; 2. Глобализация экономики; 3. Обострение конкурентной борьбы за национальные ресурсы, рынки, доходы, процветание.	2.Виды инвест. страт. Инвест. стр. – стр., наиболее выгодного распределения инвестиционных ресурсов организации, стратегия оптимизации его инвестиционного портфеля. Класс.: 1. По отраслевой направленности инвестиций: - производственная стр; - торговая (коммерческая); - финансовая (ц.б., волюта, депозиты). 2. По стадиям производственного цикла: - ресурсная (трудовые, материальные); - производственная (в производственные процессы); - маркетинговая (вложения в исследования развития рынка, реклама); - организационно-управленческие. 3. По степени риска и доходности: - маленький доход, маленький риск; - маленький доход, большой риск; - большой доход, маленький риск; - большой доход, большой риск. 4. По характеру инвест. про: - репродуктивные (уже есть на рынке); - инновационные. 5. По видам финансирования: - самофинансируемые; - с привлечением со стороны; - смешанные. Инв. портфель мо состоять из разных страт. про. и руковод. инвест. программы м/б директор, кот. нужно решить дилемму: -концентрировать инвестиции на нескольких проектах; - распределить ресурсы на большее число небольших проектов. При этом нужно держать в виду, что портфель, состоящий из более крупных проектов более доходней, но и более рисковый. 10% всех проектов является успешными. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что 1 из них будет успешным.	3.Орг-я финансир-я инвест. про. источники инв.: - бюджетное ассигнование; - иностранные инвесторы; - соб. ср. П; - финн. К. В случае нехватки соб. фин. ср. П. мо увеличить инвес. К.: 1. Вып. акц; 2. Вы. обл. и др. долгоср. обязат; 3. Обращение в различные финн. инс-ты для получения ссуды. Размещ. ц.б. м/б на открытом рынке или в частном порядке. При открытом должны продаваться неограниченному кругу инвесторов, в этом случае компания-эмитент чаще всего прибегает к услугами инв. банков за специальное вознаграждение. Такой порядок размещения ц.б. называется андерайтинг, компания-посредник – андеррайтер. Все убытки несет андеррайтер. Проектное финансир. – про явл. основным обеспеченьем предоставленных банком кредитов,т.е доходы кот. получат создаваемые П в буд.; 2. Банковское (ссудное) финн. - с полным регрессом на заемщика; - без регресса на заемщика – с ограниченным регрессом на заемщика. Регресс – обратное требование с возмещением уплаченной суммы предъявляемая одним лицом другому. 3.особые формы финн. (лизинг - долгосрочная аренда машин и обор. на срок до 20 лет. Виды : 1. Финансовый (лизинговый платеж покрывает полную большую стоимость амортизации и прибыли арендодателя); 2. Операционный (соглашение, срок которого заметно короче амортизационного периода); форфейтинг - фин. операция, превращающая коммерческий кредит в банковский. Операции п имеют срок от 1-7 лет.; франчайзинг - сочетает преим-ва кредита и лизинга. Франшиза – дог. м//у франчайзиром и франчайзингом).	4.Инвест-ая привлекат-ть про. Основной крит. (показатель) привлек. инвест. про – цена капитала (cost of Capital) – отнош. общей сумм. платежей за используемые финн. рес. к общему объ. этих рес. WACC = ∑Ki * di, wacc – взвешенная средняя ц К; Ki – цена итого источника финанс-ия; di – доля i источника в К-ле П. WACC сравнивают с внутренней нормой отдачи - IRR. Если WACC < IRR – про выгоден. Если WACC > IRR – про нев. Если WACC = IRR – нельзя оценить. 2. Цена соб. К – Cs = P * (И / И + А + М + В), Р – отнош. сум дивидендов к рыночной капитализации П; И – акционерный К; А – амортизационный фонд; М – прибыль; В – безвозмездные поступления. Цена соб. К явл. нижним пределом рентабельности для самофинансирования инв. про. 3. Цена привлеч. К – рассчит. как средневзвешенная % ст. по привлеченным финансовым ресурсам. Cinv = ∑Ki * Vi / ∑Vi, Ki – ст. привлечения финансовогоК i вида; Vi – объ. привлеч. ср. по данному источнику, в денежной ед.; m – число источников привлеч. ср. 1. Диаграмма Cash Flow (денежный поток) – потоки дох. (Дt) и потоки (Кt) расх.. 2. Чист. тек. ст. – NPV = Коэф. диск. приемлемая для инвестора норма отдачи. r = 3. Индекс доходности – IP 4. Внутренняя норма отдачи – IRR – ставка диск. при которой NPV = 0. Если r > IRR - проект выгоден. 5 Срок окупаемости – PP = I / Pk, I – размер инвестиций, Pk – ежегодный чистый доход
5.Страт-ия оптим-го разм. инв. Виды оптим. размещ. инв.: 1. Временная оптимизация – распределение инвест. про. по годам в связи с невозможностью одновременного финансирования; 2. Простр-я оптимизация – размещение инв. м/у независимыми проектами на данный момент вр. Матрица альтернатив и инв. программ. 1. Стратегическая зона хозяйствования (СЗX) – сегмент рынка, в котором работает фирма; 2. Стратегия «бизнес единица» (СБЕ) – хозяйственное подразделение крупной компании, которая ведет определенные виды бизнеса; 3. Стратегический вид бизнеса (СВБ) – та зона хозяйствования, в которой занимается бизнес единица. Может использоваться для анализа деятельности компании.	6.Типовые вар-ы финансово-инвест. страт. 1. Тип «Сам себе голова» - использ. соб. ср. П для инвестирования ограниченного круга (не больших) инв. про. Эта стр. отличается высокой надежности к ее реализации, зависит от деятельности П. 2.Тип «Любимое чадо» - использ. централизованных источников (госу-х и мун-х инв. и кредитов). Использ. стр. ограничено и связано с дефицитом гос-х средств и их недоступностью для боль-ва П. 3. «Консолидация» (объедин-е каких-либо сил в одну) –использ. широкого спектра фин-х источ-в, СК и внеш. инв. за счет акционирования банк. и комм. кредитов. Исп. для крупномасшт. страт. про. при не хватки СобСр. 4.«Консорциум» - не только консолидирование финансирования из разных источ-в, но и партнерство разл-х инвес-ов в разных сферах деят. по реализации этих про. Происходит диверсиф-я рисков в пред-ой деят. 5.«Пирамида» - вариант 3 типа при кот. усиление концентрации на реализации приоритетных про или решений. 6.«Быстрота и натиск» - исп. какого-то 1 вида финн. рес., для реализации 1 стр. про, в короткие сроки. Харак-на для мелких и средних П с высокой мобил-ю и способ-ю к адаптации к новым условиям, повышенным риском. 7. Зонтик метострат-я, харак-ся выс. степенью защиты инв. контр-ов. Взаимод. П с разл фин. инсти-ми, форм-щие рын-ю инфрас-у. «Мето»-стр. по поводу защиты основной бизнес стр. При выборе типа стр. в усл-ях конку-ой среды основным крит. явл. устой-ть П. Надо выб. стр. кот. не позволяет парт-ам поглощать П.	7.Матрица выбора основ-х страт. Для успешной деят-и любая К имеет свои конку-е преим-а, кот. опре-ся стр-им выбором. 3 базовые стратегии: 1. лидерство сниж. изд.; 2. лид-о дифференциации прод.; 3. фокусирование рын-х усилий (суть: П направ-ет внеш. силы на опред-ой группе покупа-й, на опр-м географии-ом рынке, на опр-й части прод-и, но в пределах выбранного сегмента; П выб-т стр. 1 или 2, т.о. обр-ся матрица базовой стр. Портера. Сниж. изд. 1. Движ-ие по кривой опыта; 2. Увели-ие масштаба произв-ва – возникает эффект масштаба. С т. зр. Портера наиболее опасна неопределенная стр., кот. не выбрана ни из одной из базовых стр. риски: 1стр. потери лидерства из-за: - новые конку-ты имитируют ваши сберегательные ресурсы; - неспособ-ть П уловить необх-сть смены прод-ии или Р в проц. борьбы за сниж. изд; - инфляционный рост изд. 2стр. Риск стр. диффер-ии: -большой разрыв изд. м/у наш. П и П, кот. выбрали стр. сниж. изд.; - сниж. потребностей покупателей в дифф-ии прод. дан. вида; - имитация конкурентов наших уникальных товаров. 3 стр. Риск стратегии фокусирования: - различия м/у изд-ми и модификациями товаров на широком и узкоцелевом Р могут сократиться; - конкуренты могут проникнуть внутрь нашего сектора.	8.Матрица Бостонской КГ. Корпоратив-я стр. – портф-я стр. распредел-ия К, инв. корпораций м/у отдель-ми подраздел-ми и бизнес един-ми. Портф-группа П 1 или раз-го профиля принадлеж-их 1 влыд. Виды: 1.диверсифицир-й – разно отраслевые П принадл-т 1 собств-у. 2. Синергический – группа П 1 отрасли принадл. 1 влад. кот связаны друг с другом стратегически и техноло-ки. 2 вида: 1. Вертикально-интегрированный – объед. П в портф. кот. нах-ся на рвзных стад-х бизнес проц. 2. гориз.-интегрир. – объе. П. нах. на 1 стад. Б-проц. Направл-я корпорат-ой стр. 1.приобрет. новых П в нов. отраслях; 2.укрепление имеющ-ся б-единиц; 3.прод. нежелательных б-ед-ц; 4. выход из не перспективных отраслей Р.
9.Матрица Мак-Кинси. Страт. полож. П опред.: 1.тепмы роста П; 2. рыночная доля П; 3. сравнит-я рентаб-ть П; 4. чистый дох; 5. имидж П; уровень менеджмента; 6. качество персонала.7. исследов-ий и инновации-ый потенциал П. Привлекательность Р опред.: 1.абсолютный размер Р; 2. динамика Р; 3. ценообраз-ие; 4.соци-ая роль Р; 5. экологич-е влияние; 6. нал-ая нагрузка; 7. технол-кая стабильность и динамика.	10.Методика SPACE.- страт. анализ положения П в рын-ом простр-ве с целью опред-ия необход-й страт. 4 координаты положения П.: 1. конкурентное преимущ-во П; 2.фин. полож. П.; 3. привлекательность отрасли; 4.стабильность среды. Исследователь присваивает цифровые знач. К кажд. из 4 факторов. сред. знач. 4 факт заносится в матрицу и отмеч. на графике. соедин. этих сред. знач. на кажд. оси образ-ет 4-х сторон. многоуг-к. по ориентации многоуг. опред. страт. сост. П. 1- агрессивн. сост. П. 2 – кокур-ое сост. 3 – оборонит. сост. 4 – консервативное сост. На стаб-м Р с низк. темпом роста.	12.8 страт. рын-ой конкур-ии. Разделяют 8 основных видов стратегии: 1. Товарно-рыночная стратегия. 2. Ресурсно-рыночная стратегия. 3. Технологическая стратегия. 4. Интеграционная стратегия. 5. Финансово-инвестиционная стратегия. 6. Социальная стратегия. 7. Стратегия управления. 8. Стратегия реструктуризации Все страт. делятся по 2 признакам: 1. Ориентация П, ее фокус: 1. Концентрация на потребит.; 2. Фокусирование на конкурента; 3. Фокусир. на прод.; 4. Фокусир. на экономич. эф. 2. время работы на Р: 1. старожилы, кот. ориентир-ся на установку барьеров; 2. новые учас-ки Р. Фокус Старожилы Новички Клиент 1с 1н Конкур-ты 2с 2н Прод-т 3с 3н Эффе-т 4с 4н Страт. старожил 1с. Главным инструм-ом явл. брендинг – маркетинговая деятельность по созданию долгосрочного предпочтения товару данной фирмы 2с. более соверш-ая прод. 3с. сложность технологии и прод. 4с. сниж. изд. Новички: 1н. нахождение новой ниши. 2н. развитие первонач. бизнеса. 3н. нахождение нов. прод., кот. привлечет покуп. 4н. найти новые технолог. и снизить изд. Эта модель позволяет П выбрать свою успешную стратегию.	13.Страт-ое преобраз-ие П. Перед менедж-ми П всегда стоит вопрос о преобр-ии П в соответствии с характер-м изменений внеш. среды. Направления преобразования: 1. Идеологические – относятся к организ-ой культуре. 2. Ресурсные – их цель оптимальное использование рес. 3. Организационное – направлено на улучшение качества и параметров орг-ой структуры правления. 4. Личностные – изменение сознания и компетенции отдельных сотрудников. 5. Информационное – направленное на оптимизацию информационных потоков и на формирование надежных каналов коммуникации. Измен-ия во внеш. ср. бывают: 1. Непрерывные –они происх-ят медленно, предсказуемо и П успевает к ним приспособится. 2. Прерывные – имеют резкий скачкообразный характер. Проблемой своевременной реакции является: 1. Невнимательность. 2.нерешительность. 3. Лень.

14.Разработка стратегий по Г. Минцбергу Г. Минцберг рассматривает стратегию как совокупность осуществляемых в течение определенного времени различных видов деятельности, которые включают в себя и наблюдение за происходящими внутри и вне организации событиями. Г. Минцберг утверждает, что стратегия может проявляться постепенно, осознается в процессе действий. Именно “реализация” формирует стратегию. С точки зрения Г. Минцберга правильно разработанная стратегия является результатом изучения возникающих планов, импровизаций, текущих мер адаптации и стратегических основ. Г. Минцберг выделил следующие модели стратегий:1-плановую, 2-предпринимательскую и 3-основанную на опыте. Плановая модель соответствует стратегиям, которые формируются в результате обдуманного, полностью осознанного и контролируемого мыслительного процесса. Модель предпринимательского типа определяет стратегию, которая формируется в уме лидера-предпринимателя на базе его персонального видения ситуации, тенденций ее развития и т.п. Модель обучения на опыте характеризует адаптивные (реактивные) стратегии. Подобные стратегии формируются поэтапно, циклически, при доминирующем воздействии импульсов извне, со стороны окружающей маркетинговой среды, получаемых непосредственно в ходе рыночной активности.	15.Разработка стратегических управленческих решений. Под разработкой це­лей и стратегии предприятия понимается определение тех конкретных результатов, к получению которых должно стремиться предприятие, и тех действий, с помощью которых эти результаты будут достигнуты. Ответственность за разработку целей и стратегии несет верхний уровень руководства предприятия и персонально его директор. Этапы: 1-постановка задачи по разработке стратегии; 2- а)внутренний анализ сильных и слабых сторон (эффективность направления производства, возможности технологий, менеджмент); б)анализ сценариев развития внешних факторов (экономика и политика, конкуренты, покупатели, экология и соц. факторы); 3-сравнение соответствия внутренних возможностей и динамики внешних факторов; 4-выработка вариантов стратегии (выделение приоритетных направлений, закрытие неперспективных направлений, обоснование инвестиций в новые направления); 5-обсуждение вариантов и формирование стратегий; 6-утверждение целей и задач предприятия на новый стратегический период.	18.Реинжиниринг бизнеса как новые направления стратегического менеджмента Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово). Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:-почему компания делает то, что она делает? -почему компания делает это таким способом? -какой хочет стать компания? Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы. Резкий (скачкообразный). когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми. Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.	21.Инструменты и методы стратегического менеджмента Инструментами стратегического анализа принято называть: 1)модель производственно-хозяйственной системы фирмы; 2)модель системы стратегического управления; 3)дерево цели; 4)схема жизненного цикла изделия; 5)схема жизненного цикла товаров, которые производит организация; 6)схема жизненного цикла технологий, применяемых в организации; 7) схема жизненного цикла самой организации; 8)схема жизненного цикла отрасли, в которой работает организация; 9)схема бизнес-процедур продуктов; 10)выделение стратегических хозяйственных центров. К ним относятся такие, как бизнес-единицы и стратегические производственные единицы: 1.график Портера «рентабельность- доля рынка» 2.кривая обучения 3.анализ поля сил по Ансоффу 4.СТЭП анализ 5.стратегические зоны Ансоффа 6.контактные аудитории Котлера; 7.концепция движущих сил 8.5 конкуретных сил Портера 9.ключевые факторы успеха предприятия 10.матрица продукт-рынок 11.матрица бостонской консалтинговой группы 12.матрица мак кинси и дженерал электрик 13.свот анализ 14.матрица покупатель-продавец 15.матрица жизненный цикл отрасли-конкурентные преимущества отрасли
19.Эволюция концепций менеджмента Великая индустриальная революция XVII–XIX вв. оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Именно тогда появилась потребность в талантливых управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и развития бизнеса и привести фирму к успеху, или, в крайнем случае, спасти ее от банкротства. К концу XIX – началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Классическое направление менеджмента включало:– научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт);– административный менеджмент – внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);– концепцию бюрократических организаций, предполагающую четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер). В целом период доминирования классического направления менеджмента был плодотворным – появилась наука управления, новое фундаментальное понятие, повысилась эффективность. Как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX–XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью. Во многом это было предопределено потребностями капиталистического общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а следовательно, усложнились и механизмы управления им. Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856–1915) –«Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911). Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем (1841–1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Немецкий социолог Макс Вебер (1864–1920), «бюрократией». Большинство американских теоретиков управления, высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», которая не представляет интереса для теоретика. Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент) уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм, (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу). Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мэйо (1880–1945), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Еще до получения Э. Мэйо практических результатов, их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Фоллет (1868–1933). Теория управления, доказывала Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии. Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40–60-е годы XXв. когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour – поведение) было разработано несколько теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу (1908–1970). Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой. Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моде­лей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два главных направления: произ­водство рассматривается как «социальная система», а также используются сис­темный и ситуационный анализы с применением матметодов и ЭВМ. Среди но­вых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, дивер­сификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорга­низации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент».	27.Стратегии фирмы на различных стадиях жизненного цикла продукта (товара). Модель жизненного цикла рынка представляет собой поэтапный переход от одной стадии развития к другой. Ученые выделяют четыре стадии жизненного цикла: 1.зарождение. на данном этапе рынок только начинает набирать темпы динамики роста. Темп динамики роста на этапе очень скачкообразен, поскольку у нового рынка еще нет постоянной клиентской базы, которая бы делала его развитие стабильным. Пока клиенты еще не осознали окончательной постоянной потребности в данном рынке, он будет находится на стадии своего зарождения. (Значительные затраты) 2.развитие (рост). Этот этап представляет собой частичное признание покупателями, многие из потенциальных покупателей пока еще не сомневаются в том, что лично им данный рынок необходим. Темпы динамики становятся больше. (стратегия концентрации на единст. бизнесе, вертик. интеграция (впер. и назад), гориз. (слиян. и поглощ.), расширение рынка, появление конкур-ии, появл. подроб. инф-ии. В рез-те корректировки – рыноч. ускорение, освоение нов. рыноч. ниш, продукт. развитие.) 3.зрелость. Такой этап основывается на том, что рынок уже полностью признан покупателями, которые постоянно пользуются его услугами. Рынок стабилен и непоколебим. со временем число покупателей уменьшается. (диверсификация (концентрич., конгламерац.) и горизонтальная, создание венчура (внутр., совмест.) ) 4.упадок. Рынок лишается своих покупателей. Снижение прибыли. Затем старение. (стратегия поворот, уход, ликвидация) 24.Организация выполнения стратегии фирмы Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля: 1.Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. 2.В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии: 1.Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы. 2.Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов. 3.Решения по поводу организационной структуры. 4.Проведение необходимых изменений на фирме. 5.Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.	22.Стратегия оздоровления фирмы Стратегическое управление имеет своим объектом не только поведение организации на рынке, но и преобразование ее самой, производственного потенциала, финансовой сферы, структуры, персонала, методов управления и пр. Такое преобразование осуществляется путем замены устаревших и не способных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, или дополнения их ранее не существовавшими. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность и прибыльность работы.. Потребность в организационных преобразованиях обычно возникает в связи с устареванием структуры фирмы, системы коммуникаций и методов управления. Преобразования в составе и структуре персонала обусловлены недостатком его образовательного и квалификационного уровня, конфликтами между членами организации и пр. Преобразования финансовой сферы большей частью коренятся в постоянном нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике. Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Преобразования могут одноразовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами. По последствиям преобразования можно разделить на стратегические и тактические; по направленности — на прогрессивные и регрессивные. Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропаган-дистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование). Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с текущей деятельностью организации, ее культурой, системой управления. Любые преобразования требуют определенных предпосылок, обеспечивающих их конечный успех — материальных, идеологических, организационных, кадровых и пр. Преобразования нельзя проводить без сильного лидера, которого нужно целенаправленно готовить. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования, и в то же время, предусмотрительность, осторожность, трезвый расчет служат залогом успеха. Лидер может быть выходцем из самой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки. В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, «подводные камни», пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем «висит» груз традиций, симпатий, обязательств, сковывающий преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем. Лидер не должен злоупотреблять имеющимися у него возможностями, реализуя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно), а руководствоваться четким планом действий. 25.Стратегия организационных изменений. Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям. Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются: -эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; -неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии менеджерам; -различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям. Сопротивление страт. изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно. Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами. Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большей степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.	23.Система стратегических показателей и стратегические карты Проблемы контроля реализации стратегии могут быть решены путем разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), под которой понимается система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические цели компании, используя ключевые показатели эффективности деятельности. Основное назначение системы состоит в переводе стратегии в действие, то есть в установлении и четкой реализации непосредственной связи между стратегией (долгосрочными целями) и задачами операционной деятельности (показателями, контролируемыми в рамках операционного цикла). ССП представляет целостную систему четко определенных и измеряемых индикаторов, полностью соответствующих стратегическим целям компании и связанных между собой посредством причинно-следственных связей для обеспечения достижимости целей, а также текущего контроля степени их достижения для своевременного принятия менеджментом корректирующих действий. Построение и внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги: -обследование компании с целью формализации стратегии; -создание стратегической карты для предприятия в целом; -разработку показателей и определение алгоритма их расчета; -«каскадирование» ССП на подразделения; -определение инициатив; -закрепление ССП в системе управления компанией. Стратегическая карта Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников Создание стратегической карты. ССП переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: 1) финансов; 2) клиентов; 3) внутренних бизнес-процессов; 4) персонала и организационного развития. С помощью данных проекций управляющие могут ответить на следующие важные вопросы: какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов (проекция финансов); какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего (проекция клиентов); каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего ( проекция персонала и организационного развития); в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы клиентов ( проекция внутренних бизнес-процессов). Применение ССП возможно при наличии в организации объективного осознания ее сильных и слабых сторон, сложившейся ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации.
28.Стратегии диверсификации Диверсификация - это процесс, связанный с увеличением количества видов и наименований товаров, работ, услуг, предназначенных для реализации на внутренних и внешних рынках, а также новых видов работ, услуг, которые ранее организация не могла осуществлять из-за отсутствия необходимых условий: отсутствие лицензии, недостаточность средств для закупки основных производственных фондов, недостаточный квалификационный уровень рабочей силы, отсутствие необходимых нематериальных активов. Она направлена на изменение ассортимента и номенклатуры производимой продукции, повышение ее качества и роста конкурентоспособности с Учетом спроса на рынках, что способствует повышению эффективности деятельности организаций, их платежеспособности, является важнейшим условием экономического роста организаций. Имеются два главных типа диверсификации: – связанная – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии); – несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса. Диверсификация - это стратегия, которая предусматривает выход компании в новые сферы бизнеса.Существуют такие виды стратегий диверсификации: концентрическая (вертикальная) диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация. Суть вертикальной диверсификации состоит в том, что компания начинает выпускать новые товары, которые в технологическом и маркетинговом аспекте связаны с существующим товаром. Горизонтальная диверсификация предполагает выпуск новых товаров, которые не связаны с существующими, но предназначенные для существующих потребителей компании. Конгломеративная диверсификация - стратегия, которая нацелена на производство новых товаров, которые не имеют отношения к основной деятельности компании и ее рынкам сбыта. Наиболее рискованной является диверсификация в разрезе  связанных между собой групп отраслей. Выделяют шесть альтернативных стратегий: 1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие. 2. Стратегии родственной диверсификации. 3. Стратегии неродственной диверсификации. 4. Стратегии исключения и ликвидации. 5. Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации. 6. Стратегии многонациональной диверсификации. Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.	29.Инновационные стратегии фирмы Инновационные стратегии основываются на теории жизненного цикла продукта. существует несколько типов инновационных стратегий. 1.Наступательная. Предпочитают маленькие инновационные компании. В основу данной стратегии положены принципы предпринимательской конкуренции. 2.Оборонительная. Основана на том, чтобы не отступить от уже завоеванных с боем позиций на всех рынках, в которые вступила компания. Самой основной функцией этой стратегии является соотношение затрат к результатам. Данный тип инновационной стратегии могут использовать преимущественно крупные компании. 3.Имитационная. применяют чаще всего крупные организации. Условия позволяют производить товар крупными партиями. Эти организации просто копируют идею о создании какого-либо продукта, который пользуется успехом. Их выигрыш держится на том, что маленькие компании не в состоянии обеспечить рынок необходимым количеством товара, который пользуется спросом на данный момент, к тому же благодаря производству большими партиями они могут снизить цену на товар, который «скопировали» у других компаний. Суть этой стратегии: «используй чужие идеи, пока желающих использовать эти хорошие идеи не стало слишком много. Ведь прибыль от этой идеи придется делить на всех. Инновационная стратегия строится на принципе «ВРЕМЯ-ДЕНЬГИ». Жизненный цикл продукта состоит из следующих стадий: 1.Зарождение. Появляется новый продукт. 2.Рождение. Появляется сам продукт, возможны единичные экземпляры для тестирования спроса. 3.Утверждение. Определяется, будет ли данный товар поставлен на массовое производство. На этом же этапе посредством спроса покупателей возможно зарождение нового продукта, который начнет свой жизненный цикл сначала. 4.Стабилизация. Такой период является «золотой серединой», поскольку спрос на товар уже стабилизировался, но еще не пошел на убыль. 5.Упрощение. Товар постепенно начинает «сдавать» свои позиции. Такой товар уже побывал на пике своей популярности. 6.Падение. Представляет собой спад продаж и соответственно уменьшение производства товара. 7.Исход. Окончательный спад производства товара. После этого товару предстоит последний этап его жизни. 8.Деструктуризация. Товар просто стал никому не нужен после появления более функционального заменителя	30.Эталонные стратегии развития фирмы Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок (стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта) Стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. 1.Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. 2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 1.Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. 2.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. 3.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. 1.Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. 2.Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». 3.Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. 4.Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.