Выбор и оценка стратегии

Сyщecтвyeт нecкoлькo мeтoдичecкиx пoдxoдoв, пoзвoляющиx oцeнить cтpaтeгичecкиe aльтepнaтивы paзвития фиpмы. Они мoгyт иcпoльзoвaтьcя лoкaльнo или в oпpeдeлeннoй кoмбинaции, в зaвиcимocти oт пocтaвлeннoй зaдaчи.

Пpи выбope cтpaтeгии дoлжны быть yчтeны cлeдyющиe ключeвыe фaктopы:

• Цeли фиpмы.

• Интepecы и oтнoшeниe выcшeгo pyкoвoдcтвa.

• Финaнcoвыe pecypcы фиpмы.

• Квaлификaция paбoтникoв.

• Обязaтeльcтвa фиpмы.

• Стeпeнь зaвиcимocти oт внeшнeй cpeды.

• Вpeмeннoй фaктop.

Сильныe и cлaбыe cтopoны фиpмы зaчacтyю мoгyт игpaть peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы. А. Тoмпcoн и А. Стpиклaнд пpeдлoжили cлeдyющyю мaтpицy выбopa cтpaтeгии в зaвиcимocти oт динaмики pocтa pынкa нa пpoдyкцию (эквивaлeнт pocтy oтpacли) и кoнкypeнтнoй пoзиции фиpмы (cм. pиc.):

Для oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии пpoвoдитcя aнaлиз пpaвильнocти и дocтaтoчнocти yчeтa ocнoвныx фaктopoв, oпpeдeляющиx вoзмoжнocти ocyщecтвлeния cтpaтeгии. Пpoцeдypa выбopa cтpaтeгии в кoнeчнoм cчeтe пoдчинeнa oднoмy: пpивeдeт ли выбpaннaя cтpaтeгия к дocтижeнию фиpмoй cвoиx цeлeй. Этo являeтcя ocнoвным кpитepиeм oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии.

Еcли cтpaтeгия cooтвeтcтвyeт цeлям фиpмы, тo дaльнeйшaя ee oцeнкa пpoвoдитcя пo cлeдyющим нaпpaвлeниям:

• Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии cocтoянию и тpeбoвaниям oкpyжeния.

• Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии пoтeнциaлy и вoзмoжнocтям фиpмы.

• Пpиeмлeмocть pиcкa, зaлoжeннoгo в cтpaтeгии.

МАТРИЦЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ: ОСНОВНЫЕ ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ПРОЦЕСС ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ »

Принципы построения матриц стратегического выбора

Результаты деятельности отражаются в балансе доходов и расходов. Он зависит от многих параметров-показателей, которые могут быть как внутренними, так и внешними, и которые влияют либо на доходную часть, либо на расходную часть баланса организации..

Внутренние параметры:

• скорость роста объема продаж и оплаты сотрудников;

• степень децентрализации;

• состояние морального климата;

• наличие творческой атмосферы; положение на кривой аккумулированного опыта.

Bнешние параметры:

• завоеванная доля рынка, которая определяет конкурентную позицию предприятия;

• характеристики рынка: скорость роста, его сложность, турбулентность, потенциальный объем, ожидаемое время жизни;

• отношения с покупателями, поставщиками, властями, различными организациями и обществом.

Следовательно, для каждого параметра существуют некоторые пороговые величины, определяющие, когда (при фиксированных остальных параметрах) прибыль предприятия сравняется с нулевой или некоторой заданной заранее величиной.

Построив пороговые значения для всех рассматриваемых параметров, мы получаем матрицу. Клетки этой матрицы, соответствующие различным диапазонам параметров, будут клетками, в которых прибыль предприятия будет положительной, равной нулю или отрицательной.

Доход предприятия направляется как на расширение производства, так и на увеличение оплаты служащих, как на модернизацию оборудования, так и на повышение квалификации служащих.

Гавриленко В.М., Менеджмент: Конспект лекций в схемах, стр.97

МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ (БКГ)

КАК МЕТОД ОЦЕНКИ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Особенности подхода.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). Бостонская матрица – способ формирования решений, основанный на учете двух параметров: доли рынка и скорости ее роста. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла продукта, в соответствии с которой он в своем развитии проходит четыре стадии, условно обозначенные образными сравнениями:

• выход на рынок («трудный ребенок»),

• рост («звезда»),

• зрелость («дойная корова»),

• спад («собака»).

Матрица предлагает соответствующие стратегии. «Трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами». «Звезды» с приходом зрелости превратятся в «дойных коров», а затем - в «собак ».

Для оценки конкурентоспособности отдельных продуктов или видов бизнеса используются два критерия:

• темп роста отраслевого рынка;

• относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или приравнивается к темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Товары с большой долей сегмента рынка имеют хорошую финансовую отдачу, товары же с незначительной долей сегмента рынка практически не приносят прибыль. Значение доли рынка равное единице отделяет продукты–лидеры от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре названные группы.

Бостонская матрица позволяет произвести достаточно простую классификацию товаров и предложить стратегию работы с товаром каждого типа. Это определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «трудных детей» в качестве задела на будущее и небольшое число «собак». Избыток «собак» указывает на перспективу снижения, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток «трудных детей» может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном портфеле организации можно выделить следующие сценарии (траектории) развития:

1. Траектория товара. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

1. Траектория последователя. Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-проблему («трудный ребенок»), на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-проблема превращается в «звезду».

2. Траектория неудачи. Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром–проблемой.

3. Траектория посредственности. Товару-проблеме не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ ПО КОРПОРАТИВНОМУ ПОРТФЕЛЮ См. Таблицу:

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	«Звезды», «Трудные дети»
Удерживание	Снятие сливок	«Дойные коровы»
Отступление	Деинвестирование	«Собаки», «Трудные дети»

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Достоинства матрицы БКГ: простота. Матрица полезна:

• при выборе между различными стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ),

• при определении стратегических позиций,

• при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако из-за простоты матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

• внутри СЗХ по продукту конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Первый недостаток является фатальным, т.е. продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы. Второй недостаток вполне может быть устранен.

В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались различные показатели. Основные из них представлены в таблице (См.):

Таблица Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

№	объект оценки	показатель
1	отрасль	темпы роста спроса
2		темпы роста рынка
3		оценка привлекательности СЗХ
4	компания	доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
5		относительная доля компании на рынке
6		будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельностькапитала или анализ тенденции изменения этого показателя в последние периоды.

В общем привлекательность СЗХ можно рассчитать формулой: привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT, где a,b,c,d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0). G – перспективы роста рынка. P – перспективы рентабельности на рынке. O – положительные воздействия со стороны окружающей среды. T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В КАЧЕСТВЕ ПРИМЕРАрассмотрим расчет с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая. (Источник: Стратегическое управление и планированиеhttp://www.stplan.ru/).Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (см. табл.):

Таблица. ХАРАКТЕРИСТИКА БИЗНЕС-ОБЛАСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ РЕНДИ НА РЫНКЕ ЧАЯ

Бизнес-область организации Ренди	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год)	Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента
Сортовой чай. США	$200т/2.5	5%	United Foods	$150т	1.33
Сортовой чай. Канада	$23.7т/0.3	1%	Canadian Tea	$25т	0.95
Сортовой чай. Европа	$45т/0.6	3%	United Foods	$200т	0.22
Сортовой чай. Третьи страны	$4В.5т/0.6	5%	United Foods	$15т	3.2
Чай марки "Биг Бой"	$355т/4.4	12%	Cheapco	$490т	0.72
Чай марки "СмолФрай"	$36т/0.4	12%	George'sContracts	$45т	0.8
Травяной чай. США	$55.5т/0.7	17%	Herbal Health	$20т	2.8
Травяной чай. Экспорт	$11т/0.1	17,5%	Auntie Dot's	$20т	0.55
Фруктовый чай. США	$23.2т/0.3	18%	Fruit-Tea Fun	$8.5т	2.7
Фруктовый чай. Экспорт	$4.7т/0.06	18,5%	Auntie Dot's	$10т	0.47

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом:

Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как чай частных марок США. Эта область относится к категории «собак» и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как чай частных марок США, можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении сортового чая из Европы, сортового чая из Канады и сортового чая из США все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка фруктового чая США и травяного чая США. Эти области бизнеса - явные звезды. Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.