3.2. Рекомендации по снижению привлечения предприятием краткосрочных заемных средств и снижений кредиторских задолженностей

В главе 2 (2.2) в результате анализа финансовой устойчивости ПО «Ульяновскмебель» было выявлено, что предприятие практически не привлекает долгосрочные заемные средства, а основой заемных средств составляют краткосрочные и кредиторские задолженности. Это связанно с тем, что предприятию иногда выгодно задерживать возвращение денежных средств,для того чтобы обеспечить их более длительный оборот.

1. Для того чтобы эффективно управлять долгами предприятия и снизить привлечение заёмных средств необходимо, в первую очередь:

-определить их оптимальную структуру для предприятия в конкретной ситуации:составить бюджет краткосрочной задолженности, разработать систему показателей (коэффициентов),характеризующих как количественную,так и качественную оценку состояния и развития отношений с кредиторами и принять определённые значения таких показателей за плановые;

-провести анализ соответствия фактических показателей их рамочному уровню, а также анализ причин возникших отклонений;

-в зависимости от выявленных несоответствий и причин их возникновения, разработать и осуществить комплекс практических мероприятий по приведению структуры долгов в соответствие с плановыми (оптимальными) параметрами.

2. Для тогочтобы отношения с кредиторами максимально соответствовали целям обеспечения финансовой устойчивости предприятия и увеличению её прибыльности и конкурентоспособности,менеджменту компании необходимо выработать чёткую стратегию в отношении характера привлечения и использования заёмного капитала. Таким образом, менеджеры в ходе разработки стратегии кредитования бизнеса должны исходить из решения следующих первоочередных задач:

-максимизация прибыли компании;

-минимизация издержек;

-достижение динамичного развития компании;

-утверждение конкурентоспособности.

Наиболее весомым ограничивающем фактором в процессе планирования использования заёмного капитала необходимо считать его стоимость,которая позволяет сохранить рентабельность бизнеса на достаточном уровне.

3.Менеджеры предприятия в своём стремлении максимально использовать возможности всех доступных им кредитных средств, в том числе в виде издержек по зарплате, нарушения сроков плановых платежей поставщикам и так далее, должны оценивать возможности каждого вида платежей индивидуально, так как последствия таких отсрочек могут иметь различные последствия не только в зависимости от вида платежа.

4.Менеджеры должны умело оперировать коэффициентами, выделенными в качестве плановых характеристик, например коэффициентом ликвидности. Он раскрывает способность предприятия покрывать свои обязательства перед кредиторами.

3.3.Рекомендации по ликвидации снижения рентабельности продаж

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений его деятельности. В главе 2 (2.2) в результате анализа рентабельности предприятия было выявлено, что снижение рентабельности продаж также подтверждает значительное увеличение производственных затрат предприятия при постоянном уровне цен на производимую продукцию.

Если рентабельность продаж имеет тенденцию к понижению, то это свидетельствует о снижении конкурентоспособности на рынке, так как говорит о сокращении спроса на продукцию.

В данном случае цена на продукцию не меняется и соответственно не влияет на показатель рентабельности продаж, а изменение себестоимости продукции напротив имеет место быть. Таким образом, можно сделать вывод,что повышать рентабельность продаж на предприятии нужно именно путём снижения себестоимости продукции (производственных затрат).

В первую очередь необходимо:

- провести анализ всей финансовой политики компании и определить пункты расходов, которые можно сократить (режим экономии на предприятии);

-уменьшить себестоимость продукции учитывая, что в этом случае не должна наблюдаться тенденция снижения доходов от процесса реализации;

-при уменьшении себестоимости продукции опираться на ситуацию рынка и на ценовую политику, которую ведут конкуренты;

-необходимо определить какой товар из представленной предприятием продукции является наиболее востребованным на рынке и посредством увеличения наиболее рентабельных товаров в общей структуре продукции повышать рентабельность продаж всех товаров.

Путей снижения себестоимости продукции немало:

-использование более экономичных материалов (сырья);

-совершенствование процесса производства;

-автоматизация рабочих мест и сокращение количества числа рабочих;

-кооперация с другими предприятиями;

-внедрение новой техники;

-повышение производительности труда и так далее.

Учитывая, что предприятие ПО «Ульяновскмебель» уже имеет новейшие технологии производства, частично автоматизированное производство, самый высококачественный материал (и не собирается использовать менее качественный),то можно сделать вывод, что снижать себестоимость нужно с помощью других показателей.

По моему мнению, этими показателями являются: совершенствование процессов производства и повышение производительности труда.Также не стоит забывать, что важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия (в данном случае это по большей мере сокращение издержек производства на каждом отдельном этапе).

Чтобы усовершенствовать процессы производства на предприятии и сократить издержки на производство, нужно подобрать верный способ экономии материальных затрат на каждом этапе производства. Верным шагом в данном направлении будет внедрение на предприятии ПО «Ульяновскмебель» системы организации производства и снабжения «КАНБАН» (или по-другому системы «точно в срок»).

Сущность системы КАНБАН состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подаётся на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчёт требуемого объёманезавершённого производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идёт запрос на предыдущий этап производства на определённое количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;

• с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Данная схема показана на рисунке 20.

Рис.20 – Схема прогнозирования

Средством передачи информации в системе КАНБАН являются специальные карточки. Применяют два вида карточек:

• карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной программы (i - 1)-ого участка;

• карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Такие карточки циркулируют внутри предприятия.

Предприятия, использующие данную систему получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации ToyotaMotors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы КАНБАН, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему КАНБАН практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством, которая уже присутствует на предприятии ПО «Ульяновскмебель».

Важными элементами системы CANBAN являются:

• информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;

• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;

• система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;

• система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;

• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;

• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы КАНБАН показал, что данная система даёт возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Таким образом, если внедрить данную систему на предприятии ПО «Ульяновскмебель», то предприятие не только сократит свои издержки, но и в целом сократит затраты на себестоимость продукции ,что в последствии приведёт к повышению рентабельности продаж. Также система КАНБАН ускорит оборачиваемость оборотных средств предприятия и в целом будет способствовать поддержанию должного качества производства продукции. Карты системы КАНБАН, а именно карты отбора и карты производственного заказа представлены в приложении 1(см. рис 1 и рис.2).