- •1.Предмет и объект управленческого консультирования.
- •2. Управленческое консультирование как форма современной социально-экономической деятельности.
- •3. Особенности управленческого консультирования как профессиональной деятельности.
- •4. Консультационная деятельность как деловая услуга.
- •5. Классификация и характеристика консультационных услуг.
- •6. Субъекты и объекты управленческого консультирования.
- •7) Консалтинговый процесс в системе менеджмента современной организации
- •8. Этапы управленческого консультирования
- •9. Планирование и реализация изменений в процессе управленческого консультирования.
- •10. Оценка результативности и эффективности управленческого консультирования.
- •11. Нормативная база управленческого консультирования
- •12. Модели консультационной деятельности, их характеристика и особенности реализации.
- •13. Методы работы внутренних и внешних консультантов.
- •14. Маркетинг и организация продаж консультационных услуг.
- •15. Информационное обеспечение консультационной деятельности.
- •16. Программа диагностического исследования.
- •17. Диагностика технологии управления и информационных систем.
- •18. Диагностика кадрового потенциала и конфликтов в организации.
- •19. Методика проведения диагностического консультирования.
- •20. Методика процессного консультирования
- •21. Методика проведения обучающего консультирования
- •22. Российская практика управленческого консультирования
- •23. Основные принципы консультирования
- •24. Методология разработки и анализа управленческих решений
- •25. Классификация управленческих решений
- •26. Особенности анализа управленческих решений в процессе управленческого консультирования.
- •27. Критерии выбора консультационной организации.
- •28. Техническое задание и контракт на оказание консультационных услуг: понятие и основные элементы.
- •29. Формирование цены консультационной услуги.
- •30. Основные этапы процесса внедрения изменений в организации.
- •31. Методы осуществления изменений в организациях.
- •32. Факторы эффективности внедрения предложений консультантов.
- •33. Современные информационные технологии в управленческом консультировании.
- •34. Виды консультационных организаций.
- •35. Особенности делового взаимодействия консультантов с организацией – клиентом.
- •36. Компетенции профессиональной деятельности консультанта.
- •37. Характеристика внутреннего и внешнего консультирования.
- •38. Поведенческие аспекты консультационного процесса.
- •39. Этика консультационных отношений.
- •40. Особенности взаимодействия клиента и консультанта в оценке результатов управленческого консультирования.
- •42. История, современное состояние и перспективы развития управленческого консультирования.
- •43. Документационное обеспечение консультационных процессов. 44. Управленческое консультирование за рубежом: специфика и основные проблемы на российском рынке.
- •45. Особенности оказания консалтинговых услуг в системе государственной службы.
- •46. Формы и методы управленческого консультирования в государственном секторе.
- •47. Инновационный потенциал организации и мотивация руководства к изменениям.
- •48. Организационная структура консультативной организации.
- •49. Кадровая политика и стратегия консультирующих организаций.
- •50. Командообразование в консалтинговых компаниях.
39. Этика консультационных отношений.
| ||
1. Недопущение дискриминации на основе таких признаков, как раса, религия, возраст, пол, инвалидность, национальность, половая ориентация или материальное положение; 2. Личная ответственность придерживаться объективности, честности и высочайших стандартов в предоставлении услуг; 3. Компетентность, основанная на национальных стандартах и практикуемая в интересах общества, клиента, самого консультанта и профессии в целом. Понимание необходимости продолжать учебу, как основного компонента такой компетенции; 4. Нормы законодательства и морали, относящиеся к сфере деятельности консультанта, должны служить ориентирами в его работе; 5. В публичных заявлениях должна учитываться ограниченность современных знаний относительно алкоголизма и других форм зависимости; 6. В своих публикациях консультанту всегда следует упоминать тех лиц, кто внес свой вклад в публикуемый материал, а также указывать авторство работ, положенных в основу публикации; 7. Благополучие клиентов и их интересы требуют уважения и защиты консультанта; 8. Конфиденциальность в работе является основной обязанностью и долгом консультанта, информация о клиентах, известная консультанту, не должна передаваться другим лицам; 9. Характер взаимоотношений клиента и консультанта должен быть предметом обсуждения еще до предоставления услуг; 10. Профессиональные отношения консультанта должны быть основаны на принципе уважения, учтивости, справедливости и честности; 11. Компенсация за профессиональные услуги консультанта должна быть установлена с учетом профессиональных стандартов, защищающих интересы как клиента, так и консультанта, а также и профессии в целом; 12. Общественные обязанности консультанта основаны на том, что он должен поддерживать те изменения в политике и законодательстве, которые проводятся в интересах людей, страдающих от алкоголизма и других форм зависимости. Консультанту всегда следует занимать такую общественную позицию, которая в интересах всеобщего блага. |
40. Особенности взаимодействия клиента и консультанта в оценке результатов управленческого консультирования.
+41. Способы оценки, результаты и показатели экономического и социального эффектов консультирования.
Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.
Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.
Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.
Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентской организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.
Третий метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).
Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.
Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультантами ре-зультата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования - с использованием данных отчетности клиентской организации, отчетов консультантов и т.д.
Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.
Неудачи консультационных проектов связаны, в том числе с незнанием или несоблюде-нием клиентской организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации.