1.3. Уровни принятия управленческих решений
Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бывают краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются тактическими решениями) и долгосрочными (обеспечиваются стратегическими решениями).
Стратегические решенияпринимаются в случае возникновения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных, вследствие изменений внешней среды, влияющих на все организации отрасли. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.
Тактические проблемы– проблемы среднего уровня, представляют собой противоречия между среднесрочными целями организации и ее текущим состоянием. Такие проблемы решаются корректировкой стратегии, разработкой тактических планов в рамках действующей стратегии, незначительными изменениями функциональных стратегий.
Оперативные проблемы– это проблемы нижнего уровня, они возникают постоянно и требуют принятия постоянных решений, ограниченных временными рамками. Менеджеры среднего звена, а в некоторых случаях и исполнительных персонал организации могут принимать множество таких решений в течение одного дня.
Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат), обратно пропорциональны уровню их принятия. Схематично это может быть изображено так как на рис. 1.4. Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое не его разработку, а также ответственность руководителя. Специфика разработки управленческих решений различных уровней рассмотрена ниже.
Степень ответственности Время, затрачиваемое
за принимаемое решение на разработку решения
(масштаб изменений)
Стратеги-
ческие решения
Тактические
решения
Количество Оперативные решения
принимаемых решений
Рис. 1.4. Взаимосвязи между различными параметрами решения и уровнем его принятия
Патологии в управленческих решениях
Решения, принимаемые на всех уровнях управления, в некоторых случаях ведут к патологии организации. Патологии в управленческих решениях связаны с нарушениями принципов управления организациями, рассмотренных выше. Если принимается ошибочное, непродуманное стратегическое решение, то, как следствие, патологию будет содержать и стратегия организации, и все решения, принимаемые в ее рамках. Можно выделить следующие патологии в управленческих решениях.
Маятниковые решения.Такие решения имеют природу ошибочных и заключаются в «исправлении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что было раньше. Например, пожилые люди в период перестройки жаловались, что при социализме было все-таки не так плохо, как в настоящее время, необходимо вернуть старые порядки и все вернется «на круги своя». Другой пример: на предприятии приняли решение сократить отдел сбыта. Отдел маркетинга, на который были возложены функции, выполняемые отделом сбыта, ввиду увеличения общего объема работ, перестал проводить маркетинговые исследования. Маркетинговая стратегия начала терять эффективность. Новым решение отдела сбыта быт восстановлен.
Решения, дублирующие организационный порядок или противоречащие ему.Решения такого рода могут возникать в случае смены руководящих работников. Каждый руководитель привносит в организацию свой «устав», т.е. устанавливает свои правила, которые в некоторых случаях могут противоречить устоявшимся традициям, организационному порядку, установленному должностными инструкциями или иными внутренними регламентирующими документами. А.И.Пригожин утверждает, что «дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать… функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, те, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает». Таким образом, признается не только доминирование распоряжений над регламентированным порядком, но и разрушается, становиться под сомнение последней.
Решения, «привязанные» к организационной иерархии.Решения такого типа подразумевают господство структуры над функцией, когда для решения проблем создаются новые структуры, в то время как существующие подразделения (функционально пригодные для выполнения данных функций) работают с 50% - ной интенсивностью. В эту группу можно отнести решения, в которых правила доминируют над функцией (например, бюрократия).
Противоречивые решения. Решения, противоречащие принятым ранее, ставят исполнителей перед проблемой: что же на самом деле необходимо делать? Как правило, такие ситуации возникают, когда ранее принятые распоряжения и прочие акты, содержащие сведения и инструкции, противоречащие вновь утвержденным, не отменяются во вновь принятых. Подобная ситуация также возникает, когда нарушается принцип единоначалия и подчиненные получают две инструкции, содержащие противоречивые указания. Например, начальник смены дает команду «перерыв на обед», а начальник участка распоряжается работать без перерыва в целях форсирования выработки продукции. Обычно в таком случае работники отдают предпочтение распоряжению высшего уровня, игнорируя в то же время указания непосредственного начальника.
Невыполнимые (авантюрные) решения.Суть таких решений основана на переоценке возможностей организации, неадекватном восприятии и понимании ситуации принятия решения. Такие решения обычно не выполняются вообще, а если и выполняются, то приводят к неожиданно противоположным цели организации.
Запоздалые решения. Решения такого типа принимаются руководителями вследствие страха ошибиться и принять неверное решение, когда на разработку оперативного мероприятия тратится неоправданно много времени. В таком случае досконально разработанное решение, актуальное для прошлого периода, принимается позже, чем необходимо, и как бы хорошо оно ни было обдумано, проверено и детализировано, оно уже утратило актуальность в изменившейся ситуации.
Демотивирующие решения. Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую социально-психологическим особенностям коллектива), например, использование принуждающей мотивации там, где можно было использовать побуждающую или гарантирование благ, получение которых не соответствует потребностям работников. Например, директор издает приказ, в котором помимо прочего указывается, что невыполнение данного решения влечет за собой материальное взыскание в определенном размере из заработной платы работника, вместо того чтобы гарантировать премию в случае удачного исполнения решения, или гарантирует бесплатную выдачу памперсов в коллективе, на 82% состоящем из мужчин.
Ошибочные решении.Такие решения принимаются вследствие недостаточной информации о проблемной ситуации, дезинформации, принятой за достоверную, неверной интерпретации показателей деятельности организации, т.е. основанные на мнении, не опирающиеся на реальное состояние фирмы и окружающей среды.
Неразработанные решения. Это решения, актуальные для данной организации, о которых постоянно говорят, но никто их не принимает. Они относятся к самому опасному виду решений, поскольку даже ошибочное решение дает какой-либо результат. В некоторых случаях бездействие, уклонение от необходимости решать, игнорирование требуемых организации изменений и более того, попытки удержать искусственно необходимое для организации развитие приводят к стагнации и всегда сопровождаются потерей энтузиазма персонала, клиентов и тех, с кем взаимодействует организация на всех ее уровнях. Такая организация воспринимается как «умирающая».
Классификация управленческих решений
Классификация решений необходима в следующих ситуациях.
Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной задачи.
Для обозначения типа ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений.
Для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем.
В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее, возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам.
Ниже представлена классификация управленческих решений по наиболее существенным из них.
По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке):
Индивидуальные (ЛПР);
Групповые (группа, принимающая решение (ГПР)).
Например, директор предприятия может принимать решения сам, а может поручить это управленческой команде(участвуя или не участвуя в процессе разработки). Феномены групповых решений рассматриваются в теме 6.