11.2. Отечественные менеджеры

Специфика национальной культуры занимает особое место в системе современного

менеджмента .

Так, В.О. Ключевский пишет , что «... расчетливый великоросс любит подчас , очертя

голову , выбрать самое что ни на есть безнадежное и нерасчетливое решение ,

противопоставляя капризу природы каприз собственной отваги . Эта наклонность дразнить

счастье, играть в удачу и есть великоросское авось».

Чаадаев видел проявление противоречивости русского характера в следующем : в

деспотизме , жестокости , национализме, анархизме (внутренней свободе), доброте,

человечности , мягкости , сострадании, универсализме.

Г . Дилиганский указывает на такие социальные установки современного русского

архетипа , как терпеливость , приоритет духовного над материальным, экстенсивность ,

широта русской натуры; предрасположенность к ожиданию чудесного и внезапного

преображения жизни; экстравертность ; потребность в некоем внешнем «образце»,

подсказывающем, куда надо идти; способность впитывать инородные культурные

образования или отвергать их, защищая свою самобытность («устойчивая

неустойчивость »). Все эти стороны характера заслуживают того , чтобы их учитывать при

изучении истории успеха российского управленческого опыта .

Среди выдающихся русских хозяев прошлого можно назвать Морозовых ,

Рябушинских , Хлудовых, Третьяковых, успешно работавших на российском рынке во

второй половине XIX — начале XX в.

Ярким представителем этой плеяды был Тимофей Савич Морозов — глава

товарищества « Савва Морозов, сын и К °», представлявшего к 70- м годам XIX в. огромный

текстильный комбинат с численностью 10 тыс . работников .

Морозовский текстильный комбинат помимо 6 собственных текстильных

производств располагал 9 вспомогательными предприятиями , включая чугуно - и

медеплавильные заводы , кирпичный и газовый заводы , химические лаборатории,

механические мастерские . Производство обеспечивалось торфоразработками на

собственных « лесных дачах» общей площадью 36,5 тыс . га . Товарищество владело сетью

магазинов оптовой и розничной торговли во всех крупных городах России, имело конторы

в Ливерпуле, поставляло товары в Персию, Турцию, Монголию и Китай.

Столь широкие масштабы деятельности обусловили сложную систему управления ,

включавшую подразделения и агентуру на местах для изучения рынка и механизмы

внесения необходимых изменений в производство .

Первой и основной составляющей управленческой концепции главы товарищества

директора-распорядителя Тимофея Морозова являлся личный организаторский труд

хозяина, добросовестность и личная ответственность за дело как предпринимателя , так и

его работников .

Морозов связывал руководящие функции с правильной организацией и

эффективной постановкой дела , осуждая тех руководителей, « которые оказались

выставляющие свою амбицию и ведущие себя как начальники , а не занимающиеся

серьезным делом ». Морозов считал , что хозяин несет большую ответственность за дело ,

чем наемный работник , и его работа более эффективна. Там , где позволяли условия, в

частности, на строительных работах, он предпочитал ставить « возможно большее число

артельщиков - хозяев , а не рабочих, что и будет на первое время лучше для порядка, а

после те же самые работники превратятся в толковых артельщиков ». Использование

авторитарных методов управления зависело от уровня руководителя , но в любом случае

начальственный тон как форма проявления пустых амбиций считался недопустимым. В

таких случаях « большое дело замедляется начальственным тоном », — писал Морозов.

Сам он считал необходимым вежливое обращение к служащим , используя выражения

типа « Мне кажется, лучше было бы», «Прошу приказать», «Я бы полагал» и т.д.

Координация и контроль , осуществлявшиеся Морозовым, не исключали

обсуждения вопросов с сотрудниками перед принятием конечных решений . Морозов мог

признать свою неправоту и поддержать предложение несогласного с ним служащего .

Требуя подчинения, он при этом во многих случаях мотивировал свои распоряжения,

объяснял их. Успех дела для Морозова, даже в большей степени, чем на развитии

предприятия, основывался на добросовестности предпринимателя и особенно на высоком

качестве продукции .

В борьбе за добротность продукции Морозов придавал огромное значение

материальному наказанию за низкое качество и поощрению отличной работы.

Высокое качество тканей , нормальная работа предприятия во многом зависели от

дисциплины, поддержание которой было постоянной заботой управляющих . Вообще,

дисциплина для рабочих, тем более вчерашних крестьян , представляла огромную

проблему. Стремление Морозова обеспечить работу по правилам, по графику , борьба с

пьянством требовали значительных усилий.

Большое значение директор товарищества придавал подбору кадров ,

формированию отношений с работниками , обеспечению условий труда. Морозов

принимал в первую очередь на работу людей молодых и семейных, ожидая от них

большей ответственности и большего прока. Высоко оценивались способности к

обучению. Много внимания Морозов уделял фабричной школе, запретив отпускать из нее

учеников , не закончивших весь курс . На фабрики предпочитали брать прошедших

ученичество.

Делу Морозов отдавал всего себя . Конечно , ему , выходцу из той же

социокультурной среды , что и его рабочие, было нелегко склонять , по выражению В.

Рябушинского, «упрямую и обуреваемую соблазнами голову перед заповедями Христа».

Но именно духовные ценности « старой веры», подкрепляемые тенденциями новой

эпохи организации фабричной промышленности , способствовали формированию

управленческой концепции , основанной на принципах личной ответственности,

добросовестности и стремления к высокому качеству как гарантии сбыта .

Деятельность Тимофея Морозова, как и многих других предпринимателей,

доказывала принципиальную возможность развития системы управления , реальность

модернизации на основе православных духовных ценностей, совмещаемых с

использованием адаптированного опыта индустриальных стран.

Но такие люди жили не только в прошлой России. Умные и предприимчивые

умельцы существуют и в наше время . Один из них — Владимир Викторович Довгань.

Этот человек не отмечен правительственными наградами, но это тот человек,

который стремится делать честный бизнес ; это тот человек, который является одним из

пионеров цивилизованного предпринимательства в России. Это тот человек, который

любит людей и старается жить для них .

Владимир Викторович Довгань родился 30 июля 1964 г. в поселке Ерофей

Павлович Сковородинского района Амурской области, в рабочей семье. Отец Владимира

— Виктор Семенович Довгань, был паровозным машинистом, мать Раиса Васильевна

работала буфетчицей.

В школе Довгань учился посредственно. Плохо обстояли дела с русским языком, а

вот по физике и математике Володя успевал. Несколько неудачных столкновений с более

сильными ребятами привели Довганя в спорт. Спасительным представлялся бокс , и

Довгань поступил в секцию бокса, в дальнейшем Володя занялся греблей.

Владимир Довгань считался одним из самых перспективных молодых гребцов

страны и входил в сборную СССР. Спорт оказал большое влияние на характер Володи.

Стремление к совершенству , нагрузка через силу , стремление к цели, стремление

наверстать упущенное в случае неудач , дисциплина, режим — эти качества впоследствии

сыграли свою роль в бизнесе, которым занялся Довгань.

В 1982 г. Довгань поступил в институт , но проучиться пришлось всего полгода,

затем он пошел служить в армию . После армии Владимир вернулся в институт , где его

ждала работа в комсомоле и стройотрядах .

Довгань перевелся на 5 курс вечернего отделения института и начал работать

мастером на ВАЗе. Ему повезло в том , что он встретил уникальных рабочих — слесарей .

Было очень жаль, что эти люди, имея на плечах инженерную голову и золотые руки, не

оценивались по достоинству в то время .

Появился опыт работы с людьми. Прав у мастера было мало, а обязанностей много;

пришлось искать возможности стимулирования рабочих за пределами официальных прав .

Довелось Владимиру принимать участие в конкурсе на должность начальника цеха ,

По наивности он думал , что может занять это место, имея уже определенный опыт работы

мастером. Конкурентом Довганя был родственник кого - то из высшего начальства .

Молодому, энергичному и перспективному Владимиру дорога была закрыта. Под

руководством нового начальника работать он не хотел и перешел на стройку.

Параллельно работе постоянно шла учеба в институте. После окончания института

Довгань покинул завод навсегда .

Некоторое время Владимир был тренером в организованной им школе восточных

единоборств, но неожиданно возникла идея открыть цех по производству хрустящего

картофеля. 10 октября 1990 г. был зарегистрирован кооператив «Пландем ». В начале

работы кооператива офис был в квартире Довганя. После совещаний на кухне за чаем

было принято решение переименовать кооператив в фирму « Дока» и зарегистрировать ее

как малое предприятие. У фирмы появился офис, наняли своего юриста, и у телефона , как

в солидной организации, села секретарша .

На ходу определялись формы взаимоотношений с подчиненными: специальной

управленческой и экономической подготовки у членов команды Довганя не было.

Рост коллектива привел к изменению служебных отношений . Были созданы отделы

— производственный, конструкторский, снабжения . Был назначен офис- менеджер.

Неоднократно Довгань приобретал для своих сотрудников машины и квартиры за

счет фирмы . Он считал , что у хорошего работника голова не должна болеть о бытовых

проблемах . К своим коллегам , увлекающимся работой в фирме , Довгань относится с

большой теплотой и вниманием , понимая , что один в поле не воин.

Команда Довганя продолжала искать другие перспективные направления развития

фирмы ; в бизнесе очень важно не останавливаться на каком - либо одном направлении, а

развиваться в нескольких .

Рассматривались вопросы изготовления маслобоен и сыроделен , производства

оборудования для кафе и закусочных , оборудования для хот- догов и пиццы .

В процессе работы Довгань пришел к выводу, что успех в бизнесе может быть

достигнут безусловно , если приниматься за такое дело , которое до этого никто не делал:

организовали экспресс - доставку товаров на дом , привлекли к этой работе студентов,

которые без регламента в свободное время могли осуществить эту работу .

В «Доке» придерживались мнения, что настоящих управленцев может выявить

только практика , поэтому решили набирать молодых работников и воспитывать их уже в

процессе работы в фирме . Периодически подбором кадров занимался сам Владимир

Викторович, выясняя у претендентов , к чему они стремятся: стать исполнителем со

стабильной заработной платой — это одно, а вот если кандидат в качестве примера видел

перед собой Форда или Рокфеллера — это другое дело , к таким проявляется повышенный

интерес. После кризиса 1994 г. «Дока » взяла крен на производство продуктов. Кризис

потихоньку остался позади . Фирма « Дока» из Тольятти переехала в Москву. В Москве

Довгань решил посоветоваться с бывшим директором ВАЗа Виктором Николаевичем

Поляковым , который в свое время прекрасно управлял крупным предприятием.

После трехчасовой беседы Довгань ушел окрыленный, но важно еще и то , что,

будучи уже довольно крупным руководителем, он не пренебрег консультацией у более

старшего и опытного человека .

После всех перипетий было решено начать новый бизнес : производить водку . В

первые полгода фирма выпустила 10 отличных сортов водок различной жесткости. А

встала задача выпустить примерно 70 различных водок и настоек. Бизнес окреп.

У Владимира Довганя существует несколько принципов , которыми он

руководствуется на протяжении всей жизни:

■ служение людям ;

■ утверждение , что плохих людей не бывает . Просто люди занимают не свое место. А вот

найти человеку соответствующее его данным место — это и есть задача управленца ;

■ забота о людях . Правильная организация труда людей , справедливое и своевременное

стимулирование, ясные перспективы ведут к высокой производительности и полной

отдаче сил ;

■ сплоченная команда — это подбор единомышленников , создание оптимального

психологического климата в коллективе ;

■ единоначалие ;

■ лидер должен во всем показывать личный пример: в работе , дисциплине, одежде, речи и

т.п.;

■ руководство на местах — это посещение отдельных участков работы, беседы с

рабочими, периодическое наблюдение за процессом производства ;

■ делегирование полномочий.

С фирмой Довганя сотрудничают примерно 130 заводов. Завтра эта цифра может

значительно увеличиться. Благодаря этому торговец не будет « дергаться» по поводу того

или иного товара , ему не нужно будет носиться в поисках складов, где зачастую

находится залежалый товар. За такой формой производства и торговли будущее .

Владимир Викторович понимает, что знания специалистов и менеджеров устаревают

быстро. Поэтому в фирме постоянно проявляется забота о работниках , пополнении ими

необходимых знаний . Еженедельно в фирме ведут семинары экономисты, ученые и

известные зарубежные предприниматели .

Сегодня с уверенностью можно сказать, что знак качества — это « Довгань».

Толковые менеджеры нужны и в политике . В питерско - путинском клане Сергей

Борисович Иванов — фигура едва ли не самая пассионарная , невзирая на всю внешнюю

сдержанность .

Главный идеолог новой российской государственности, Сергей Иванов родился 31

января 1953 г. — как все ближайшие соратники Путина, в простой ленинградской семье.

Именно такое происхождение во многом определило судьбу страны сегодня: нами правят

люди, воспитанные средним советским классом. Небогатым , здравомыслящим ,

практичным и очень советским. Ибо на них - то в конечном итоге и держалась страна — на

инженерах , врачах , учителях и военных .

До совершеннолетия сына семья жила в коммунальной квартире . Отца Иванов

потерял рано , мать всю жизнь проработала на ленинградских предприятиях инженером -оптиком . Сейчас ей 78 лет.

Иванов — единственный из путинцев стопроцентный гуманитарий . Выбор вуза

был предопределен — филфак ЛГУ . В отличие от филфака московского, готовившего в те

годы главным образом невест для дипломатов, на ленинградский мог вполне поступить

хорошо подготовленный школьник, в особенности юноша .

А дальше карьера Сергея Иванова шла по накатанной колее, Не общался с

иностранцами, занимался общественной работой, не избегал субботников и спортивных

мероприятий, с блеском переводил идеологичнеишие тексты . Второй иностранный язык

был у него шведский, и его он знает не хуже английского.

Когда Иванову предложили идти во внешнюю разведку , он согласился .

Сергей Иванов женат, жена — москвичка, у них двое сыновей .

Образование у бывшего секретаря Совбеза, а нынешнего министра обороны

высшее чекистское ( в 1975 г. он окончил Высшие курсы КГБ в Минске, а еще через шесть

лет — 101- ю школу Первого Главного управления КГБ ).

С середины 90- х годов Иванов возглавляет Департамент анализа, прогноза и

стратегического планирования ФСБ. Это элитарное и весьма закрытое подразделение, там

анализируют и прогнозируют не только развитие известной конторы , речь идет о

стратегии развития страны.

Главные угрозы для национальной безопасности России Иванов обозначил с

присущей ему четкостью и откровенностью .

Главная внутренняя опасность — федерализация, распад , самоволие местных

властей, панацея от этих « болезней » — жесткая властная вертикаль. Иванов по- своему

очень прогрессивен , в особенности для генерал- лейтенанта : он всерьез озабочен

сокращением ненужных ведомств , собирается разгонять штабных генералов, которые

дальше МКАД не выезжают, — но о профессиональной армии он говорит весьма

осторожно , ничего не обещая.

Шансы Иванова на успех весьма велики , С такой оппозицией, как олигархи , с такой

прессой, с такими партиями, как в сегодняшней России, власть может смело считать, что

конкурентов у нее нет.