1) Плановая стоимость запланированных работ − pv (planned value)

2) Фактические затраты − ac (аctual сost);

3) Освоенный объем − EV (Earned Value) – плановая стоимость выполненных работ – это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате.

Освоенный объём не зависит от фактически произведенных затрат по работе.

EV = Плановая стоимость  % использования ресурса.

Так как метод освоенного объёма, в отличие от традиционного метода учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

Отклонение по затратам (CV) (или перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности плановой стоимости выполненных работ (BCWP) и фактической стоимости выполненных работ (AC):

CV = EV-AC

Отставание от графика (от расписания работ) определяется разностью между плановой стоимостью выполненных работ (EV) и плановой стоимостью работ по графику (PV). Абсолютное отклонение в расписании работ обозначается SV (Schedule Variance) и определяется по формуле:

SV = EV - PV

Индекс освоения затрат (CPI – Cost Performed Index) рассчитывается как отношение освоенного объёма к фактическим затратам:

CPI = EV/AC

Индекс выполнения расписания (SPI – Schedule Performed Index) рассчитывается как отношение освоенного объёма к бюджетной стоимости работ по плану на текущую дату:

SPI = EV/PV

Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в таблице 7.4 (Стоимостные показатели работ проекта).

Рис. 7.10 дает графическое представление об анализе на основе фактических данных.

Исходя их графика:

EV = 50 тыс.грн. – плановая стоимость фактически выполненных к 6 неделе работ (освоенный объем);

PV = 60 тыс.грн., − плановая стоимость работ, которые должны быть выполнены к 6 неделе в соответствии с календарным графиком проекта;

AC = 70 тыс.грн. – фактическая стоимость фактически выполненных к 6 неделе работ.

Рассчитаем стоимостные параметры проекта по состоянию на 6 неделю:

Отклонение по затратам составит:

CV = EV − AC = BCWP − ACWP= 50 − 70 = − 20 тыс.грн. < 0, следовательно имеет место перерасход средств на текущую дату.

Расхождение по графику составит:

SV = EV − PV = 50 – 60 = − 10 тыс.грн., т.е. к текущей дате недовыполнено работ на 10 тыс. грн.

Индекс освоения затрат (выполнения бюджета):

CPI = EV/AC = 50 / 70 = 0,71 < 1, значит на текущую дату затрачено больше средств, чем предусмотрено на выполнение заданного объема работ на 29 % (100 – 71).

Индекс выполнения расписания (календарного плана):

SPI = EV/PV = 50 / 60 = 0,83, или (– 0,17), что означает отставание от графика выполнения работ на 17 % (100 – 83).

Основным достоинством методики освоенного объёма является возможность “раннего обнаружения” (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т.д.) и принятия своевременных корректирующих действий, вплоть до прекращения проекта.

Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объёма на примере:

Пример. Допустим, бюджет проекта составляет 100 денежных единиц. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 единиц, а фактически было израсходовано 22 единицы, т.е. BCWS = 25, а ACWP = 22. При этом, согласно плану, на выполнение именно этих работ нужно было израсходовать 20 единиц, т.е. BCWP = 20.

Решение.

В соответствии с традиционным подходом, отклонение по затратам составляет:

CV = ACWP − BCWS = 22 - 25 = - 3 единицы < 0, т.е. наблюдается экономия в размере 3 единиц.

В соответствии с методом освоенного объёма реальное отклонение по затратам составляет:

CV = ACWP - BCWP = 22 - 20= 2 единицы > 0, т.е. имеет место перерасход денежных средств.

При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет:

SV = BCWP – BCWS = 20 – 25 = − 5 единиц, что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20 % (5/25=0,2).

Использование метода анализа освоенного объёма требует дополнительной структуризации управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить её высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчётов (рис.7.11).

Вывод: Таким образом, стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и, в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью проекта включает три основных процесса:

• Оценку стоимости проекта;

• Бюджетирование проекта;

• Контроль стоимости проекта.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджет − это директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период.

Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью проекта на первый план выходит затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Оценка стоимости проекта может производиться разными методами в зависимости от целей оценки и этапа жизненного цикла проекта.

Разработка бюджетов осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта и также может иметь различные варианты выполнения.

Контроль стоимости проекта может осуществляться традиционным способом и методом освоенного объёма.