- •[Попереднє] [До змісту] [Наступне] тематичний план дисципліни
- •[Попереднє] [До змісту] [Наступне]
- •Тема 2. Визначення місії та цілей підприємства
- •Тема 3. Стратегічний контекст підприємства
- •Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства
- •Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
- •Тема 6. Стратегії бізнесу
- •Модуль 2. Види стратегій підприємства умови їх застосування
- •Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства
- •Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
- •Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства
- •Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства
- •Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі
- •Тема 12. Декомпонування корпоративної стратегії підприємства
- •Тема 13. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні
- •[Попереднє] [До змісту] [Наступне]
- •Практичні завдання до теми
- •Аналіз типів передбачення майбутнього
- •Тести для контролю знань студентів
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.
- •Тести для контролю знань студентів
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Практичні завдання до теми
- •Тести для контролю знань студентів
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами [2, 4, 6, 9], періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.
- •Практичні завдання до теми
- •Результати опитування
- •Тести для контролю знань студентів
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Характеристика моделей
- •Тести для контролю знань студентів
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Swot-аналіз
- •Дані щодо сзг (які поставляють)
- •Дані щодо сзг
- •Тести для контролю знань студентів
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету. Теми рефератів
- •[Попереднє] [До змісту] [Наступне]
- •Результати експертних оцінок
- •Тести для контролю знань студентів
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Практичні завдання до теми
- •Тести для контролю знань студентів
- •I. Установіть відповідність у вигляді комбінації цифр і букв.
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Тести для контролю знань студентів
- •I. Встановіть відповідність у вигляді комбінації цифр і букв.
- •Iіі. На кожне запитання або незакінчене твердження одна або декілька відповідей мають бути правильним.
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Характеристика сзг
- •Характеристика портфеля
- •Дані щодо сзг (2004 р.)
- •Дані щодо сзг (2008 р.)
- •Тести для контролю знань студентів
- •I. Встановіть відповідність у вигляді комбінації цифр і букв.
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Практичні завдання до теми
- •Динаміка перерозподілу ринку між конкурентами, тис. Осіб/день
- •Практичне завдання 3
- •Показники сзг у 2010 році
- •Прогноз на 2015 рік (пропозиція ряду нових сзг)
- •Тести для контролю знань студентів
- •I. Встановіть відповідність у вигляді комбінації цифр і букв.
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету. Теми рефератів
- •Тема 12
- •Аналіз ринків організації
- •Тести для контролю знань студентів
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету. Теми рефератів
- •Тема 13
- •Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в україні
- •Алгоритм вивчення теми
- •Термінологічний словник
- •Практичні завдання до теми
- •Тести для контролю знань студентів
- •Питання для самостійного опрацювання
- •Поточне оцінювання знань студентів
- •Модульний контроль
- •60 І більше балів – студент має право не складати іспит і отримати оцінку за поточними результатами.
- •Тема 6. Стратегії бізнесу
- •Модуль 2. Види стратегій підприємства, умови їх застосування
- •Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства
- •Тема 8. Стратегія зовнішнього розвитку підприємства
- •Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства
- •[Попереднє] [До змісту] [Наступне] [Попереднє] [До змісту] [Наступне] приклад завдання проміжного тестового контролю
- •II. Встановіть відповідність у вигляді комбінації цифр і букв.
- •IV. На кожне запитання, або незакінчене твердження, одна або декілька відповідей мають бути правильними.
- •V. Виберіть правильну відповідь за поданою нижче схемою та оберіть літеру.
- •VI. Встановіть правильну послідовність, проставивши нумерацію цифрами.
- •VII. Доповніть твердження, вписавши слово у відповідному відмінку
- •Рівень а
- •Для студентів за фахами 8.050103 «Міжнародна економіка»,
- •8.050104 «Фінанси», 8.050105 «Банківська справа»
- •Рівень в
- •Рівень а
- •Дані щодо сзг (2004 р.)
- •Дані щодо сзг (2008 р.)
- •[Попереднє] [До змісту] [Наступне] [Попереднє] [До змісту] [Наступне] перелік питань до підсумкогвого модульного контролю знань (екзамен)
- •[Попереднє] [До змісту] [Наступне]
- •[Попереднє] [До змісту] [Наступне]
- •Приклад побудови екзаменаційного білету
- •Екзаменаційний білет 1
- •[Попереднє] [До змісту] [Наступне]
- •[Попереднє] [До змісту]
Питання для самостійного опрацювання
Методичні підходи до виділення стратегічних господарських одиниць (стратегічних бізнес-центрів).
Матриця Shell International: переваги та недоліки, умови застосування.
Тривимірна матриця Абеля.
Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.
Теми рефератів
Застосування матричних методів у стратегічному аналізі, доцільність їх використання.
Матриця Boston Consulting Group: переваги та недоліки.
Матриця General Electric: переваги та недоліки.
Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів.
Аналіз взаємодії стратегічних зон господарювання з позиції забезпечення синергії.
Література: 2, 3, 5, 7, 9, 10, 16, 24, 28.
[Вгору] [Вниз]
ТЕМА 11
АЛЬТЕРНАТИВНІСТЬ У СТРАТЕГІЧНОМУ ВИБОРІ
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Конкурентна стратегія – це стратегія поведінки підприємства в конкурентному оточенні, тобто план його активних дій для досягнення ринкового успіху й отримання конкурентної переваги над іншими фірмами.
Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що випускається.
Стратегія ліквідації –найбільш радикальний варіант стратегії скорочення і здійснюється у випадку, коли фірма із об’єктивних та суб’єктивних причин не може вести подальший бізнес.
Товарна експансія – стратегія розробки нових або удосконалення старих товарів (звичайно акцент робиться на підвищенні якості продукції) із метою збільшення продажу.
Семінарське заняття 9. Альтернативність у стратегічному виборі
План
Стратегії інтенсивного, інтегрованого та диверсифікованого зростання, їх різновиди та умови застосування.
Критерії ефективності стратегічних альтернатив. Чинники, що впливають на їх вибір.
Метод адаптивного пошуку І. Ансоффа та матриця «продукція – ринок».
Загальноконкурентні стратегії, ризики їх застосування.
Методи «аналіз прихильності» та «аналіз закріплення».
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).
Практичне завдання 1
Проаналізуйте ситуацію та виконайте завдання
Визначте роль фінансового забезпечення стратегічного управління діяльністю підприємства.
Проаналізуйте фінансові стратегії Луцького підшипникового заводу і дайте їм характеристику.
Які фінансові програми можна запропонувати підприємству для підтримки його конкурентноздатності?
З моменту пуску Луцький підшипниковий завод № 28 виділявся в галузі не тільки тим, що був наймолодший і оснащений найсучаснішим обладнанням. Тут підібрались керівники, які в радянські часи не побоялись піти на експеримент і запропонували нові форми відносин із державою.
У 1993 році трудовий колектив став орендарем заводу. Це згодом дозволило у 1994 році перетворити державне підприємство на акціонерне товариство,у якому трудовому колективу належало 52 % акцій,державі – 28,34 %,іншим юридичним і фізичним особам – 19–28 %.
Це був далеко не найкращий період в історії заводу. Обсяги виробництва порівняно з 1991 роком знизились на 3/4. Українські споживачі продукції – ХТЗ,ЛАЗ,ЛуАЗ,ЗАЗ,«Автонавантажувач»,КрАЗ більше простоювали,ніж працювали. І до того ж були неплатоспроможними. Повернутись на російський ринок було важко. Не краще становище і з продажем виробів у країни «далекого зарубіжжя». Особливу увагу звернули на маркетингову діяльність. Створили на підприємстві власну службу з маркетингу і збуту і перед її працівниками поставили завдання знайти шляхи на втрачений ринок. Головним чином,на російський,адже завод створювали для комплектації в першу чергу таких автогігантів,як ГАЗ,КамАЗ,ЗІЛ. Відновили контакти з ГАЗом і паралельно почали роботу з ВАЗом. Почали думати і про українських споживачів. І хоча у них були труднощі з розрахунками,заводська маркетингова служба знайшла посередників,які,оплачуючи українські підшипники,потім обмінюють їх на запчастини або готові машини. Подібна схема використовується і в співпраці з білоруськими МАЗом і МТЗ.
Географія поставок за останні два роки змінилась. Якщо у 1996 році в Україні реалізували 53 % виготовленої продукції,у Росії – 7,6 %,у Білорусі – 4,7 %,а експорт дорівнював 34,5 %,то в 1997 році відповідно 33,7 %,26,5 %,25,9 % та 13,6 %.
Справи пішли на краще. Для забезпечення конкурентоспроможності на зовнішньому ринку підприємство пішло на дуже важливу справу. За два роки розробили і впровадили систему якості і отримали європейський сертифікат якості продукції ІS0-9002. Ця справа коштувала 100 тис. дол. Завод почав нарощувати темпи і обсяги виробництва,почав повертати і зумів повернути втрачені позиції на ринку,відшукав чималі власні кошти на сертифікацію. Але для подальшого розвитку бракувало оборотних коштів. Керівництво заводу неодноразово зверталось до керівників уряду за допомогою у фінансуванні під кредитну ставку Нацбанку. Проте підтримки так і не отримали. От тоді і вирішили шукати іноземного інвестора.
Станом на 1 серпня 1997 року потужності з виробництва використовувались на 14 %. Знос обладнання становив 56,7 %. Дебіторська заборгованість була 4,551 млн грн. Інвестиційні потреби підприємства оцінювались у 124,5 млн дол. Основні напрями інвестування – технічне і технологічне переозброєння.
Зарубіжну фірму,яка б погодилася вкласти в ВАТ «Луцький підшипниковий завод» довго шукати не довелось. Декілька років тому шведська фірма ISK купила подібний завод у Познані. Делегацію шведської фірми вразило на заводі те,що в умовах економічної кризи в Україні існує підприємство європейського рівня з сильною командою керівників,сертифікованою за міжнародними стандартом продукцією і гарантованим ринком збуту. Всі ці фактори були надзвичайно важливими для інвесторів. У вересні 1997 року ФДМ виставив на некомерційний конкурс 28,34 % акцій – державну частку ВАТ «ЛПЗ». Стати його власниками виявили бажання три фірми: «Приват-Інтертрейдинг» (Дніпропетровськ,Самарський підшипниковий завод та шведський концерн ISK (20 % світового випуску підшипників). Але вимога, поставлена ФДМ перед новим співвласником, внести інвестицію на здійснення програми технічної реконструкції виробництва загальним обсягом 21 млн грн протягом першого року, виявилась під силу тільки шведській фірмі. І вже 24 грудня 1997 року комісія визначили переможця,яким став концерн ISK. Крім того,держава отримала від шведів 5,67 млн грн – еквівалента ринкової вартості 119 нових КрАЗів. Протягом наступних декількох місяців шведська фірма за номіналом 0,25 грн. за акцію майже повністю викупила пакет акцій,що належав трудовому колективу. Одночасно скуповували акції ВАТ «ЛПЗ» на сертифікатних аукціонах. Сьогодні шведській компанії належить 82 % акцій і відповідно до чинного законодавства вони є фактично власниками найновішого у Східній Європі заводу з виготовлення роликових конічних підшипників. Через 2 місяці почали вносити зміни в технологію виробництва. Інвестиції надходять тільки під конкретні проекти. Це дозволило за три місяці 1998 року в 1,7 раз збільшити випуск та реалізацію роликових підшипників.
Ще на початку сторіччя засновник фірми Свен Вінквіст не був байдужим до вирішення на своєму підприємстві соціальних проблем. У 1911 році ISK уже мала власний фонд соціального забезпечення і будувала житло для своїх співробітників,була каса взаємодопомоги та інші соціальні пільги. Такий же курс корпорація планує впроваджувати і на «ЛПЗ». Планується запровадження шестиденного робочого тижня,впровадити бригадний підряд,адже поки що на підприємстві кожен отримує зарплату за конкретну роботу,планують докорінно змінити схему розміщення обладнання. З метою впровадження бригадного підряду використовують пілотний метод.
Більшості працівників байдуже,хто є власником заводу – аби робота була та зарплату вчасно платили. Проте люди стали більш дисципліновані,і жоден не хоче втратити роботу.
Практичне завдання 2
Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на запитання.
Як і під впливом яких факторів змінювалась частка ринку фірми «Фаетон»? Чому фірма втратила свої конкурентні позиції? Охарактеризуйте середовище функціонування фірми з точки зору загроз та можливостей (шансів).
Проаналізуйте сильні та слабкі сторони діяльності фірми «Фаетон».
Чи може фірма реалізувати стратегію зростання, і які для цього існують обмеження?
Як ви вважаєте, чи дозволять прийняті керівництвом фірми рішення заповнити «стратегічну прогалину»?
Які стратегії необхідно розробити фірмі «Фаетон» дня формування повноцінного «стратегічного набору»?
Сформулюйте приблизний стратегічний план для фірми «Фаетон».
Фірма «Фаетон» – приватне підприємство, діяльність якого спрямована на надання транспортних послуг населенню. Характер послуги – перевезення пасажирів за маршрутом «Київ-Бровари-Київ». Довжина маршруту – 30 км. Парк підприємства налічує 15 автобусів. Фірма розпочала свою діяльність з 1991 р., успішно розвивалася і на початок 1996 р. стала домінуючим лідером регіонального ринку, обслуговуючи приблизно 3/4 пасажиропотоків у даному напрямку. У ході діяльності фірма «Фаетон» успішно конкурувала з державним підприємством АТП-13209 та індивідуальними перевізниками. Державне підприємство не могло здійснювати перевезення в повному обсязі з таких причин: застарілий парк обладнання, недостатнє фінансування, проблеми в постачанні запасних частин, паливно-мастильних матеріалів, плинність кадрів, перевезення пасажирів пільгових категорій тощо. На відміну від нього фірма «Фаетон» мала 5 автобусів «Ікарус» 1988–1989 рр. випуску та 10 автобусів ЛАЗ, дружний колектив висококласних водіїв, ремонтників, можливості самостійно приймати рішення про перерозподіл прибутку.
Індивідуальні перевізники були слабо організованими та зіткнулися із серйозними проблемами щодо отримання ліцензій, проходження технічного огляду машин та медичного огляду водіїв.
Однак із січня 1999 р. на ринку автоперевезень сталися різкі зміни: індивідуальні перевізники об’єдналися в асоціацію водіїв «Кабріолет», а з 2000 р. на маршруті з’явилася фірма «Автосвіт».
Фірма «Фаетон» не була готова до таких змін на ринку і почала втрачати переваги лідера. До січня 1999 р. кожна машина фірми здійснювала 10–12 рейсів за робочий день. За станом на 01.07.99 – 7–8 рейсів. Дані про загальну кількість пасажирів, перевезених фірмами-конкурентами, подано в табл. 22.
Таблиця 22