Московский  Государственный Университет Приборостроения  и Информатики                   

Курсовая  работа по дисциплине

 «Основы  менеджмента»

На тему:

«Анализ деятельности руководителя (менеджера)»                                   

                                        Москва 2011г.

      1. Деятельность, в какой отрасли экономики для Вас является наиболее привлекательной?

Комментарий к вопросу 1:

• Что из себя представляет отрасль в настоящее время?

• Каковы перспективы развития данной отрасли?

• Чем привлекает Вас деятельность в этой отрасли?

 

     На  данный момент наиболее привлекательной мне представляется деятельность в финансовом секторе экономике, преимущественно в банковской сфере. Несомненно, что в современном мире банковская система играет важнейшую роль, являясь связующим звеном всей экономической жизни, причем не только на уровне физических и юридических лиц, но и в масштабах всего государства. В российской экономике банковская система в настоящее время довольно стабильна, хотя по основным показателям значительно отстает от банковских систем экономически развитых иностранных государств. Однако это означает возможность развития и совершенствования данной отрасли, ведь реализация провозглашенного курса на модернизацию российской экономики невозможна без существования устойчивой, хорошо функционирующей банковской системы.

     Участие в управлении конкретным, отдельно взятым банком кажется мне очень  интересным занятием, поскольку вызывает необходимость развития аналитических  способностей, постоянного тщательного  изучения складывающейся на рынке ситуации и составления прогнозов с высокой степенью достоверности.    

   

2. В какой сфере деятельности  фирмы Вы хотели бы специализироваться?

Комментарий к вопросу 2:

• Чем обусловлено Ваше желание специализироваться в этой сфере деятельности?

• Какие предпосылки Вы имеете для работы в этой сфере?

• Что Вы могли бы внести нового в эту деятельность?

 

     Мне бы хотелось специализироваться либо в сфере кредитования, либо по операциям с ценными бумагами. Скорее, все-таки второе, потому что у меня есть желание изучить фондовый рынок и хорошо разбираться в нем, к тому же сейчас это направление довольно быстро развивается. Эта деятельность предполагает, прежде всего, обслуживание клиентов на фондовом рынке, операции по векселям сторонних эмитентов, ответственное хранение ценных бумаг, доверительное управление ценными бумагами. Особенно интересной из этого перечня мне представляется деятельность по управлению ценными бумагами, потому что она требует умения быстро реагировать на изменения в окружающей обстановке, вносит в работу элементы риска и определенного творчества, ну и, конечно же, подразумевает глубокий анализ всех необходимых факторов. Для этой деятельности у меня есть все необходимые предпосылки: аналитический склад ума,  внимательность, ответственность и возможность быстрого принятия решений. 

   3. Работу, на каком уровне управления  Вы считаете приемлемым для  себя?

Комментарий к вопросу 3:

• Чем обусловлены Ваши претензии на занятие данной управленческой должности?

• Каков предполагаемый «потолок» Вашего карьерного роста?

• Что Вы предполагаете сделать (предпринять) для его достижения?

 

     Конечно, любой амбициозный человек стремится «забраться как можно выше», занять должность, наиболее приближенную к вершине управления. Если постараться смотреть на вещи объективно, наиболее приемлемой для меня была бы должность руководителя отдела  подразделения какого-либо банка, либо же должность руководителя определенного отделения банка. Прекрасно понимаю, что пробиться в топ-менеджмент любого солидного и крупного банка очень тяжело, поэтому на ближайшую перспективу такая цель кажется мне наиболее реальной и достижимой. Заглядывать далеко в будущее, вообще, по моему мнению, довольно неблагодарное и бесполезное занятие, потому что сама жизнь может внести серьезные и неожиданные изменения в любые намеченные планы, поэтому о потолке карьерного роста всерьез загадывать не приходится, главное – ответственно выполнять свою работу на каждой занимаемой должности, развиваться и приобретать новые умения и навыки.   

   4. Знаете ли Вы действительный  объем работы на этой должности?

Комментарий к вопросу 4:

• Представляете ли Вы круг обязанностей, которые Вам придется исполнять (может ли у руководителя быть ограниченный, четко очерченный круг обязанностей)?

• Что на Ваш взгляд поможет Вам выяснить круг обязанностей, которые придется исполнять?

• Кто на Ваш взгляд должен ознакомить с Вашими обязанностями?

• Существуют ли в этом плане различия между руководителями (менеджерами) разного ранга или типа (линейными и функциональными), если да, то опишите эти различия?

• Должна ли у Вас существовать должностная инструкция, перечислите основные положения, которые должны были бы в ней отражены?

 

     Современные реалии жизни таковы, что практически  любой человек, занимающий управляющую  должность, вынужден трудиться не покладая рук, причем зачастую выполняемая им работа выходит за очерченный круг должностных обязанностей. Безусловно, сразу стать руководителем не получится, поэтому первоначально ознакомиться с обязанностями начальника придется, находясь в роли подчиненного. Наблюдая за действиями своего руководителя, можно получить бесценный опыт, который пригодится позднее в моей собственной работе. Поэтому первое конкретное представление об объеме работы на этой должности можно будет получить, устроившись в соответствующий отдел и изучить ситуацию «изнутри».

     Если  говорить в общем, то на руководителе, вне зависимости от его типа (линейный или функциональный), помимо его индивидуальных трудовых обязанностей, лежит еще необходимость, не прописанная ни в каких должностных инструкциях – сплачивать коллектив, создавать комфортные условия для труда, быть хорошим психологом, организовывать работу таким образом, чтобы каждый сотрудник раскрывал свои лучшие качества. Методы влияния на коллектив разнообразны: от просьб, мотивации и стимулирования до угроз и установления жесткой дисциплины. Единого рецепта, одной модели поведения здесь нет – каждый коллектив индивидуален и требует выработки особого подхода, поэтому говорить о конкретных функциях руководителя и способах их реализации, можно, на мой взгляд, только оказавшись в этом самом коллективе. 

   5. Как часто Вы предполагаете  выполнять работу, которую можно  поручить другим?

Комментарий к вопросу 5:

• Каковы внешние и внутренние причины, обуславливающие необходимость выполнения работ, не связанных с работой по занимаемой должностью?

• Разделяете ли Вы точку зрения, что в интересах дела иногда лучше выполнить работу самому, нежели поручить ее подчиненному, в обязанности которого она собственно входит, чем это может быть обусловлено (если причин несколько, то опишите их в порядке значимости или частоты проявления)?

• Видите ли Вы возможность вообще избежать подобных ситуаций (в чем эта возможность состоит)?

 

     По  мере возникающей необходимости  приходится выполнять работу, которой  в принципе, можно избежать. Причины  этого могут быть разнообразны – указание моего непосредственного начальника; большая важность, и как следствие, высокая ответственность за результат работы, сомнения в том, что подчиненные справятся с выполнением самостоятельно, желание подбодрить работников на личном примере или показать им, как в идеале следует выполнять подобную работу и т.д.

     Избежать  таких ситуаций можно, если персонал компании в достаточной степени  квалифицирован, опытен и ответственен, чтобы не прибегать к помощи начальника, у которого хватает своих забот. Или же можно ввести различного рода дисциплинарные санкции за невыполнение своей работы, или, наоборот, стимулирующие выплаты за ее выполнение. Однако я считаю, что в интересах дела бывает лучше выполнить работу самому, нежели поручить ее подчиненному, в обязанности которого она входит, и ничего страшного в подобных ситуациях (если они нерегулярны) нет. 

   6. Легко ли Вы определяете время,  необходимое для выполнения какой-либо  работы, если Вы выполняете ее  сами?

Комментарий к вопросу 6:

• Из чего Вы исходите при планировании времени, необходимого для выполнения той или иной работы?

• Как Вы будете это делать, если работу должен будет выполнить кто-либо другой (зависит ли это от того, кто именно будет ее выполнять)?

• При планировании сроков выполнения работы для Ваших подчиненных Вы будете обычно исходить из установленных, желаемых или реально возможных сроков работы, почему?

• На кого Вы будете ориентироваться при делегировании обязанностей по выполнению отдельных видов работ (или стараться равномерно загрузить сотрудников работой, в соответствии с их квалификацией), что, по Вашему мнению, будет являться определяющим?

• Что, по Вашему мнению, является основанием для оценки реальности тех или иных сроков (собственный опыт, индивидуальные возможности данного работника, формальные нормы или что-то иное)?

• Что, по Вашему мнению, будет в действительности происходить чаще всего: совпадение или несовпадение планируемого и реально затрачиваемого времени?

• Чем чаще всего будет обусловлена причина несовпадения (перечислите и проанализируйте эти причины)?

     Чаще  всего я достаточно легко определяю  время, которое необходимо для выполнения какой-либо работы.  Я хорошо знаю свои возможности и силы, и поэтому, учитывая сложность и объем работы, спланировать свое время не составляет особой проблемы. Конечно, периодически на выполнение работы оказывают влияние и побочные факторы (так, например, плохое настроение и плохой сон тормозят процесс, а повышенная мотивация – ускоряет), но в целом, существенных изменений они не привносят.

     При планировании сроков выполнения работы для своих подчиненных я буду исходить из желаемых сроков. Даже если они не совпадают с реальными возможностями работников, стремление уложиться в срок будет подстегивать подчиненных к более быстрому выполнению своих обязанностей. Главное в данной ситуации – не допускать слишком очевидного расхождения желаемого и действительного, иначе можно достичь обратного эффекта – абсолютное отсутствие мотивации.

       При делегировании обязанностей по выполнению отдельных видов работ я буду стараться равномерно загрузить сотрудников работой, в соответствии с их квалификацией, то есть применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывая их личностные особенности. Считаю, что создать благоприятную рабочую атмосферу можно только таким образом.

     Скорее  всего, в реальности чаще можно наблюдать несовпадение планируемого и реально затрачиваемого времени. Это можно объяснить влиянием факторов, которые не учитываются при первоначальной оценке необходимого времени. Крайняя усталость, болезнь, неполадки в технике, форс-мажорные обстоятельства приводят к тому, что уложиться в заданные сроки, даже при всем желании, становится невозможно. Безусловно, влияние этих факторов должно быть изначально учтено, и первоначальная программа может быть скорректирована. 

   7. Считаете ли Вы целесообразным  составлять личный план работы, соответствующий руководящей должности:  на каждый день, неделю, декаду, месяц  (исходя, из каких принципов его  следует составлять, а если не  составлять, то почему)?

Комментарий к вопросу 7:

• В каком объеме можно спланировать деятельность руководителя (в каких направлениях деятельности)?

• В каких единицах и формах целесообразно планирование?

• Как в настоящее время Вы планируете свою деятельность?

• Следует ли сохранять, и как долго следует сохранять записи о планируемых мероприятиях (почему это следует или не следует делать)?

• Следует ли фиксировать в этих записях факт реализации планируемого мероприятия или причины его срыва?

• В каком виде Вы следует вести записи планируемых дел (календарь, еженедельник, карточки и пр.)?

• Приложите форму, которая кажется Вам наиболее удобной.

     Нет никаких сомнений, что работа на любой руководящей должности должна быть спланирована, причем как в краткосрочном периоде (день, неделя), так и на дальнейшую перспективу. Составлять план своей работы нужно для того, чтобы случайно не забыть о каких-либо делах, чтобы получить возможность взглянуть на свою работу как бы «глазами третьего лица», чтобы повысить эффективность работы, более грамотно организовать свое рабочее время и, как следствие, принести больше пользы для организации.

     Спланировать  деятельность руководителя можно абсолютно  во всех направлениях его деятельности: деловые встречи и поездки,  работа в офисе, управление подчиненными. Если речь идет о более длительном периоде времени, например, месяц, то следует наметить основные моменты, наиболее важные направления развития как отдела в целом, так и своего собственного, которые затем будут конкретизированы в недельных и дневных планах.

     В настоящее время я в конце каждой недели приблизительно очерчиваю круг своих основных дел на следующую неделю,  стараюсь равномерно их распределить по дням, чтобы не допускать «завалов», а также потом составляю (письменно или устно) ежедневный список дел, которые необходимо выполнить.

     Записи  планируемых дел каждый человек  может вести так, как ему представляется наиболее предпочтительным. На мой  взгляд, проще и удобнее обыкновенного  ежедневника с календарными датами ничего нет. К тому же такая форма  записи предполагает сохранение ранее намеченных планов, что позволяет оценивать свою деятельность в динамике (как она изменилась с течением  времени, в какую сторону) и может напомнить о каких-то событиях прошлого, невольно стершихся из памяти. 

   8. Следует ли проверять степень  выполнения порученной руководителем работы (как это следует делать, обоснуйте, почему это нужно делать именно так)?

Комментарий к вопросу 8:

• Опишите свое отношение к проверке (контролю) вообще.

• Является ли проверка исполнения необходимым элементом управленческой деятельности?

• В каких формах Вы считаете целесообразным чаще всего осуществлять проверку: публично или один на один?

• Что является основанием выбора формы проверки?

• Планируете ли Вы использовать известные, сложившиеся в организации формы проверки, или будете пытаться найти новые формы?

• Какие формы проверки Вы считаете наиболее эффективными и что реально Вы сможете использовать в своей работе?

• Какому методу проверки (и почему) Вы будете отдавать предпочтение: по истечении срока, установленного Вами, по фактическому окончанию работы, либо будете проверять выполнение по ходу работы?

• Что при проверке Вы считаете наиболее важным: факт выполнения в срок или качество выполненной работы (хотя и с опозданием)?

• Будет ли иметь ли для Вас значение при выборе формы проверки личность проверяемого?

     На  мой взгляд, контроль абсолютно необходим, причем во всех сферах деятельности человека, за исключением, пожалуй, его личной жизни. Это позволяет оценивать деятельность человека, исправлять допущенные им ошибки, наказывать за нарушения и поощрять за успех.

     Поэтому проверка исполнения однозначно является необходимым элементом управленческой деятельности. Форма этой проверки может быть разнообразна и зависит от особенностей того или иного коллектива. Лично я предпочитаю индивидуальные беседы один на один, но в определенных ситуациях полезным будет и публичное обсуждение. По моему мнению, в беседе тет-а-тет легче донести до подчиненного свои мысли и оценки качества его работы. Вместе с тем, порой публичная похвала или порицание может оказать на человека намного большее воздействие. Вопрос о выборе формы проверки следует решать, исходя из психологических особенностей подчиненного, в частности, типа его темперамента, а также с учетом сложившихся отношений между ним и начальником.

     Мне представляется, что не стоит изобретать велосипед и находить какие-то новые  формы проверок, и намного легче  и целесообразнее использовать известные  и сложившиеся в организации  формы. Предпочтение при этом я буду отдавать контролю по фактическому окончанию работы или же по окончанию установленного срока (в случае особой важности задания). Текущий контроль для меня не играет большого значения: мне не важно, каким образом и способом сотрудник выполняет свои обязанности, главное, чтобы в результате он сделал все от него требуемое. При этом качество выполненной работы для меня является более приоритетным по сравнению с временем его выполнения (опять же, за исключением ситуаций, когда есть жестко поставленные сроки, которые нарушать нельзя). 

   9. Следует ли руководителю анализировать распорядок своего рабочего дня, составлять своего рода «План мероприятий» по ликвидации обнаруженных недостатков (когда, как и в какой форме, это следует делать)?

Комментарий к вопросу 9:

• Опишите, когда и как, на Ваш взгляд, следует анализировать свой рабочий день?

• Каким образом следует "компенсировать" выявленные нерешенные вопросы?

• Какую форму перераспределения "долгов" Вам удобнее использовать: все "автоматически" переносить на другой день, перераспределять на несколько дней, оставлять без последствий (как получится)?

• Почему следует проводить анализ частичного выполнения или частичного решения вопроса?

• Как следует учитывать частичное выполнение при последующем планировании?

• Как часто у Вас возникает ощущение "завала", "текучки", "лавины дел" и т.п.?

• Каким образом Вы будете пытаться управлять этой стихией, будучи руководителем?

• Что, на Ваш взгляд, может воспрепятствовать проведению анализа рабочего дня руководителя, и какая причина может быть доминирующей?

     Анализировать свой рабочий день необходимо, это позволить выявить и устранить имеющиеся недостатки, а значит, повысить эффективность своей работы. Проводить такой анализ можно в конце рабочего дня, сопоставляя запланированные и реализованные мероприятия. В случаях, когда рабочий день нельзя назвать успешным (не успел сделать многое, или же что-то одно, но особо важное), необходимо найти причины срыва запланированных дел и принять определенные меры для недопущения этого впредь.

     Понятно, что невыполненную в течение  дня работу нужно будет выполнить когда-то в будущем. Распределять ее необходимо по степени важности: приоритетные задачи необходимо решать как можно быстрее, второстепенные обязанности можно распределить на свободные дни.

     По  моему глубокому убеждению,  «завала» и «лавины дел» можно избежать, грамотно планируя свое рабочее время. Безусловно, бывают периоды, когда объективно, вне зависимости от распределения времени,  работы становится больше, и трудиться приходиться усерднее, например, в период сессии. В таких ситуациях на помощь приходит долгосрочное планирование. Заранее зная, что, скажем, через месяц предстоит тяжелый период, можно упростить себе жизнь, максимально разгрузив это время прямо сейчас, сделав все, что можно на данный момент. Другое дело, когда эта «лавина дел» заранее неизвестна а стала следствием форс-мажора. Но от таких ситуация не застрахован, наверное, ни один человек.

     В целом воспрепятствовать проведению анализа рабочего дня может накопившаяся усталость, переутомление, пресыщение работой, когда не хочется ничего анализировать и планировать, а хочется просто отдохнуть от дел. Не вижу в этом ничего криминального, если отдых можно себе позволить, то его позволить нужно. В конце концов, мы все – люди, а не машины, и усталость свойственна каждому из нас. 

   10. Считается, что чем больше человек принимает участие в подготовке управленческого решения, тем легче оно реализуется, считаете ли Вы возможным принимать решения, не выяснив предварительно мнения других лиц, заинтересованных в этом вопросе (если да, то в какой ситуации, приведите примеры)?

Комментарий к вопросу 10:

• Возможен ли однозначный ответ на данный вопрос?

• Каким образом необходимость взаимодействия при принятии решений с вышестоящим руководством; с руководителями и менеджерами одного с Вами ранга; с подчиненными влияет на процесс принятия решения?

• Какие типы решений - по содержанию; по времени, необходимому для их принятия - допускают отсутствие согласований, а какие - нет?

• Приведите примеры для обоснования и пояснения своего поведения во взаимодействии с сотрудниками организации при принятии решений.

     Однозначный ответ на этот вопрос невозможен, так  как он определяется конкретной ситуацией. Мне кажется, ситуации, которые требуют  быстрого, оперативного принятия решения, которые протекают в условиях предельно сжатых сроков, не допускают согласования и обсуждения решения с подчиненными или другими руководителями. Здесь важна быстрота принятия решения, умение оперативно оценить обстановку и возложить на себя ответственность за это.

     Вместе  с тем, обычная, будничная работа вполне может допускать обсуждение и согласование с подчиненными. В ряде случаев это приносит положительный эффект. Например, необходимо срочно доставить определенные документы в другую организацию. Индивидуальным решением руководитель назначает ответственного за это сотрудника. Но тому плохо известен данный район города, и в поисках искомого адреса он потеряет много времени. Однако в организации есть сотрудник, который знает это место очень хорошо. По согласованию с ним, руководитель изменяет свое первоначальное решение, что, безусловно, повысит эффективность работы.

     Кроме того, очевидно, что особо важные, ключевые для всей организации решения, следует принимать на общем собрании руководителей, выслушав все мнения, ведь от подобного решения зависит деятельность всей организации в целом. Также уместно говорить о собрании руководителей отделов для выработки основной политики организации (как внутренней, так и внешней) в той или иной сфере. 

   11. На Ваш взгляд есть ли необходимость  в том, чтобы Ваши подчиненные понимали задачи, стоящие перед Вашим подразделением и организацией в целом, и были бы ознакомлены с экономической политикой организации?

Комментарий к вопросу 11:

• Всегда ли, на Ваш взгляд, задачи организации и подразделения должны (могут) совпадать (если нет, то, как они, по-Вашему, должны соотноситься)?

• Каким образом, на Ваш взгляд, должна меняется информированность о задачах организации "сверху вниз" по иерархической лестнице?

• Как, на Ваш взгляд, меняется содержание задач по мере их прохождения "сверху вниз" по иерархической лестнице (каковы причины этих изменений, если они есть)?

• До какого уровня, и в каком виде должны доводиться задачи всей организации и подразделения?

• На сколько должны быть осведомлены руководители различных уровней управления о задачах организации в целом?

• Каковы, на Ваш взгляд, должны быть задачи успешно функционирующей организации, и какие задачи приходится решать организации в период ухудшения ее финансовой устойчивости?

• Насколько детально, а также в каких формах следует доводить задачи организации до сведения подчиненных?

• Должны ли быть "тайны" от подчиненных (какие и почему)?

     Задачи  подразделения, в основном, заключаются  в том, чтобы отвечать за определенный участок работы всей организации  в целом. Поэтому, на мой взгляд, сотрудники организации, должны иметь представление и о направленности деятельности своего подразделения и об общей политике и задачах всей организации, что поможет им осознать значимость своей собственной роли. В известном смысле это помогает сплотить коллектив, объединить его общей идеей, стимулировать подчиненных к более активному труду.

     Вместе  с тем, очевидно, что высшие должностные  лица организации имеют детальное  представление о задачах компании, которое постепенно уменьшается  по мере прохождения иерархической лестницы вниз. Поэтому рядовые сотрудники, как правило, имеют самое общее, публичное подобное представление. Однако в масштабах своего участка деятельности они должны быть компетентны и не обращать внимания на задачи организации в целом. Как говорится, «делай то, что должен».

     То  же самое относится и к руководителям различных уровней, хотя не столь категорично. Они должны быть профессионалами своего дела и стремиться к максимальной эффективности работы своего подразделения, однако их задачи являются уже более глобальными, по сравнению с задачами рядового сотрудника, но, впрочем, менее глобальными, по сравнению с высшим руководством.

     Подводя итог, каждый сотрудник организации  должен иметь представление о  своей компании и о задачах, которые  она решает. Каждый сотрудник должен понимать, ради чего он работает. Это может помочь в кризисных ситуациях, когда все сотрудники, «затянув пояса» будут стараться выправить положение организации (и, как следствие, и свое тоже), в то же время в период процветания компании, это будет повышать престиж и репутацию самих сотрудников. На низших уровнях степень подобной осведомленности должна быть минимальной, иметь размытые очертания, и увеличиваться по мере повышения должностей. В этой связи, конечно, руководству не всегда следует быть предельно откровенным со своими подчиненными, то есть какие-то тайны должны оставаться тайнами. Но и полностью закрываться, создавать режимы секретности и неограниченно вводить сотрудников в заблуждение ложной информацией, конечно, тоже нельзя. 

   12. Перечислите существующие формы  материального стимулирования для  ИТР и рабочих (для акционеров  и наемных работников), каковы  преимущества и недостатки этих  форм?

Работа содержит 1 файл

Скачать  Открыть  

Курсовая(менеджмент).Doc

  —  191.50 Кб

Комментарий к вопросу 12:

• Опишите известные Вам формы материального стимулирования.

• Оцените сильные и слабые стороны используемых форм и причины их силы и слабости.

• Перечислите те из них, которые могли бы успешно применяться в Вашей организации.

• Почему Вы считаете, что данные формы "могли бы работать" в Вашей организации?

• Как, по-Вашему, должна совершенствоваться система материального стимулирования в Вашей организации?

• Если реальное положение дел будет существенно не совпадать с желаемым, то назовите основные причины этого и возможные пути устранения этих причин.

     В соответствии с ч. 1 ст. 144 ТК РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников организации. Формы материального стимулирования работников могут устанавливаться работодателем за счет имеющихся у него средств. Среди наиболее известных форм материального стимулирования можно выделить:

• Заработная плата. Высокий оклад всегда побуждает сотрудника занять соответствующую должность и соответствовать ей. Однако в ряде случаев сотрудник потеряет интерес к своей работе, потому что получает деньги вне зависимости от успеха своей деятельности, что вызывает необходимость применять дополнительные методы стимулирования.

• Различные бонусы. Включают в себя разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Они могут быть разнообразны и применяться за различные «достижения» работников: за высокие показатели производительности труда, за отсутствие прогулов, за заслуги, за выслугу лет и др. Минус в том, что они не гарантированы и не постоянны.

          Помимо перечисленных основных  можно выделить и другие формы  материального стимулирования. В  целом их слабости заключаются  в различном отношении к ним  сотрудников (другими словами,  некоторым сотрудникам ниже перечисленные формы не приносят никакой выгоды и поэтому неинтересны):

• Участие в прибылях. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры).

• Участие в акционерном капитале. Покупка акций предприятия и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.

• Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

• Выделение средств на организацию питания на фирме; выплата субсидий на питание.

• Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру. Выделение средств на скидку при продаже этих товаров.

• Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).

• Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).

• Программы медицинского обслуживания. Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с. медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.

• Программы жилищного строительства. Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.

• Программы, связанные с организацией отдыха. Выделение средств на организацию курортного, санаторного отдыха, в том числе и для детей сотрудников.

     В моей организации будет предусмотрена система гибких бонусов и премий за высокие трудовые показатели (считаю это наиболее стимулирующей мерой, ведь твое вознаграждение прямо зависит от качества твоей работы), организация оплаты питания, поскольку этим пользуются все, организация дополнительного обучения и повышения квалификации, потому что это пойдет на пользу компании, ну и, пожалуй, скидки на продукты и услуги организации, что никогда не бывает лишним, поскольку означает увеличение числа клиентов. При всем при этом, система материального стимулирования не должна стоять на месте и может видоизменяться, исходя из изменения потребностей персонала. 

   13. Сможет ли, на Ваш взгляд каждый  из Ваших подчиненных без особой  процедуры завязать с Вами  разговор и высказать то, что его волнует?

Комментарий к вопросу 13:

• Каково Ваше мнение относительно разумной дистанции между руководителем и подчиненным вообще (зависит ли эта дистанция от уровня иерархии руководителя)?

• Какова, на Ваш взгляд, должна быть частота и степень неформальности деловых отношений руководителей различных уровней с подчиненными?

• Предполагаете ли Вы возможность взаимопроникновения деловой и личной сфер в Ваших контактах с подчиненными (как это Вам представляется и почему)?

• До какого уровня иерархии могут и должны простираться непосредственные контакты руководителя с подчиненными (в каких формах они могут осуществляться)?

     На  мой взгляд, непосредственный руководитель определенной группы людей обязан работать с ними в тесном контакте, при  этом поддерживая доверительные отношения, впрочем, не переступая границы рабочего поведения. Поэтому лично я буду стремиться к тому, чтобы мои подчиненные могли обратиться ко мне с просьбой или пожеланием. Однако степень открытости руководителя также напрямую зависит от его иерархического уровня: чем выше должность, тем меньшее количество людей должно попадать в этот «круг доверия». Не будет ничего хорошего в том, если каждый студент сможет свободно приходить к ректору со своими проблемами. В конце концов, для этого существуют преподаватели и деканат, которые, как раз, в свою очередь, должны быть открыты для обсуждения проблем.

     Вопрос  взаимопроникновения личной и деловой  сферы довольно интересный и тонкий. По моему мнению, руководитель никогда  не сможет стать лучшим другом для  своих подчиненных – всегда найдутся и завистники, и скептики, и прочие недовольные. В то же время, выделять кого-то одного из сотрудников в качестве особо приближенного может оказаться фатальным и губительным для коллектива в целом. А вот поддерживать благожелательные, дружеские, ровные и спокойные отношения со всеми подчиненными, но в рамках рабочих отношений, руководитель может, и, на мой взгляд, должен стремиться к этому. 

   14. Всегда ли Вы будете настаивать  на том, чтобы была принята  Ваша точка зрения, если даже ее никто не будет разделять (если нет, то почему), каким образом Вы будете добиваться реализации Вашего решения, и в какой форме?

Комментарий к вопросу 14:

• Возможен ли однозначный ответ на данный вопрос?

• Каким образом взаимодействие при отстаивании своей точки зрения с вышестоящим руководством; с руководителями и менеджерами одного с Вами ранга; с подчиненными будет влиять на Ваше поведение?

• Будет ли изменяться Ваше поведение в зависимости от того, касается ли дело стратегических, принципиальных либо сиюминутных вопросов (в каких случаях Вы допускаете отступление и почему)?

• Опишите подробно приемы и средства, которыми Вы обычно добиваетесь, принятия Вашей точки зрения (приведите примеры).

• Будут ли иметь для Вас значение результаты последующей реализации решения, принятого на основании Вашей точки зрения (какова степень Вашего участия в действиях по реализации решений, принятых на основании Вашей точки зрения)?

• Приведите примеры для обоснования и пояснения своего поведения во взаимодействии с сотрудниками организации при отстаивании своей точки зрения (опишите несколько наиболее эффективных, на Ваш взгляд, вариантов поведения).

     Однозначный ответ на данный вопрос вряд ли возможен, потому что в зависимости от различных  условий, я могу как настаивать на своем решении до конца, так и пойти на компромисс, учитывая другие мнения. В любом случае выслушать мнения подчиненных – полезно, а мнение своих начальников – очень полезно. Если мой непосредственный руководитель будет отстаивать точку зрения, прямо противоположную моей, придется хорошо подумать, стоять ли на своей позиции так упорно.

     Безусловно, решение данного вопроса зависит  от степени важности обсуждаемого вопроса. Так, при решении текущих оперативных проблем, нужно брать ответственность на себя, не допуская возражений. При решении же вопросов стратегических, следует учесть все высказанные мнения.

     Для того чтобы убедить своих собеседников, я обычно делаю ставку на логику и аргументы, основанные на фактах и анализе, то есть взываю к разуму оппонентов. Не пытаюсь критиковать другую позицию, а стараюсь убедить в правильности своей. Часто ссылаюсь на собственный жизненный опыт или опыт моих знакомых. Эмоциональное давление пускаю в ход только в крайних случаях.

     Конечно, последствия принятого при моем участии решения, очень важны. И  ответственность в случае единолично принятого решения, возрастает в  разы. Но любая руководящая должность подразумевает высокий уровень ответственности, так что не нужно стремиться стать управленцем, если боишься ответственности. 

   15. Опишите условия, при которых  Вы были бы готовы передать  отдельные свои полномочия подчиненным.

Комментарий к вопросу 15:

• Чем, по Вашему мнению, обусловлена потребность в передаче кому-либо части своих полномочий?

• Будет ли эта ситуация возникать случайно и на ограниченное время либо это будет Вашей стратегией в работе руководителя (возможна ли передача полномочий "бесконтрольно" и "навсегда", если да, то в каких случаях)?

• Чем определяется граница передачи полномочий (любые ли полномочия могут быть переданы)?

• Кому из подчиненных Вы предполагаете возможным передать полномочия и в зависимости от чего (от занимаемой им должности, уровня Вашего к нему доверия, деловых возможностей подчиненного или от чего-либо другого)?

• Какие полномочия, по Вашему мнению, следует передать подчиненным (как должна организационно оформляться и подкрепляться передача полномочий)?

• Соотнесите понятия "полномочия" и "ответственность" (передается ли вместе с полномочиями и ответственность, как это должно быть и почему)?

• Какие цели могут преследоваться при передаче полномочий, и к каким последствиям это может привести?

     Потребность в передаче кому-либо своих полномочий может быть обусловлена сверхзагруженностью, нехваткой рабочего времени, а также, например, подстраховаться на случай болезни, желанием вырастить себе «достойного преемника», поделиться опытом с подчиненными и др.

     Подобные ситуации могут как возникать случайно, под влиянием конкретных обстоятельств, так и быть заранее запланированными, являясь частью политики руководителя в отношении свих сотрудников. Лично я считаю, что руководитель не должен часто прибегать к делегированию своих полномочий другим, потому что тем самым он приуменьшает свою роль и, возможно, подрывает свой авторитет. Кроме того, не стоит забывать, что далеко не все полномочия могут быть переданы в принципе, например, подпись документов.

     Если  же ситуация складывается таким образом, что передачи части полномочий избежать не удается, поручить выполнение части своей работы следует наиболее компетентному в этом вопросе сотруднику, который наиболее полноценно сможет заменить руководителя. В большинстве случаев, это, конечно же, непосредственно, заместитель.

     Передача  полномочий может выражаться как  в устной (просьба, приказ), так и  в письменной форме (выдача доверенности). При этом возникает вопрос о соотношении  понятий «полномочия» и «ответственность». На мой взгляд, итоговую ответственность все равно будет нести человек, делегировавший свои функции другому, поэтому надо осмотрительно выбирать себе помощников. Правда, для человека, не справившегося с возложенными руководителем обязанностями, ситуация вряд ли тоже обернется благополучно, прежде всего, сам руководитель не будет им доволен. 

   16. Должна ли изначально нравиться  Вам управленческая работа, и  какие действия Вы предпримете,  чтобы эта работа была для  Вас интересна?

Комментарий к вопросу 16:

• Кратко опишите характер Вашей деятельности "по должности" (как Вы себе ее представляете).

• Что зачастую происходит в реальности (какими вопросами, на Ваш взгляд, Вам придется заниматься "сверх должности")?

• Какие вопросы вероятнее всего «будут выпадать" из Вашей реальной деятельности (в силу, каких причин)?

• Что особенно привлекает Вас в управленческой работе (про какие аспекты управленческой деятельности Вы могли бы назвать "мое дело")?

• Что в управленческой работе вызывает в Вас раздражение (о каких аспектах этой работы Вы могли бы сказать: "не по душе")?

• Что Вас привлекает в работе руководителей других уровней и типов?

• Какие вопросы, выходящие "за рамки" Вашей должности, но соответствующие Вашему уровню в организационной иерархии, кажутся Вам интересными настолько, что Вы с удовольствием занялись бы ими?

• Какими другими видами деятельности помимо управленческой Вам хотелось бы заняться (насколько реально это совмещение)?

     На  мой взгляд, не стоит стремиться к выбору какой-либо профессии, если она тебе изначально не интересна. В  работе управленца меня привлекает возможность руководить людьми, оставаться на виду, быть компетентнее многих в определенных областях, принимать решения, имеющие важное значение и влекущие определенные последствия. Больше всего мне нравится возможность сплачивать коллектив, быть его идейным и практическим вдохновителем, объединять людей, заражать их общей идеей, быть образцом для своих подчиненных. К сожалению, человеческая природа такова, что зачастую руководитель становится объектом зависти, склок, скандалов, слухов и сплетен, иногда его пытаются «подсидеть», что, безусловно, создает неблагоприятный психологический фон и может вызвать у меня раздражение.

Работа содержит 1 файл

Скачать  Открыть