- •С. П. Никаноров. Конструирование организаций –состояние, значение, проблемы
- •Предисловие автора
- •Часть I. Руководство, системы, организации и выработка решений Глава 1. Управление процессом выработки решений
- •Цели книги и ее предмет
- •План книги
- •Глава 2. Система управления и смысл организации
- •Сущность и цели действий организованных групп
- •Характерные черты формирования решений
- •Часть II. Модель процесса формирования решений в организации Глава 3. Проектирование системы управления
- •Механизм выявления проблем (2-й этап)
- •Книга регистрации документов
- •Главная контрольная картотека, используемая подразделением управления
- •Исследование проблем (3-й этап)
- •Поиск альтернатив решения (4-й этап)
- •Выбор наилучшей альтернативы (5-й этап)
- •Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (6-й этап)
- •Результаты анализа (5-й этап)
- •I. Требуемые капиталовложения
- •II. Выгоды от проекта в следующем году
- •III. Расчет чистого дохода, направляемого на неотложные выплаты
- •Картотека согласования решений (6-й этап)
- •Калькуляция дохода в отделе (6-й этап)
- •Отчет о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)
- •Матрица дохода от альтернатив решений (6-й этап)
- •Процедура утверждения решения (7-й этап)
- •Приказ о подготовке к реализации решения (8-й этап)
- •Процесс подготовки к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решений (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Механизм проверки эффективности решения (10-й этап)
- •Проверка эффективности решений в больнице (10-й этап)
- •Масштаб системы управления
- •Глава 4. Определение целей организации
- •Глава 5. Формирование решений в организации
- •Выявление проблем организации (2-й этап)
- •Анализ проблем и постановка диагноза (3-й этап)
- •Поиск решения проблемы (4-й этап)
- •Выбор наилучшего решения (5-й этап)
- •Глава 6. Согласование решений в организации
- •Предлагаемый подход
- •Глава 7. Приведение решения в действие71
- •Утверждение решения (7-й этап)
- •Делегирование полномочий
- •Подготовка к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решения (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Содержание решения
- •Форма внутрибольничных распоряжений и процедур
- •Глава 8. Выбор методов решения проблем
- •Обзор существующих методов
- •Определение места приложения новых методов
- •1.Определение целей организации
- •Стратегия выбора методов86
- •Механизм выбора методов
- •Предписание об участии в решении проблемы
- •Руководитель как специалист
- •Изменения в методах формирования решений
- •Руководитель –динамичная профессия
- •Часть III. Деятельность руководства высшего уровня по выбору, построению и использованию системы управления Глава 9. Выбор системы управления
- •С р а в н е н и е м о д е л е й
- •Глава 10. Подготовка к вводу в действие системы управления, ее использование и поддержание работоспособности
- •Принятие системы руководителями организации
- •Подготовка системы к вводу в действие
- •Действие системы управления
- •Поддержание работоспособности системы
- •Глава 11. Контроль действия системы управления
- •Контроль качества и количества решений
- •Контроль системы управления
- •Ежемесячный сводный отчет о системе управления
- •Отчет о ходе решения проблем
- •Часть IV. Пример проектирования системы управления и проблема проявления индивидуальности в организациях Глава 12. Опыт создания системы управления больницей131
- •Поступление решений по взаимодействию отделений
- •Глава 13. Возможность проявления индивидуальности в организации
- •Часть V. Оценка бюрократической системы управления Глава 14. Перестройка бюрократической системы управления
- •Характерные черты бюрократической модели
- •Симптомы проблем
- •Общая критика бюрократической организации
- •Глава 15. Примеры для упражнений
- •Отдел сбыта (пример а)
- •Отдел электроники (пример б)
- •Выполнение десяти этапов процесса формирования решений (к примеру б)
- •Отдел электроники другого типа (пример в)
- •Конструкторско-технологический отдел (пример г)
- •Отдел сбыта фирмы по производству лекарств (пример д)
- •Сборочный завод (пример е)
- •Отдел организации производства (пример ж)
- •Два примера решения проблем этой системой
- •Литература
- •Оглавление
- •Глава 4. Определение целей организации 50
Руководитель как специалист
Руководители среднего уровня обязаны обладать навыками и способностями, необходимыми для использования методов формирования решений88, причем сами знания и способности к использованию выбранного аппарата анализа могут рассматриваться как «инструментальный ящик» руководителя. При этом квалификация и профессиональное мастерство руководителя, конечно, зависят от диапазона методов, которыми он владеет, и от умения их использовать. Профессиональный руководитель должен обладать весьма обширными знаниями.
Определение процесса формирования решений как набора методов облегчает отбор и подготовку руководителей, и, кроме того, это позволяет легко отличить квалифицированного кандидата в руководители от неквалифицированного. Следовательно, если руководство высшего уровня считает, что для квалифицированной разработки решений руководитель должен владеть навыками в моделировании систем или в применении регрессионного анализа, но кандидат в руководители не знаком с этими методами, его не следует принимать на эту должность. Кроме того, если руководитель не обладает навыками в применении определенных методов, то он должен продолжать повышение своей квалификации и ликвидировать этот пробел.
Изменения в методах формирования решений
Есть все основания думать, что в будущем будут придуманы новые методы для формирования решений и новые области применения для уже существующих методов. Примером такого развития является история исследования операций.
Постоянно разрабатывается оборудование, предназначенное для того, чтобы обеспечить более эффективное использование методов. По словам профессора Джеральда Томпсона,
«Вычислительная машина, которая первоначально была предназначена для решения проблем численного анализа, таких, как решение дифференциальных уравнений –обыкновенных и в частных производных, интегрирование и т. п. ...теперь используется для решения столь разнородных проблем как... размещение капитала, моделирование деловых операций и т.д.»89.
Руководство высшего уровня испытывает все большую потребность быть в курсе разработки новейших и перспективных методов, чтобы суметь заменить ими уже устаревшие. Для этого необходимо следить за литературой, чтобы вовремя замечать появление новых методов.
К решению вопроса о том, вводить или не вводить новшество в систему формирования решений, руководство высшего уровня должно подходить точно так же, как к решению вопроса о реализации любых других изменений в организации. Рассматривается сущность нового метода; его достоинства и недостатки сравниваются с характеристиками уже используемых методов, причем решающим фактором является то, насколько существенно данный метод увеличит отдачу решения. Окончательному принятию предлагаемого изменения может предшествовать проведение экспериментов: в частности, некоторые проблемы могут быть решены и по-старому и по-новому.
Результативность предлагаемых методов может быть проверена путем получения решения одной и той же проблемы с помощью различных методов. На основе полученных результатов традиционные методы сравниваются со старыми; это может быть проведено на основе старых методов. Если такую проверку осуществить нельзя, можно экспериментировать с новым методом на специально отобранных проблемах. Если обнаружится, что новый метод дает лучшие результаты, он может быть введен в систему формирования решений путем включения его в каталог методов.
Потребность организации в изобретении и освоении новых методов формирования решений становится совершенно очевидной, когда обнаруживается, что некоторые проблемы не могут быть эффективно решены с помощью существующих наборов методов (даже весьма развитые совершенные методы не могут быть пригодными для всех проблем, и тогда приходится обращаться к интуитивному подходу). Руководство высшего уровня должно обращать внимание исследователей на эти проблемы и на поиск эффективных методов их решения.
Организация может даже набирать специальный персонал для проведения исследований и разработок в области методов формирования решений. Эти работы направляются на оценку аппаратов анализа, разработанных в физических науках и науках о поведении сложных систем; кроме того, могут проводиться эксперименты с целью выяснения эффективности использования этих аппаратов для решения проблем организации. Новейшие достижения в области математики, статистики, экономики и в других областях также представляют значительный потенциальный интерес для организации.
Другим источником рационализации являются сами руководители. Руководитель, как человек, обладающий творческими способностями, разрабатывает новые методы, и они также могут быть включены в систему формирования решений. Одним из источников улучшений методов является само различие в качестве работы разных руководителей.
Проектирование системы формирования решений облегчает быстрое включение в нее новых методов. Систематическая оценка новых методов, механизм контроля за выбором методов, и программы обучения руководителей позволяют быстро использовать новые методы. Если же выбор методов оставляют на усмотрение руководителя, то единственным средством освоения новых методов становится поощрение сотрудников за их использование, что, разумеется, является сомнительным способом.
Как правило, практика управления организацией отстает от разработки методов управления. Даже сложные наборы методов разрабатывались довольно быстро, но их применение происходило очень медленно, и в большинстве случаев руководители до сих пор продолжают использовать примитивные интуитивные методы. Поэтому руководство высшего уровня не может надеяться, что организация сумеет воспользоваться всеми преимуществами перспективных методов формирования решений, если право выбора методов будет оставлено за каждым руководителем.