Модуль	Краткое описание
Лидер	Лидерство Семь аспектов работы лидера Психологические качества лидера Типы лидеров Ситуационное лидерство Упражнение "Предвыборная программа" Упражнение "Изумрудный город"
Команда	Команда и рабочая группа. Этапы формирования команды Распределение ролей в команде Коллектив и команда Упражнение "Пизанская башня" Упражнение "Классики" Игра "Детектив"
Техника креативности	Креативность и творчество Грамматика фантазий ( Джанни Родари) Написание легенд Конструирование игр Коллаж "Мой город через 20 лет" Упражнение "Реклама"
Коммуникация	Деловое общение Функции деловой беседы Фазы беседы Подготовительная и контактная фазы Начало беседы Фазы ориентации Фаза аргументации Принятие решения и завершение деловой беседы Ролевая игра “Трудоустройство”
Финансовая грамотность	Для чего нужна финансовая грамотность? Понятие дохода и расхода Активы и пассивы Заполнение листа финансового учета Экономическая игра "Книжная фабрика"
Методология эффективного действия	Процесс и организация встречи Мозговой штурм Обратная связь (система "+" и "++") Метод взаимодействия

1)Команда и коллектив. Определения

Чем отличается команда от коллектива? Тем, что у членов команды есть общие цели и эти цели не декларативны. Общие цели формируются исходя из того, каковы цели каждого человека, включенного в команду. Для того, чтобы быть успешной, команда должна учитывать интересы каждого. Для этого нужно не просто предполагать, а точно знать, каковы личные цели участников команды. И процесс отбора кандидатов в команду на первоначальном этапе производится на основании декларации целей. В этот момент задача лидера, формирующего команду, не только выслушать декларируемые цели и определить их встраиваемость в общую цель команды, но и проверить соответствие декларации ценностям и убеждениям самого человека.

А это не всегда бывает просто. Как потому, что не все говорят о своих истинных целях, так и потому, что не все их осознают. Определенную роль здесь играют бессознательные установки, сформированные в раннем возрасте. Эти установки оказывают существенное влияние как на навыки взаимодействия, так и на способы достижения целей. Бывает так, что человек хочет, чтобы другие участники команды работали наиболее эффективно, а на деле начинает критиковать и спорить, или хочет сделать свою работу максимально хорошо, а вместо этого только собирается длительное время. Это примеры действия бессознательных установок. И навыки лидера по их диагностике и умение их корректировать могут существенно сократить процесс формирования эффективной команды, а впоследствии и процесс достижения командных целей. Для того, чтобы достичь большего единства в КОМАНДЕ, каждый ее член принимает на себя обязательство не отступать от цели КОМАНДЫ ради решения своих собственных проблем. Причем это не означает, что от своих личных целей необходимо отступить. Это означает, что участники команды на этапе вхождения определяют, насколько достижение целей команды полезно для реализации их личных целей и если решают, что это им полезно, то берут на себя обязательство поддерживать командные цели. После того, как это обязательство задекларировано, начинается другой уровень взаимодействия -у человека появляются партнеры, у которых есть свои цели. И достижение этих целей так же зависит от достижения целей команды. И партнерство в команде означает, что после того, как сотрудник согласился поддерживать цели команды они становятся для него самыми важными, иначе в команде не будет доверия. Если кто-то из членов команды не выполняет взятые на себя обязательства, то на остальных ложится дополнительная нагрузка, что не может радовать участников слишком долго. В команде начинается брожение. В этой ситуации задача лидера определить причины отказа сотрудником от своих обязательств и составить план дальнейших действий -мотивирование участника или его замена.

На этом этапе есть три важных момента. Во-первых, лидер не может (просто в силу своей человеческой природы) видеть всю картину происходящего целиком, поэтому важно прислушиваться к мнению всех участников команды. Во-вторых, именно задачей лидера является мотивирование участников команды к высказыванию своего мнения. В третьих, к ответственности лидера относится процесс выделения из этих высказываний конструктивной и полезной информации. Часто лидеры боятся этих процессов.

Причины этому могут быть самые разные: кто-то не любит конфликтов и не верит, что в конфликте может быть полезная информация, кто-то не хочет объединения сотрудников, кто-то не чувствует в себе уверенности справиться с ситуацией. Истинная причина этих страхов - в подсознательных установках, которые есть у лидера, как и у любого человека. И умение работать с этими установками повышает эффективность работы в команде, так как позволяет работать и с собственными трудностями, так и с личными установками участников команды.

2) Этапы формирования команды( график)

Четкость намерений и сплоченность команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, что сопровождается характерными особыми процессами. Зависимость эффективности команды от этапа развития можно проследить на графике

 

Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы.

Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития.

Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям.

Функционирование. Группа вступает в стадию зрелости.

 

 

Мотивация командной деятельности.

В зависимости от типа команды, можно выделить основные командные мотивы:

-  стремление к цели, разделяемое всеми членами команды;

-  принадлежность к данной команде, гордость за нее, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами;

-  эмоциональные факторы: потребность в поддержке, участии, уважении.

Так как структура команды предполагает ограниченное число участников и четкое распределение ролей, то это является одним из идеальных условий для самореализации личности, которая для многих является мощным мотиватором.

Мотивация направлена на побуждение человека к труду, создание благоприятного социально-психологического климата в команде и на объединение личных и общих целей.

 

Недостатки командного подхода

Недостатком командного подхода является то, что команда может выработать варианты решения проблем, которые устраивают всех, но не являются оптимальными.

Причины этого заложены в самом подходе: решая проблему, команда стремится к усредненной точке зрения и исключению крайних, в том числе, возможно, и оптимальных вариантов решения. Результат зависит от того, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому коллективному решению.

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. Выработка коллективного решения требует больше времени, чем принятие решения отдельным лицом, так как предполагает взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Теперь уже признано, что стимулирование коллективной ответственности за принятие решения в японских компаниях, способствовавшее на первых порах их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.

 

Эффективность команды

Для создания эффективной команды руководителю необходимо суметь объединить людей не только с учетом их компетентности, но и с различными ролевыми характеристиками. Это следует делать исходя из того, что в команде, после ее объединения, произойдет распределение функциональных и психологических ролей. Эффективность команды будет зависеть от того, насколько ее члены осознают относительное распределение сил и приспосабливаются к нему, как в профессиональных ролях, так и в командных.

К основным элементам эффективной работы команды относятся:

-       удовлетворение личных интересов членов команды;

-       успешное взаимодействие в команде;

-       решение поставленных перед командой зада

Эти элементы взаимосвязаны, поэтому на рис. 6.2. они показаны взаимно перекрывающимися.

Для того чтобы команду сделать более эффективной, необходимо преодолеть те проблемы и трудности, с которыми она может столкнуться. Исследователи в этой области предлагают всевозможные тренинги по повышению эффективности команды и систему оценки деятельности.

Команды становятся неотъемлемой частью организационной среды с достаточной степенью свободы для реализации своего потенциала. Проектирование и развитие команд должно быть интегрированной частью проектирования и развития организации в целом.

3) Роли в команде , неагативные роли ( способы их вычисления , борьбы с ними, выведение их в рабочую группу)

На основе анализа научных исследований, проводившихся в течение продолжительного периода времени, доктором Мередит Белбином и его коллегами из Хенли Менеджмент Колледж, были выявлены восемь различных типов ролей, которые исполняет каждый человек, в зависимости от его личностных характеристик и умственных способностей.

Исследование Белбина, посвященное изучению эффективно управляемых групп, подтвердило, что наилучшими менеджерами являются люди, обладающие хорошим воображением, любящие проводить эксперименты, высоко интеллектуальные и упорные. Но если рабочая группа целиком состоит из подобных менеджеров, деятельность ее, как правило, является малоэффективной, поскольку эти менеджеры не любят применять методы управления, используемые администраторами. У людей с ярко выраженным творческим началом (Генераторы идей) в основном развита способность мыслить, но они непрактичны и, зачастую, не могут принять правильного решения, в то время как в эффективно действующей группе наиболее стоящие идеи реализуются на практике проводниками (названными Белбином Работниками - Исполнителями), чье основное преимущество состоит в умении достигать поставленных целей, добиваться результата; они одновременно - и практики, и консерваторы, доверяют людям, обладают высокой степенью добропорядочности, а также поддаются контролю. Эффективной группе также необходим интеллигентный, проницательный и трезво настроенный человек, умеющий дать правильную оценку идеям, исходящим от Генератора идей. Данная роль – роль критика, исполняется Наблюдателем/Оценщиком.

Другие роли, распределяемые в группе, включают в себя роль Человека, расставляющего точки над " i ", который постоянно следит за выполнением работы на высоком уровне, соответствием рабочего процесса графику работ, и который самоубеждает, поскольку является личностью эмоциональной, честной, сообразительной и возбужденной (но обладает высокой степенью самоконтроля). Также в группе должен находиться Снабженец (человек, осуществляющий контакты), обладающий умением выявлять дополнительные ресурсы группы, являющийся личностью выдержанной, зрелой, обладающий творческим и радикальным мышлением, доверяющий людям и будучи экстровертом. Хорошая работа группы складывается при условии, если в группе присутствует ее Коллективист-миротворец, который является личностью общительной, скромной, доверчивой и зависит от мнения группы.

Белбин обнаружил, что наиболее эффективные лидеры группы (Председатели, управляющие группой людей, принимающих решение) заботятся о благосостоянии своих коллег как Коллективисты, в некоторой степени практичны, честны как Работники-исполнители, и в довершении всего демонстрируют живейшее беспокойство в отношении объективных целей компании, ее стратегии, политики и организации. Они также продемонстрировали высокую беспристрастность и приверженность корпоративным суждениям, неприятие местнических интересов и корпоративных предрассудков в момент приятия решения. Там, где деятельность формально назначенного лидера оказывалась неэффективной, группа иногда выявляла своего лидера, Навигатора, с такими же корпоративными целями и планами, но менее выдержанного, напряженного и подозрительного.

Характеристики ролей.

Тип	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Председатель / Координатор:	Зрелый. Уверенный в себе, доверяющий.	Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности.	Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.
Навигатор / Формирователь:	Очень сильная личность. Общителен, динамичен.	Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.	Легко поддается на провокацию. Легко поддается на провокацию.
Генератор идей / Мыслитель:	Умный. С хорошим воображением. Неординарный.	Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.	Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.
Наблюдатель / Оценщик:	Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен.	Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат.	Недостает способности вдохновить остальной коллектив.
Работник / Исполнитель:	Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.	Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы.	Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Снабженец / Разведчик:	Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен.	Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик.	Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Коллективист / Миротворец:	Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.	Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми.	Теряется в острых ситуациях.
Человек, расставляющий точки над " i ":	Сознательный. Беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.

Приведенные ниже высказывания являются индикаторами и указывают на типы поведения, присущие личности, согласно распределения ролей по Белбину.

Председатель / Координатор:	"Вот, что нам необходимо сделать ..." "Мы теряем время, мы должны ..." "Нет, вы не правы, самым основным является ..." "Если мы объединим его предложение с тем, что вы сказали ..."
Генератор идей / Мыслитель:	"Как насчет ..." "Давайте заглянем в суть ..." "Он должен быть оранжевым ..." "Переворачивая его на голову, мы получаем ..." "Мы не должны упускать из вида гравитацию ..." "Почему бы нам не вернуться к основному ..."
Наблюдатель / Оценщик:	"Проблема с ..." "Нам необходимо следить за ..." "Если мы посмотрим в суть этого вопроса, то мы должны ..."
Работник / Исполнитель:	"Учитывая время, отведенное нам, мы могли бы ..." "Мы определенно можем провести Х в рамках нашего бюджета" "Гравитационный анализ – это сумасшедший подход, но мы могли бы усложнить суть проблемы ..." "Давайте возьмем это на вооружение" "Если мы проработаем эту часть вопроса более тщательно, то мы сможем быть в наибольшей степени" уверенны в результате"
Снабженец / Разведчик:	"Какая прекрасная мысль ..." "Я знаю кое-кого, кто может ..." "Не волнуйтесь, я смогу организовать оптовую партию ..." "Молнии – не проблема – мой двоюродный брат ..." "Я могу убедить отдел продаж, чтобы ..."
Коллективист / Миротворец:	"Джо, я думаю, что тебе надо прислушаться к Гари" "Давайте попробуем идею Фрэнка" "Здесь нет необходимости спорить" "Почему бы тебе не рассказать больше о ..." "Когда Фед вернется из госпиталя, мы могли бы ..."
Человек, расставляющий точки над " i ":	"Дайте я проверю ..." "Мы никогда ..., если только не ..." "Как насчет ..." "Нет, мы должны ...все возможное, чтобы это получилось ..." "А что насчет статьи 3 в подпараграфе iv, параграфа G, в девятом томе?" "Ты не можешь этого сделать – тогда у нас будет задержка на неделю"

Приведенный выше список распределения ролей в команде создает впечатление, что все они были выявлены изначально, хотя на самом деле выявление этих ролей произошло на основе проведения многочисленных наблюдений за типами поведения и разновидностями вклада личностей в Игре Henley Management. Эта теория также была опробована на других курсах менеджмента в Великобритании и Австралии, и уже небольшое, но значительно увеличивающееся число компаний понемногу начали ориентироваться на теорию Доктора Белбина в отношении нового подхода к распределению ролей в команде. Дальнейшие исследования и разработки подтвердили преимущество сбалансированного распределения ролей в команде. Если в команде отсутствует хотя бы одна роль, то это значительно ослабляет ее, но наличие в команде людей, дублирующих друг друга, может привести к неудаче, например, если в команде слишком много Генераторов, то они выдают слишком много интересных идей, которые затем остаются невостребованными. Группа, состоящая в основном из Генераторов и Формовщиков может показаться идеальным вариантом решения проблемы, но не выдержит сравнения с менее заметными участниками, которые составляют сбалансированную плодотворно работающую команду.

Отсюда возникает вопрос, а что случается тогда, когда в группе менее 8 человек? Ответ может быть такой, что поскольку участники группы так или иначе обладают способностью играть "второстепенные" роли в команде, они могут удвоить усилия, когда это необходимо и выполнять две функции вместо одной. Другими словами, если необходимо группа из 4-х человек может заменить группу из 8-ми человек. Данное соотношение весьма заинтересовало Белбина, который обнаружил, что помимо натуральной и очень эффективной группы из 10 человек, существует еще и эффективное ядро из 4 человек, так называемый "Совет Старших". Если вы внимательно еще раз взглянете на классификацию, то обратите внимание, что эти 8 типов относятся друг к другу как 4:4, т. е. те, чьи интересы лежат в группе и за ее пределами, и те, чьи интересы лежат только внутри группы.

Взгляд во внешний мир	Взгляд внутрь группы
Председатель	Работник-исполнитель
Генератор	Наблюдатель/Оценщик
Снабженец	Коллективист-миротворец
Навигатор	Расставляющий точки над " i "

Также очень интересно было бы знать, что именно люди, ориентированные на внешний мир, являются доминирующими в группе, в то время как внутренне-направленные личности, будучи необязательно покорными, не обладают доминирующими чертами характера. Вы можете обратить внимание на список внутренне – и внешне – направленных пар, приведенный выше сравнивая Председателя с Работником-исполнителем, Генератором с Наблюдателем/Оценщиком и так далее. На разных стадиях деятельности возникает необходимость в разных парах. Такой порядок весьма напоминает порядок ведения военных действий армии на поле боя.

Доктор Белбин помог компаниям применить его теорию на практике. Некоторые из компаний затем стали ее приверженцами. Компания Engineering Components of Slough считает данную теорию основополагающим инструментом практического менеджмента. 75 процентов менеджерского состава этой компании проходит через тест на способность работать в команде. Директор Отдела по Управлению Персоналом поясняет, что, к сожалению, вы не можете выделить из всей массы рабочих групп, группы, имеющие долгосрочную перспективу деятельности. Введение тестов на способность работать в команде в практику управления может замедлить процессы деятельности компании в целом, но такая практика благоприятно сказывается на формировании рабочих групп под конкретный проект или на формировании новой компании.

British Gas применила на практике технику построения команды по Белбину и поспешила известить о впечатляющих результатах на практике. Им также удалось выяснить, что наибольший успех данная техника имела при комплектации рабочих групп под конкретный проект.

Абсолютно необходимо заметить, что техника построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для всех видов деятельности. Эта теория весьма менее значима, например, для групп, чьей основной задачей является наблюдение за процессами, происходящими постепенно и не требующими нововведений. С другой стороны, когда группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается рабочей силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.

аждому, кто более или менее длительное время общался в сформировавшемся коллективе, хорошо известно, что в нем обязательно имеется устойчивое ядро с фиксированными ролями неформального характера. Вокруг этого ядра существует изменчивая оболочка, в зону которой то попадают, то выходят разные люди, не вписывающиеся в коллектив по тем или иным причинам. Поэтому переменная часть группы нас сейчас не интересует.

Социоаналитические исследования показали, что восемь - максимальное количество неформальных ролей. При большем количестве постоянных участников ядро раздваивается на половины, не совпадающие по способу и темпу решения одинаковых задач. В хорошо структурированном ядре цельного, не раздвоенного коллектива выделяются легко различимые неформальные роли.

Эти неформальные роли представляют собой функциональное воплощение приведенных в начале главы информационно-коммуникативных аспектов. Оказывается, для того чтобы группа успешно выдерживала атаки внешней среды, она вынуждена закрепить за каждым участником круг его обязанностей, которые соответствуют этим аспектам. Причем делается это так, чтобы выполняющий определенную неформальную роль человек был бы с ней согласен, чувствовал бы себя удовлетворенным.

Данные процессы неформального структурирования группы протекают помимо нашей воли. Есть они и у животных. Иерархия ролей всегда начинается с выделения вожака. Роль лидера захватывает самое сильное и расчетливое животное. Вокруг него формируется круг приближенных, стоящих на ступеньку ниже вожака. И, наконец фундамент группы - большинство животных, которые выполняют "распоряжения" правящей верхушки. Кроме того, имеется еще часть животных, которые образуют особый слой обособляющихся и третируемых.

Такая специально-психологическая иерархия, к сожалению, существует и у людей. Иногда они встречаются в откровенно циничной форме, например среди заключенных. Но и в цивилизованном коллективе неизбежно существует пирамида власти, которую можно изобразить схематически. На вершине, в середине и в основании пирамиды находятся различные по статусу неформальные роли, обозначенные для удобства теми же буквами, что и выполняемые ими коммуникативные задачи.

Изучение неформальных ролей позволяет заранее, экономя время на притирку и случайный перебор, создать функционально сбалансированный коллектив. Для этого выясним, какие социотипы являются наиболее вероятными претендентами на свободные ступеньки власти.

Неформальная роль -"лидер" (F)

Настоящим лидером может стать только самый влиятельный, пользующийся всеобщим авторитетом член группы. Он представляет собой силовой цент коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве.

Настоящий лидер не демонстративен, не суетлив и не эмоционален. Не надо его путать с так называемым "харизматическим" лидером (харизма - божественный дар, способность гипнотизировать толпу), который выступает идеологом и зачинщиком массовых социальных движений. F-лидер - это не идеолог, а прагматик. Он никого ни к чему не призывает, а просто заставляет выполнять необходимое силой авторитета и логикой фактов.

Наиболее вероятные претенденты на эту роль - это социотипы с развитой функцией F - силовой сенсорикой. В первую очередь неформальное лидерство захватывают социотипы МАРШАЛ и ПОЛИТИК.

Неформальные роли первого эшелона.

Неформальная роль -"двигатель группы" (P)

Человек, который претендует на эту роль, должен быть очень работоспособным и выносливым. Он не может не работать и своим примером включает в работу других. Двигатель группы практически всегда находится в движении, не терпит лени и расхлябанности. Да он практически и не умеет отдыхать. Все его усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе.

Несмотря на всю свою энергичность, человек, выполняющий P-роль, не является неформальным лидером группы. Он - ее двигательный, а не силовой центр. P-типы нередко бывают начальниками, но это скорее выражение формального, официального лидерства, чем группового. Двигатель группы великолепно задает темп движения, но с трудом меняет его направление, а это основное требование ориентации в коммуникативном пространстве.

Истинный критерий лидерства, как считали еще в древности, - его незаметность, то есть опять-таки неформальный характер. По-настоящему умелый лидер так отлаживает коллектив, что тот может некоторое время решать свои задачи и в его отсутствие (эффект "автопилота"). Совсем другое дело в случае с лидером - двигателем группы. Эта роль очень энергозатратная: при его отсутствии коллектив быстро сникает, снижает темпы. Происходит то же самое, что и с автомобилем, у которого отключили двигатель.

Наиболее вероятные претенденты на эту роль - социотипы УПРАВИТЕЛЬ и ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ с развитой функцией P - деловой логикой.

Неформальная роль - "эмоциональный вовлекатель" (E)

Это самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы. Причем его стиль общения должен быть в большей степени напористым, чем успокаивающим. Одной силы авторитета и двигательного принуждения часто оказывается мало, чтобы коллектив быстро и организованно включился в работу. Очень важный участок мобилизации коллектива - это "зажигание", эмоциональный порыв. Эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы у людей удваиваются и утраиваются.

У неформальной E-роли есть еще и вторая сторона, которую можно обозначить как "разведка ресурсов". Без этой стороны деятельности эмоциональный вовлекатель способен "перегреть" коллектив. Энергию его чувств логично направить на внешний мир - завязывание связей и получение информации обо всем новом, что появляется у соседей. Эмоциональные рассказы об успехах конкурентов разжигают людей еще больше, настраивают на быстрое продвижение вперед.

Чаще всего в роли эмоциональных вовлекателей выступают социотипы ЭНТУЗИАСТ и НАСТАВНИК с развитой функцией E - этикой эмоций.

Неформальная роль - "генератор идей" (I)

Им становится только самый нестандартно мыслящий участник команды. От генератора идей требуется постоянная выдача перспективных догадок и прозрений - таких находок, открытий и предложений, на основании которых можно строить стратегию долгосрочного развития организации. Генератор идей отличается от других работников интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Его мозг впитывает в себя всю передовую информацию в самых различных областях науки, техники, культуры и синтезирует на ее основе свою собственную систему. Он постоянно пребывает в интеллектуальном поиске, заботы сегодняшнего дня его мало волнуют.

Необходимо уяснить, что генератор идей - это своеобразный противовес лидеру группы. Ведь инакомыслие, которое является неотъемлемой чертой таких людей, мало кем из руководителей приветствуется. А ведь за чрезмерным авторитаризмом стоит примитивное игнорирование законов соционики: чем грубее и насильственнее методы руководства, тем более смелы и увлекательны рождающиеся в головах интеллектуалов планы и концепции. Кроме того, генератор идей очень свободолюбив, его нельзя подчинить жесткому графику и нагрузить рутинной работой.

В роли генераторов идей, как правило, встречаются социотипы ИСКАТЕЛЬ и СОВЕТЧИК, с ярко выраженной функцией I - интуицией возможностей. С заполнением этой функциональной ячейки в коллективе заканчивается распределение ролей первого эшелона - экстравертных, активных, отчетливо наблюдаемых.