MBI - Контроллинг

1.СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП) ЛОГИСТИКИ – ИДЕОЛОГИЯ ПОСТРОЯНИЯ.

Внедрение идеологии контроллинга на основе ССП – Это не только создание системы измерителей. ССП организует действия компании на пути к стратегическим целям логистики. Процедура реализации контроллинга на основе ССП включает следующие этапы:

•Формализация цели логистической стратегии

•Определение основных измерителей эффективности логистики, распределение цели по измерителям

•Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по логистическим бизнес-процессам

•Установление причинно-следственных связей и факторов влияния, связывающих цели и задачи

•Определение методов и алгоритмов расчета системы показателей KPI оценки эффективности логистических бизнес-процессов по всем группам измерителей

•Разработка программы (инициативы) действий по достижению целей и задач логистики; согласование их с топ-менеджером компании

•Интегрирование ССП логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки

•Внедрение ССП для оценки эффективности логистических бизнес-процессов; организация непрерывного мониторинга в информационной системе компании

•Пересмотр состава и стандартов KPI в зависимости от влияния внешней среды и действий

конкурентов

2. ЦЕЛИ РАЗРАБОТКИ ССП.

Одних финансовых показателей для руководства компанией уже недостаточно и поэтому необходим более «сбалансированный» подход (Balanced Scorecard).

ССП учитывает 4 аспекта деятельности компании:

Традиционные финансовые показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют

Успешность работы с клиентами

Оптимальность внутренних б-п

Общая компетентность персонала компании в своей области

Степень достижения целей, эффективность б-п и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяются значениями KPI. Если KPI связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут постоянно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом ССП становится «каркасом» для перевода стратегии фирмы в набор операционных целей, определяющих ее поведение и финансовое благополучие.

Внедрение ССП логистики дает возможность:

Получать стабильную прибыль и оптимизировать добавленную стоимость в цепи поставок

Повышать капитализацию компании

Достигать лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание

Обеспечить высокую производительность элементов логистической инфраструктуры и отлаженность б-п логистики

Приобретать опережающие конкурентные преимущества за счет высокоэффективной логистической системы компании

Развивать высококвалифицированный кадровый состав службы логистки

Гибко реагировать в цепях поставок на внешние и внутренние «возмущения»

3. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ И СТРУКТУРА ПЕРСПЕКТИВ ССП.

1/Разработка сбалансированной системы показателей (системы KPI)

Превращение перспективных планов и логистической стратегии в совокупность целей и мероприятий

2/Сцепление

Увязка всех иерархических уровней путем выстраивания соответствующих целей и показателей

3/Планирование

Определение путе достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания службы логистики, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий

4/Обратная связи и обучение

Аудит логистической стратегии и обновление показателей

По существу, ССП логистики становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные логистические операции компании. Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы и стандарты бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективной логистики фирмы – интеграцию стратегического и оперативного уровней управления.

4. ПРИМЕРЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ ССП.

Рассмотрим на примере Транспортно-Экспедиционной компании (ТЭК)

Повысить эффективность ТЭК позволяет синергия концепций ССП и стоимостно-ориентированного управления (Value Based Management), в которой наряду с финансовыми индикаторами функционирования компании рассматриваются качественные показатели удоствлетворенности клиентов и нематериальные активы как факторы устойчивого создания ценности/

Основная проблема при построении ССП в системе контроллинга ТЭК – правильный учет факторов риска, связанных с транспортировкой, экспедированием, таможенным оформлением и пр., а также определение баланса финансовых и нефинансовых рычагов (РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ).

Риски, структурированные в соответствии с логикой «перспектив» ССП, способствуют определению реалистичных скорректированных целевых значений для стратегических KPI.

Особая значимость – управление инновациями и управление персоналом, формирующие «интеллектуальный потенциал» - устойчивое преимущество в конкурентной среде.

Сцелью построения системы контроллинга ТЭК на основе ССП необходимо:

Сформулировать пять наиболее значимых перспектив для проектирования стоимостно– ориентированной ССП

o Финансы

o Поставщики o Клиенты

o Бизнес-процессы

o Интеллектуальный потенциал

Создать базис для определения стратегических целей и сопутствующих рисков, структурированных по перспективам согласно логике ССП, соответствующих KPI и целевых значений, корректируемых на возможные риски.

5. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЛОГИСТИКИ (СИСТЕМА KPI).

Показатели (KPI) являются соответствующими мерами для разработки отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней.

KPI позволит:

Осуществлять стратегическое планирование логистики и постоянно контролировать достижение ее целей

Формулировать стратегические цели и задачи логистики в операционных терминах, доступных для понимания конкретным исполнителем службы логистики

Комплексно оценивать деятельность логистики на основе постоянного контроля и управленческого анализа (общие логистические затраты, отношения с клиентами, производительность инфраструктуры логистики)

Анализировать внутренние логистические б-п

Вести оценку как достигнутых результатов деятельности, так и процесса их достижения

Определять важнейшие факторы успеха логистической деятельности и концентрировать свои усилия на достижение целей по этим направлениям

Ускорять процесс принятия логистических решений на основе сформулированных приоритетов при управлении цепями поставок

6. ОСНОВНЫЕ МЕТРИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ЛОГИСТИКИ

Метрики оценивания логистической деятельности должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние логистики на операционные расходы,

оборотный капитал и долгосрочные активы. Если этого не сделать, логистика подвергнется риску недооценки как со стороны руководства компании, так и со стороны внешних потребителей.

Набор базовых измерителей (метрик) зависит от стратегических целей цепи поставок и проецируется на тактические и оперативные уровни логистики с помощью ССП.

Основные:

Степень удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса

Эффективность использования инвестиций в логистическую инфраструктуру

Полные и операционные логистические издержки

Длительность логистических циклов

Производительность/продуктивность элементов инфраструктуры и персонала логистики контрагентов цепи поставок

Указанные измерители содержат основные требования к более детальным шкалам показателей, учитываемых в системе логистического контроллинга. Пример дифференциации основных измерителей в систему KPI приведен в таблице.

7. ПОНЯТИЕ ОБЩИХ ЗАТРАТ (ПО ЛЕКЦИЯМ ОТ СЕРГЕЕВА).

Концепция общих затрат (TCO) связана с ресурсной парадигмой логистики (1980-2000г). TCO – интегральный критерий.

Укрупненно TCO включает:

Операционные затраты – Может привести к ухудшению качества -> снижение лояльности/ отток клиентов-> потеря продаж. Центральная задача – удержание лояльности клиента. Баланс бюджет – уровень обслуживания

Фиктивные затраты

oМягкие риски – Потеря лояльности клиента, потеря имиджа компании. Минимизация мягких рисков – увеличение запасов товара. Max торговый зал, min склад. Увеличение издержек по хранению, увеличение процента по кредиту – замораживание денежных

средств – иммобилизация. Тяжело оценить такие виды рисков, особенно в секторе b2c. Расчеты иммобилизации не отдают отделу логистики – епархия финансового отдела.

oЖесткие риски

Out of shelf – отсутствие товара на полке магазинов (прямая потеря продаж, можно оценить последствия). Можно заменить товарозаменителями – попытка снизить жесткие риски.

Out of stock – нет товара на складе

Американцы никогда не прогнозируют фиктивные затраты. Каждый расчет индивидуален для каждой компании (клиенты, товарные группы, регионы). Но можно повысить уровень надежности – надежные поставщики, собственные складские помещения, WMS.

Капитальные затраты. (CAPEX). Замораживание ден.средств ->снижение оборачиваемости- >снижение ROA.

Административно – управленческие затраты и транзакционные затраты. Тенденция на игнорирование транзакционных издержек логистики (маленький % от общего числа затрат). С развитием бизнеса – снижение операционных затрат и увеличение транзакционных издержек. Как следствие - увеличение аутсорсинга, чтобы не распыляться на непромышленные виды деятельности.

8. ИНТЕГРАЛЬНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА – ПРОЦЕНТ «СОВЕРШЕННЫХ» ЗАКАЗОВ: СОСТАВ, СПОСОБЫ ОЦЕНКИ, ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ.

PO – интегральный показатель качества Л сервиса (своевременность, полнота, точность,

сохранность)

Уровень сервиса – залог повышения конкурентоспособности. Необходимо ориентироваться на предоставление гибкого сервиса, т.к. запросы клиентов часто существенно разные:

-> снижение продаж, потеря клиентов –> значительный рост затрат

С точки зрения клиентов сущ-т 2 уровня обслуж-я: 0 или 100%.

Обеспечения логистического сервиса – одна из функций логистики распределения.

Показатели оценки уровня сервиса (ДЫБСКАЯ):

1)Интегральный показатель оценки – процент «совершенных заказов»-учитывает своевременность (доставка в срок), полноту (по ассортименту, количеству), точность (оформления товарно-сопроводительных док-тов), сохранность; м/б рассчитан как общий, так и по группам клиентов.

2)% выполнения заказа –для определения надежности сервиса для клиентов; м/б рассчитан общий, по группам клиентов, по тов. Группам

3)Показатель невыполненных заказов вследствие отсутствия товара на складе (фактически противоположен пред.)–м/б общий, по SKU, тов. Группам

4)Сервис по доставке -Среднее время от момента получения заказа от клиента на доставку до момента доставки товара клиенту, определяемое в часах,

5)Претензии клиентов (%) -Определение общего кол-ва разговоров с клиентами по поводу претензий к доставке, количества, качества товаров, срывов сроков поставок, задержек в доставке,поведения водителей, качества подвижного состава, товаросопроводительных документов, инвойсов и т.д.

Показатели оценки уровня сервиса (СЕРГЕЕВ): Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку, Полнота удовлетворения заказа, Точность выполнения параметров заказа, Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность, Количество возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов, Наличие жалоб потребителей, Доступность запасов__

Обязательно для Дыбской рассказать: CRM (управление потребителями) - это стратегия компании касательно взаимодействия с клиентами во всех организационных аспектах - рекламе, продаже, доставке и обслуживании

клиентов, дизайне и производстве новых продуктов, основанная на наличии единого хранилища информации и системы, в которые мгновенно помещаются и из которых немедленно доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами.

Синхронизированости управления множественными каналами взаимодействия (т.е. существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании). Постоянном анализе собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений - например, приоритизации клиентов на основе их значимости для компании, выработке индивидуального подхода к клиентам в соответствии с их специфическими потребностями и запросами.

Общие элементы до сделки – Общая поддержка маркетинга и продаж:

Политика обслуживания клиентов, Наличие доступности информации о продукте, Доступность для клиентов (Рекламной информации, Ценовой информации о товарах и услугах), Качественное техническое обслуживание, Организационная структура компании, Гибкая система обслуживания, Финансовые условия Элементы сделки - Осуществление логистического сервиса:

Комплектация заказа, Маркировка, этикеровка, Подготовка товара к продаже, Проверка качества товара, Транспортировка, Экспедирование, Подбор товароносителя, Организация доставки, Выбор

транспортных средств , Совместная разработка маршрутов доставки, Аренда транспорта, Аутсорсинг услуг, Управление запасами клиента, Информация о заказе и его изменении Элементы после сделки:

Наладка изделия, Гарантийное обслуживание, Консультации по продажам, Подготовка персонала по эксплуатации, Поддержка рекламных акций и стимулирование сбыта ,Возврат дефектной продукции,Возврат порожней тары,Доступность технической информации ,Обработка претензий Замена товара.

9. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ.

Способность лог. деятельности повышать рентабельность и доход бизнеса. Нельзя с помощью затрат охарактеризовать эффективность в логистике. Меряется отношением затрат к чему-то (затраты к объему продаж)

.

Рычаги: Драйверы доходности:

Сервис =) увеличение выручки от продаж;

Затраты =) увеличение прибыли;

Производительность =) увеличение выручки от продаж; увеличение прибыли; повышение эффективности использования активов;

Запасы =) увеличение прибыли; повышение эффективности использования активов;

Влияние рычагов логистики на эффективность бизнеса. Использование модели стратегической прибыли для оценки влияния логистики на эффективность бизнеса.

На зеленом фоне: Обслуживание потребителей, лог сервис; Операционные затраты; Уровень запасов; Производительность лог инфраструктуры. Чем меньше уровень запасов, тем быстрее оборачиваемость

Рентабельность*оборачиваемость = доходность капитала

Рентабельность = затраты / Q продаж Оборачиваемость = TR/ стоим-ть активов (ОС+запасы)

10. РЕИНЖИНИРИНГ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЕТИ: ПРОБЛЕМЫ И ПРАКТИКА.

Рассмотрим на примере компании ZZZ.

11. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ)

Идентификация основных логистических б-п должна в целом соответствовать идеологии SCM в разрезе интегрированного планирования производства и запасов в цепи поставок: прогноз спроса – план продаж – план распределения – производственное планирование – план закупок. Общее – контроль объемов производства, начиная с прогноза спроса и формирования плана продаж и заканчивая планированием закупок и размещением заказов на материальные ресурсы у поставщиков.

Логистический бизнес-процесс – взаимосвязанная совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы.

На примере прошлой компании ZZZ:

12. СРЕДСТВА МОДЕЛИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС – ПРОЦЕССОВ.

Моделирование – процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания бизнеса компании как совокупность взаимодействующих компонентов и взаимосвязей между ними.

Общая методология моделирования бизнес – процессов и проектирования получила название CASE (Computer Aided System/Software Engineering) – совокупность методов и средств системного анализа предприятия (бизнес-процессов) и автоматизация проектирования информационной системы на всех этапах жизненного цикла – предпроектного анализа, технического и рабочего проектирования, внедрения.

Среди прочих методов/ инструментов моделирования – SCOR модель – рекомендуемая модель операций в цепях поставок (ARIS Toolset, UML, ReThink).

В базовом алгоритме:

As is – как есть должен быть проанализирован на создание добавленной ценности для клиента и компании в целом, соответствие целям компании и на его результативность и эффективность. При реинжиниринге разрабатывается модель to be – как должно быть, при этом рассматриваются несколько вариантов, выбирается лучший Алгоритм:

13.ИДЕНТИФИКАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (СМ. 11,12 ВОПРОС)

14.АЛГОРИТМ МОДЕЛИРОВАНИЯ (СМ 12 ВОПРОС)

15.СООТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЛОГИСТИКИ И БИЗНЕС – ПРОЦЕССОВ.

Логистические б-п, выявленные и установленные на этапе идентификации, являются основой формирования адекватной организационной структуры управления логистикой компании. Рассмотрим на примере пивоваренной компании.