34. Выгоды и издержки диверсификации

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

- потенциал синергизма – сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а так же за счет ускорения оборачиваемости средств:

- улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);

- постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;

- технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;

- возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так чтобы с одной стороны полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой – достигнуть сбалансиров экон и технолог результатов. Здесь существует три главные проблемы:

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, кот и определяют трудности в реализации синергитич эффекта.

3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Издержки диверсификации могут быть обусловлены след факторами:

- стоимостью выхода на новые рынки;

- необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;

- проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.

Диверсификация может быть успешна только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого необходимо:

1. Осуществлять постоян поиск возможностей разделения производств в существующих структурах. (приводит к освоению нов видов бизнеса и упрощает проблемы интеграции)

2.Провести ревизию взаимосвязей между существ структурными подразделениями. Слабая связь между ними может указать на желаемые направления диверсификации.

3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса.

4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Осн цель – организация связанных, усиливающий общий потенциал бизнес-единиц.

5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизн-единиц и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание регион центров, развит корпорат кул-ры и т.д.)

Российск предприятия активно занялись диверсификацией производства, видя в этом возможность поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск. Но она имеет свои положительные и отрицательные стороны.

35. Реализация стратегии:

Кадровое обеспечение. Бессмысленно рассчитывать на успех, если у компании нет опытных менеджеров и достаточного количества работников, обладающих необходимыми знаниями и интеллектуальным капиталом. Ответственные за реализацию стратегии должны также определить специфику управления и найти на каждую руководящую должность подходящего специалиста. Тут важную роль играют личные качества менеджеров, их опыт, знания, ценности, убеждения, стиль руководства; не менее важна и психологическая совместимость.

Многие компании разработали специальные методики развития базы знаний и увеличения интеллектуального капитала:

1. На работу принимают только специалистов с подходящими навыками, энергией, инициативностью, собственным мнением, желанием учиться и способных вписаться в трудовую атмосферу и культуру компании.

2. Компании обучают работников по специальным программам и не только в первые годы их работы в компании, а на протяжении всей карьеры.

3. Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяющие полностью раскрыть творческий потенциал.

4. Широко применяется ротация работ – сотрудников переводят на новые должности для приобретения новых навыков, участия в работе других подразделений, в том числе в других регионах. Повышение квалификации с помощью ротации работ рассматривается многими глобальными компаниями как важный элемент карьеры работника.

5. Компании поощряют творческий подход и инновационное мышление, стремление совершенствовать рабочие процедуры и изменить привычные порядки. Передовые компании стараются создать такую рабочую обстановку, в которой идеи и предложения генерируются работниками, а не внедряются сверху. Работники должны чувствовать, что их мнение интересно и ценится.

6. Руководство старается создать доброжелательную и творческую атмосферу, чтобы компания стала для сотрудников «родным домом».

7. Желая удержать у себя высококвалифицированных перспективных работников, компании повышают зарплаты, выплачивают дополнительное вознаграждение, вводят премирование акциями компании и пр. Средних работников поощряют к улучшению производительности, лентяев увольняют.

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала приобретают особую важность, когда компания корректирует или кардинально меняет стратегию, в результате чего возникает потребность в других навыках, конкурентных возможностях, управленческих подходах и методах работы. Обучение становится ключевым фактором успеха в отраслях, где технологии развиваются очень быстро; если работники компании не владеют передовыми знаниями и опытом, компания утрачивает конкурентоспособность.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия:

Формирование кадровой концепцииВыработка целей работы с персоналомОпределение проблемных областей Анализ внутренней среды Анализ внешней средыСтатистические показатели Анализ рынка труда.SWOT-анализа Элементы PEST-анализа Прогноз показателей внутренней и внешней среды Статистический анализ.Сценарное планирование. Элементы PEST-анализа Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии Выбор варианта кадровой стратегии

Реализация кадровой стратегии Кадровое планирование Контроль и оценка

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.