2.3. Выявление недостатков в организационной структуре управления предприятием

Анализ должностных инструкций вскрыл недостатки и несоответствия

функций, определенных штатным расписанием, с фактически выполняемыми функциями. При этом к основным недостаткам следует отнести :

1. Генеральный, технический и финансовый директоры выполняют функции специалиста по стратегическому планированию, поскольку эта должность на предприятии отсутствует. Нехватка времени на разработку стратегии и особых навыков непосредственно отражается на отсутствии сильной стратегической политики, целевых программ, плана функционирования компании в чрезвычайных ситуациях и перспективах позиционирования предприятия на рынке г.Находки и Приморского края в целом.

Фактор сверхзанятости и утомляемости существенно понижает производительность выполняемых функций и в условиях быстроменяющейся действительности не может не повлечь за собой негативных для организации последствий.

Введение должности специалиста по стратегическому управлению, позволит освободить вышеуказанные должности от выполнения непрямых обязанностей и сконцентрирует их внимание на своих функциях.

2....Недостаточно ясное разграничение обязанностей вызывает дублирование функций по следующим должностям: генерального директора и технического директора, генерального директора и заместителя по производству, генерального директора и заместителя по управлению персоналом, генерального директора и коммерческого директора, технического директора и заместителя по производству, заместителя директора по персоналу и инспектора отдела кадров, главного механика и заместителя по производству, менеджера по строительству и заместителя по производству, менеджера по строительству и мастера участка.

3. Недостаток полномочий мастера строительного участка является причиной увеличения продолжительности процесса принятия решений.

4. Изначально разработанные и принятые для исполнения в СКФ «Индиана-Пилигрим» должностные обязанности заместителя генерального директора по снабжению, который, по сути, является инженером по снабжению, и инженера-экспедитора не отражают сути работы этого подразделения. Функции, выполняемые работниками данного звена не являются актуальными на современном этапе развития.

Перечень функциональных обязанностей мог бы быть показательным для предприятия начала 90-х, но не для предприятия, функционирующего в настоящее время.

К функциям, нормативно разработанным для осуществления деятельности отдела по снабжению СКФ «Индиана-Пилигрим» не относятся такие жизненно важные для успешного осуществления материально-технического снабжения функции, как: проектирование логистических систем, управление логистикой, разработка бюджета на логистику, координация маркетинговой деятельности, координация ценовой политики, координация информационного обеспечения, разработка логистической информационной системы, организация документооборота предприятия, разработка и внедрение системы электронного обмена данными.

Недостаток выполнения вышеперечисленных функциональных обязанностей должен быть устранен за счет введения должности специалиста по логистике. Кроме того, учитывая тот факт, что весь материальный поток формируется внутри строительного комплекса и полностью зависит от действий звеньев и подразделений этого комплекса, выбора специалистами по снабжению рациональных решений и их последовательной реализации, в СКФ крайне необходимо наличие высококвалифицированного работника.

5. Обязанности, фактически выполняемые техническим директором, превышают перечень обязанностей, определенных его должностной инструкцией. Это связано с недостатком специалистов в техническом отделе. Техническому директору приходится выполнять дополнительные функции, что отнимает ценное время для выполнения собственных обязанностей. Необходимо подчеркнуть, что функции руководителя связаны с такими сложными и требующими много времени вопросами , как: подготовка задания на проектирование объекта, определение стоимости проектных работ, согласование проектных работ с архитектурными и другими органами и организациями, утверждение предпроектной и проектной документации, определение параметров проектов путем составления бизнес-планов, оценка

их эффективности.

Продолжительность рабочего дня технического директора больше, чем у

остальных работников, поскольку выполнение таких функций, как подготовка тендерной документации, оценка критериев и оферт, выбор лучшего предложения, окончательное определение прибыли и других работ, связанных со сметно-финансовыми расчетами, являются функциональными обязанностями специалиста по контрактам, который не включен в штатное расписание СКФ «Индиана-Пилигрим».

Руководству необходимо обратить на этот вопрос особое внимание, поскольку выполнение дополнительных обязанностей, связанных с экономией затрат на содержание полного штата работников, не только увеличивает рабочее время персонала, нарушая нормы трудового законодательства, но и , приводит к хронической усталости служащих и снижению продуктивности выполнения работ, что, в конечном итоге, приводит к увольнению работников по собственному желанию и/или снижению эффективности деятельности всего предприятия.

Следующим шагом в проведении анализа организационной структуры предприятия будет исследование информационного обмена между структурными подразделениями, что позволит собрать данные, необходимые для разработки предложений по оптимизации их работы и работы всей организации как единой информационной системы.

Под информационным обменом в разрезе данного вопроса, наряду с обменом документами, информацией, полученной по внутрифирменной компьютерной сети и электронной почте, понимается так же и общение устное – лично и по телефону.

Информация была собрана в ходе специализированного опроса руководителей второго, третьего и четвертого уровней управления. Степень интенсивности информационного обмена каждого подразделения со всеми остальными были оценены в баллах по пятибалльной шкале. Полученные субъективные оценки подверглись усреднению для получения оптимальной картины происходящей на предприятии ситуации. Собранные данные в итоге позволили выявить следующее:

1. наиболее загруженными в информационном отношении подразделениями являются технический отдел, отдел кадров, коммерческий отдел, производственный отдел;

2. менее всего загружен отдел по ОТОСБ;

3. наиболее интенсивный информационный обмен происходит между строительным участком и техническим отделом, строительным участком и производственным отделом, строительным участком и отделом по снабжению, строительным участком и отделом качества; между отделом кадров и строительным участком; между коммерческим отделом и отделом по снабжению;

4. неформализованные отношения руководства и подчинения отсутствуют.

Информационная перегруженность производственного и коммерческого отделов связана с недостатком специалиста по логистике, включение которого изменит вертикально-горизонтальные связи в организационной структуре и , приведет к их разгрузке.

Проблему перегруженности технического отдела решит введение новой должности – специалиста по контрактам, который возьмет на себя часть функций, выполняемых в настоящее время техническим директором. Нововведение позволит распределить информацию между бо́льшим количеством работников отдела и, тем самым, приведет к перераспределению информационной нагрузки.

Проведенный анализ позволил сделать следующие необходимые выводы:

1) назрела явная необходимость в должности специалиста по

стратегическому планированию;

2) недостаток информации о рынке и конкурентных компаниях делает

наличие маркетолога необходимым для предприятия;

3) необходимо включить в организационную структуру отдел по финансовому планированию;

4) в организации отсутствует процесс делегирования полномочий. 80% властных функций принятия управленческих решений сконцентрированы в одних руках. Методы управления генерального директора приемлемы, но, учитывая очень динамичное развитие внешней среды, являются на сегодняшний день устаревшими, поскольку в управлении не используется передача некоторых полномочий, высвобождая тем самым время на выполнение сложных задач управления, повышения производительности и дальнейшего развития фирмы. Следовательно, необходимо оптимизировать связи подчинения;

5) определение рисков и последствий при их наступлении требует создания команды из 2-3 человек разного уровня управления и функциональной направленности для проведения мониторинга и выполнения мероприятий по предотвращению наступления риска и разработке плана по устранению возникших последствий на долгосрочной основе или на определенный проект с закреплением всех функций в нормативных актах и разработанной системе обратной связи;

6) необходимо усовершенствовать и закрепить процедуры принятия совместных решений, согласований, ведения регламентированной внутренней отчетности, разграничить сферы компетенции, что позволит избежать перегрузки работникам ряда подразделений при получении и обмене информацией.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повысит эффективность организации путем роста производительности, ее прибыльность выведет предприятие на новые рубежи развития, повышения конкурентоспособности и завоевания все большей доли рынка.