UP

Глава 2. Человеческий фактор в управлении проектами	41

Рис. 2.6. Основные стили руководства (Танненбаум и Шмидт, 1973 г., адаптировано Фраером в 1985 г.) [66]

Необходимое сочетание стилей, которое использует руководитель, зависит от зрелости (стадии развития) команды и особенностей конкретной ситуации. Зрелость команды определяется в показателях работоспособности, мотивации, желания и возможности исполнять обязанности, образования и опыта. Рекомендуется ставить поведение руководителя в зависимость от упорядоченности выдаваемых заданий (минимальная/максимальная), а также от влияния межличностных взаимоотношений (максимальное/минимальное), как показано в таблице. Зависимость между данными факторами и зрелостью команды проекта приведена на рис. 2.7.

В более поздних исследованиях стили управления связываются с корпоративной культурой (например, Куинн, 1988 г.). Однако, пока существует множество определений корпоративной культуры, не может быть единого подхода к ее исследованию. Таким образом, характер связи между корпоративной культурой предприятия и стилем управления до конца не установлен.

При осуществлении международных проектов к стилю руководства предъявляются специфические требования. Изучение национальных стилей руководства при реализации строительных проектов, выполненное Роулинсоном и др. в 1993 г., показало, например, что руководители проекта в Гонконге больше заинтересованы в поддержании хороших взаимоотношений и гармоничной рабочей атмосферы, чем их коллеги на Западе.

Ключевыми факторами успешного руководства являются понимание того, какой стиль управления доминирует у руководителя, а также желание и возможность изменить этот стиль в зависимости от обстоятельств.

42	Управление проектами

Основные стили поведения руководителей

Рис. 2.7. Стили эффективного руководства

Глава 2. Человеческий фактор в управлении проектами	43

2.5. Организационные структуры

Каждый управляющий проектом подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Организационная структура предприятия является одним из ключе- вых факторов эффективного управления проектом. Зачастую предприятия, переходящие к проектно-ориентированному управлению (project-driven management), испытывают трудности с адаптацией существующей структуры, что может привести к значительным нарушениям в реализации проекта.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры (traditional structure), которая существует на большинстве российских предприятий (рис. 2.8). В этом случае руководитель предприятия принимает решение о реализации нового проекта и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии.

Рис. 2.8. Функциональная организационная структура

Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточ- но узкую специализацию;

при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

44	Управление проектами

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;

слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограни- чивается функциональными обязанностями;

интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;

ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней

решений.

Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название

проектно-ориентированной организационной структуры (projectized structure) – ПООС (ðèñ. 2.9).

Рис. 2.9. Проектно-ориентированная организационная структура

Во главе каждой команды стоит управляющий, который отвечает за реализацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осуществляет-

Глава 2. Человеческий фактор в управлении проектами	45

ся как самой командой, так и обслуживающими подразделениями предприятия. В чистом варианте при такой структуре функциональные подразделения существуют в рамках команды (или нескольких команд) проекта. Характер взаимодействия между основной организацией и командой зависит от специфики реализуемого проекта и преобладающего стиля руководства на предприятии.

Основными преимуществами ПООС являются:

полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше

времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам ПООС относятся:

достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;

удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по оконча- нии реализации проекта;

слабый обмен информацией и техническими решениями между команда-

ми на одном предприятии.

Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizatinal form). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям. Типичная матричная структура изображена на рис. 2.10.

Управляющие проектами напрямую подчинены генеральному директору предприятия и обладают необходимыми полномочиями для успешной реализации проекта. Одной из основных функций управляющего проектом в матричной структуре является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, которые отвечают за поддержание технической и технологической базы на современном уровне, а также за обмен информацией с каждым из проектов.

Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синергетического эффекта за счет разделения ответственности за проект между управляющим и функциональным руководителем. Но это проще сказать, чем сделать. С одной стороны, управляющему необходимы полномочия и власть для реализации проекта, с другой – влияние функциональных руководителей так велико, что необходимо сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимодействии.

46	Управление проектами

Рис. 2.10. Матричная организационная структура

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значи- тельным задержкам в реализации проекта;

интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;

усложняется осуществление функций контроля;

нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального

подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта. Среди преимуществ матричной структуры выделим:

сокращение текущих расходов, благодаря тому что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;

равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;

возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие –

усиление мотивации к труду.

Для развития компании (при любой базовой организационной структуре) целесообразно предусмотреть ротацию управляющих проектами (рис. 2.11) в зави-

Глава 2. Человеческий фактор в управлении проектами	47

симости от их компетентности, а также сложности и масштабов проектов. В этом процессе заложена возможность постепенного повышения квалификации управляющих, их продвижения по карьерной лестнице – от управляющего третьей категории, который управляет относительно простыми проектами, до главного управляющего, ответственного за реализацию всех проектов в каком-либо направлении деятельности компании.

Каждая из рассмотренных организационных структур имеет свои сильные и слабые стороны, что нужно учитывать при формировании эффективной системы управления проектами на предприятии.

Рис. 2.11. Ротация управляющих проектами

Выводы

1.Участники проекта – это люди и организации, выполняющие функции управления проектами, направленные на достижение целей и задач проекта. В проекте участвуют заказчик, инвестор, банк, спонсор, проектировщик, генеральный подрядчик, субподрядчик, поставщик, консультант, лицензиар, управляющий и команда проекта.

2.Управляющий проектом является ключевой фигурой в команде проекта и несет полную ответственность за достижение конечных целей проекта. Правильный выбор управляющего зачастую определяет эффективность реализации проекта.

3.Команда проекта представляет собой группу специалистов, работающих над реализацией конкретных задач, представляет интересы различных участников проекта и подчиняется управляющему.

48	Управление проектами

4.Каждая команда проекта проходит в своем развитии несколько этапов: формирование, адаптацию, нормализацию, работу, ликвидацию.

5.Лидерство – это спонтанно возникающий процесс влияния одного члена команды на других. Лидерство может быть формальным и неформальным.

6.Современный подход к управлению людьми заключается в использовании стилей руководства, соответствующих конкретной ситуации и учитывающих специфику проекта.

7.В теории управления проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориенти- рованную.

Глава 3

Процессы в управлении проектом

Эффективная реализация проекта подразумевает последовательное (иногда параллельное) выполнение всех процессов управления проектами. Наилучшим образом данная работа организована в проектно-ориентированных предприятиях. Именно эта форма организации деятельности позволяет раскрыть содержание процессов управления проектами на всех ключевых уровнях управления. Персоналу предоставляется возможность реализовать руководящие способности

âпределах делегированных полномочий и в заданный промежуток времени. Работа в команде стимулирует проявление творческих способностей, а совместное принятие решений повышает ответственность каждого человека за общий результат. На проектно-ориентированном предприятии управление проектами рассматривается как корпоративная задача в сфере управления, а не только набор методик и приемов для узкого круга специалистов.

Управление проектом можно представить через системную модель (рис. 3.1), на которой показаны область взаимодействия участников, команды проекта; фазы жизненного цикла, процессы и функции управления проектом, а также временные параметры планирования и управления.

Рассматривая процессы управления проектами, подчеркнем важную роль

âуспешном достижении целей проекта процессов инициации, разработки и планирования. Именно здесь закладывается будущая эффективность проекта, которая достигается по завершении всех остальных процессов.

3.1. Инициация проекта

В отечественной литературе английский термин initiation переводится одними источниками как «инициация», другими – как «инициирование». Мы будем использовать термин «инициация».

Ïîä инициацией (initiation) в управлении проектами понимается процесс придания инвестиционной привлекательности новому проекту и работа по продвижению проекта.

50	Управление проектами

Рис. 3.1. Системная модель управления проектом