- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 1
- •2. Формы стимулирования
- •3. Квалификация
- •5. Продолжительность продуктивного функционирования
- •2. Члены команды должны пользоваться взаимным уважением и иметь высокий уровень психологической совместимости, по крайней мере, с неформальным лидером команды.
- •1. Навыки системного мышления и владения ситуационным анализом
- •2. Коммуникативные данные кандидатов
- •3. Лидерские способности кандидатов
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •12 Требований к лидеру команды
- •1.1. Характер поведения во время групповых дискуссий
- •1.2. Культура межличностной коммуникации
- •1.3. Умение строить конструктивный конфликт
- •2.2. Умение спланировать собственную деятельность
- •2.3. Результативность
- •3.1. Уровень исполнительской ответственности
- •3.2. Уровень ответственности по отношению к общекомандным ценностям
- •3.3. Уровень ответственности за собственный участок работ, который поручила команда
- •4.1. Способность к инновациям, нестандартным решениям
- •4.2. Гибкость, приспособляемость к изменяющимся требованиям внешней среды
- •4.3. Конструктивная инициативность
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 3
- •2. Местоположение флажка цели
- •3. Расположение флажка цели относительно центра карты
- •4. Характер маршрута
- •2. Насколько доступно для Вас и для других кандидат формулирует свои мысли?
- •3. Умеет ли кандидат слушать и слышать то, что говорят другие?
- •4. Способен ли кандидат идти на компромисс?
- •6. Не является ли кандидат источником напряжения, конфликта в группе?
- •7. Каков общий уровень коммуникативной культуры кандидата?
- •Глава 4
- •Глава 5
- •1. Определение собственных интересов в переговорах
- •6. Определение начального предложения
- •7. Определение альтернативных предложений
- •8. Формулировка генеральной линии и стратегии переговоров
- •100 Советов руководителю как стимулировать инициативу членов команды
Глава 5
КОМАНДА НА ПЕРЕГОВОРАХ
Переговорный процесс включает в себя три основных стадии:
1. Подготовка к переговорам.
2. Ведение переговоров.
3. Завершение переговоров.
Поскольку, на наш взгляд, процесс подготовки к переговорам является зачастую определяющим фактором их успешности, мы уделим именно этой стадии особое внимание.
Подготовка к переговорам — самая ответственная стадия для команды. Не стоит жалеть на нее времени, разумеется, в пределах разумного. За каждыми завершенными переговорами вновь следует стадия подготовки, когда команда постоянно оттачивает свое искусство вести переговоры.
Некоторые команды делегируют функции переговорщика одному человеку. Однако бывают ситуации, когда к процессу подготовки к переговорам необходимо подключиться всем членам команды.
В этом случае важны два аспекта:
□ грамотная предварительная работа с имеющейся информацией о партнере и собственных возможностях;
□ четкое распределение ролей и задач для непосредственного ведения переговорного процесса.
Предварительная работа с информацией на стадии подготовки к переговорам может проводиться с использованием различных технологий, мы же хотим предложить две, на наш взгляд, наиболее эффективных:
1. Метод «Минимум-Максимум».
2. Метод «Шесть шляп».
ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДА «МИНИМУМ-МАКСИМУМ»
Данный метод позволяет определить границы предложений и уступок, сформировать начальное и альтернативные предложения, систематизировать имеющуюся на данный момент информацию о собственных интересах и интересах партнера.
Необходимые понятия:
□ Финальное (предельное) предложение. Программа-минимум: наименьшее, что может принять команда, не поступаясь собственными интересами.
275
«Минимум» поможет команде определить момент, когда следует прекратить переговоры и взять тайм-аут.
□ Предложение отступления. Альтернативное предложение, не допускающее минимума. Это предложение играет роль предупреждающего сигнала. Выдвижение этого предложения предупредит команду о том, что она приближается к своему пределу уступок.
О Начальное предложение. Программа-максимум. Это понимание командой образа успеха, высшего результата переговоров.
□ Альтернативные предложения, снижающие максимум. В этих предложениях в программу максимум вносятся поправки (уступки), исходя из принципа реальности и учета интересов партнера.
Формируя начальное и альтернативные предложения команда составляет доступную и актуальную для партнера систему аргументации.
Работа по методу «Минимум-Максимум» в команде пройдет более эффективно, если ее лидер будет четко вести обсуждение, последовательно делая восемь шагов. При этом схема действий лидера довольна проста:
1) правильно поставить перед командой вопрос;
2) записать все варианты ответов для того, чтобы все члены команды их видели (при этом возможно привлекать помощника, который будет вести записи);
3) подвести итоги каждого шага, чтобы члены команды услышали то, что они предлагали.
ВОСЕМЬ ШАГОВ ОБСУЖДЕНИЯ
ПО МЕТОДУ «МИНИМУМ-МАКСИМУМ»