Статья.Гибкость персонала

Гибкость персонала — одно из условий повышения конкурентоспособности организации

06.07.2009 | 0 Комментариев  Печать

место работы, многие предпочли бы гарантию занятости. Но в условиях кризиса пожизненную занятость не в состоянии гарантировать даже крупные японские компании. Меняющаяся экономическая среда объективно требует от работника гибкости (адекватной переменам спроса на рынке труда), постоянного обновления знаний и умений, готовности перемещаться из одной организации в другую.

Анастасия КИСЕЛЕВА Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова

© «Человек и труд»,  № 7/2009

В 90-х годах в развитых странах компании стали формировать штаты сотрудников в соответствии с обстоятельствами и текущей потребностью (по принципу ”точно в срок”), работу же с постоянным контингентом (работниками практически всех категорий) — ориентировать на развитие у людей качеств, отвечающих стратегическим задачам с учетом тенденций, обусловленных глобализацией. Реализация данного подхода предполагает аудит персонала, сбор данных для сравнительной оценки кадров, отслеживание действий конкурентов, развитие транснациональной компетентности.

Организационные изменения 80-х — начала 90-х годов изменили структуру спроса на рынке труда большинства западных экономик. Фирмы начали проявлять сильную заинтересованность в поддержании подвижной базы человеческих ресурсов, которую можно расширить посредством гибкого перемещения персонала в случае изменения спроса на продукцию. Дополнительная, необходимая в связи с конкретными обстоятельствами рабочая сила привлекается из различных источников. Некоторые компании стараются создать внутрифирменный резерв работников, заинтересованных в ротации. Политика перекрестного обучения позволяет людям, когда объемы работ в каких-то подразделениях сокращаются, переходить в другие, чтобы приобрести навыки, которые могут потребоваться в дальнейшем. Результаты одного из опросов, охватившего предприятия нескольких отраслей, свидетельствуют: руководители 25-35% фирм с численностью работающих более 250 человек считают целесообразным создание подобных резервов.

Другие средства привлечения рабочей силы в соответствии с обстоятельствами включают наем людей на неполный рабочий день, работу по лизингу (срочным контрактам) и временную работу. В развивающихся странах аналогом этих мер является миграция по контрактам, связанным с конкретными проектами. Зарубежные подрядчики применяют блокирующие визы, чтобы привлечь работников на определенный период, по окончании которого им приходится возвращаться на родину.

Современные организации должны уметь быстро адаптироваться к переменам делового климата и конъюнктуры, а их руководители и работники — глубоко осознать, насколько это важно для сохранения деловых позиций и процветания. Клиенты хотят получать услуги бесперебойно — значит, нужно приноравливаться к внезапным авралам и простоям, овладевать новыми навыками, пользоваться возможностями современных технологий. В последние годы для развитых стран стало характерным сжатие рынка труда, постепенное перетекание кадров из сферы производства в сферу услуг. Эта ситуация определяет потребность в применении гибких временных рамок и условий труда для привлечения большего числа соискателей.

Гибкость — это маневренность, приспособляемость, умение реагировать на изменения. В крупных корпорациях ее достижению способствуют такие меры, как децентрализация, создание стратегических бизнес-союзов, использование передовых технологий, повышение адаптивности организационных структур, производства и рабочей силы.

Гибкость рабочей силы имеет множество ипостасей — функциональную, по численности, по времени, финансовую и др.

Профессиональная гибкость обеспечивает адаптивность работников с точки зрения навыков и обязанностей.

Функциональная гибкость предполагает мобильность и способность работников выполнять меняющиеся задания. Это может быть вызвано необходимостью интеграции — горизонтальной (работник берется за задания, прежде выполняемые другими, находящимися с ним на одном иерархическом уровне) или вертикальной (работник реализует задание, ранее выполнявшееся сотрудниками, находящимися на более высоком или низком иерархическом уровне). Основа функциональной гибкости — постоянное совершенствование и развитие профессионализма как по основной специальности, так и в смежных областях. Знания, умения, навыки людей должны постоянно отвечать актуальным требованиям.

Понятие гибкости по численности означает способность руководства варьировать количество работников в зависимости от изменений спроса на продукцию компании. Это достигается посредством найма работников на основе временных контрактов, введения практики ”нанять-уволить” (hire and fire), использования дистанционных стратегий (distancing strategies), которые подразумевают, что фирмы заключают (или прерывают) соглашения с субподрядчиками в зависимости от колебаний спроса.

Финансовая гибкость обсуждается сейчас в основном в рамках движения от унифицированных систем к более гибким соглашениям относительно оплаты труда, в большей степени учитывающим индивидуальный вклад и профессионализм при выполнении заданий. Как и другие формы гибкости, практика гибкости в части зарплаты вырабатывалась долго. Возможно, наилучшей системой оплаты труда, учитывающей вклад каждого, является сдельная — метод оплаты, широко применявшийся по отношению к работникам поколения, предшествовавшего нынешнему. Тогда же использовались дифференциальные шкалы, основанные на продажной цене товара. Соответственно, заработная плата была напрямую связана скорее с ценой и прибылью, нежели с результатами труда. Вознаграждение по результатам и другие официальные и неофициальные схемы стимулирования долгое время использовались для того, чтобы усилить взаимосвязь между выработкой и заработком.

Новейшие подходы основываются на оплате по результатам, схемах участия в прибылях и вознаграждений за услуги (комиссионные); все они преследуют цель укрепления зависимости вознаграждения от итогов работы. Думается, что в дальнейшем развитие гибкости оплаты труда будет происходить в направлении децентрализации переговоров по поводу заключения колдоговоров как в отраслях, так и в организациях, поскольку управляющие отдельных бизнес-подразделений будут пытаться заключать соглашения о заработной плате, отражающие прежде всего специфические условия их единицы, нежели условия, касающиеся компании или отрасли в целом.

С географической гибкостью связана проблема управления персоналом на расстоянии (дистанционное управление). С появлением новых технологий все больше работ выполняется на дому или в удаленном офисе. Людей, занятых в Сети полный рабочий день, не очень много, зато все больше тех, кто значительный объем работы проделывает дома, лишь временами появляясь в своем офисе. Больше других для подобной системы подходят автономные виды деятельности, не требующие постоянного общения с коллегами: такие, как ИТ или некоторые виды научной деятельности. При этом работодатель выгадывает на экономии офисного пространства, расширении диапазона потенциальных работников (поскольку удаленность места их проживания от местонахождения фирмы не играет роли), повышении производительности труда сотрудников (которые трудятся спокойно, не беспокоясь о своей семье). Преимущества, получаемые работником, — сокращение потерь времени, нервов и денег на поездки, а также гибкое рабочее время (больше возможностей сочетать работу и отдых).

Временная гибкость, или гибкость рабочего графика, — возможность составления различных расписаний рабочих часов для согласования производства с колебаниями спроса. Этот термин также употребляется, когда сотрудникам предоставляют свободу выбора рабочего расписания, зафиксированную в договорах ”с гибким графиком работы” (время начала и окончания работы не указано, но подразумевается, что имеется либо определенный период, в течение которого на работе нужно быть всем одновременно, либо количество часов, которое должно быть отработано за оговоренный контрактом срок).

Скажем, в Великобритании гибкость, касающаяся рабочего времени, все чаще стала фигурировать в трудовых договорах. Имеются в виду так называемые годовые часы (annual hours): люди должны отработать установленное количество часов за год, работая по расписанию, составляемому в начале 12-месячного цикла. В большинстве контрактов с использованием ”годовых часов” гибкость вводится посредством изменения продолжительности рабочей недели, которая может быть задана в договоре как большая в определенные (загруженные) периоды и меньшая — в периоды спада активности, либо количества смен, которых может быть меньше, чем в оговоренном объеме годового рабочего времени (разница составляет время вне расписания, когда человек непосредственно не на дежурстве, но находится в зоне досягаемости вызова и может, как только потребуется, быстро приехать и включиться в работу).

Крайним случаем временной гибкости (например, в сфере розничной торговли Великобритании) является концепция договоров ”нулевых часов” (zero-hours), согласно которой не заключается никакого формального соглашения по поводу необходимого количества отработанных часов. Вместо этого человек всегда находится в состоянии готовности (on call), работая только тогда, когда работодатель нуждается в нем, о чем он ставит работника в известность в достаточно короткий срок: например, если нужно заменить отсутствующего сотрудника. Работодателю подобные контракты предоставляют высокую степень гибкости, работнику же дают очень мало с точки зрения непрерывности и предсказуемости работы.

Опрос сотрудников таможни Алтайского края (60 респондентов в возрасте от 25 до 43 лет, из них 18 мужчин и 42 женщины) преследовал цель выявить позиции по поводу их географической, функциональной и профессиональной гибкости.

”Хотели бы работать на другом рабочем месте, по другому направлению, в другой должности, блоке, отделе” 35% опрошенных. ”Готовы к поездкам в командировки” 70% респондентов. Об уровне функциональной гибкости можно судить по следующим данным: 50% ответивших могут ”исполнять обязанности по одной-двум профессиям, специальностям, рабочим местам”; 50% — ”по более чем двум”; 40% ”смогли бы работать одновременно в нескольких организациях”; при этом 90% респондентов ”предпочли бы трудовые договоры гражданско-правовым”. ”Имеют хобби” 90% опрошенных, у 80% из них ”оно не соответствует основной работе”, что положительно влияет на гибкость персонала.

О профессиональной гибкости сотрудников свидетельствуют такие показатели: ”постоянно повышают свой профессионализм” 55% опрошенных, 45% — ”редко”; 60% — ”владеют современными методами работы по их специальности”. ”Знают иностранные языки в той мере, чтобы свободно использовать это умение в работе”, 40% опрошенных, ”умелыми пользователями ПК” считают себя 55% респондентов.

Потенциал своей гибкости респонденты оценили (по пятибалльной шкале): ”удовлетворительно” — 10%, ”хорошо” — 70%, ”отлично” — 15%.

Вывод: в целом потенциал гибкости работников данной организации используется не в полной мере.