Информационные технологии управления / Лекции / 4.4.Организация внедрения корпоративных систем

В оперативном плане определяются основные этапы автоматизации и сроки их реализации (переподготовка, внедрение новых алгоритмов управления данными, переход на новую систему и т. д.).

Управление данными

Уайт делит данные на первостепенные и второстепенные. В

первостепенных данных неточность недопустима. Второстепенные позволяют некоторый разброс параметров.

Приведем примеры управления данными в различных областях автоматизации.

Управление производственными запасами (MRP). Входные данные:

Контрольный график. Показывает, какие конечные продукты будут произведены, когда они потребуются и в каком количестве. Как правило,

составляется на основе требований, а не возможности, поэтому начальный график не всегда выполним.

Файл списка материалов. Содержит перечень всех узлов, подузлов,

деталей и сырьевых материалов, необходимых для производства одной единицы конечного продукта. Минимальная точность данных – 98%.

Файл данных по материально производственным запасам.

Используется для хранения информации о состоянии каждого элемента производства. Минимальная точность – 95%.

Торговля (упрощенный вариант управления запасами). Входные данные:

Планируемые объемы продаж.

Данные по номенклатуре товаров. Требуют максимальной точности. На всех складах и в подразделениях необходимо использовать единый иерархический справочник продукции. Механизмы изменения,

добавления и удаления элементов справочника следует строго регламентировать. Любая ошибка приведет к труднообратимым последствиям и дополнительным психологическим сложностям.

Пример. Оператор не слишком уверенно работает со справочником товаров. Не найдя нужного наименования, он добавляет новый элемент,

20

который отличается от искомого, скажем, одним пробелом (―водка особая‖ – ―водка особая‖). После чего оформляется поступление товара на склад.

Результат: на складе числится недостача, хотя на самом деле получение отражено. Вывод? Компьютер ―напутал‖. Сотрудники перестают верить программе, и во всех последующих бедах автоматически оказывается виноват компьютер.

Если ошибка не выявлена сразу, она может привести к полному хаосу (по мере отражения новых приходов и расходов).

– Данные по материально-производственным запасам. К ним относится информация по запасам на складах, товарам в пути, браку, товарам, отданным на реализацию, планируемым закупкам. Требуется высокая точность. Наиболее распространенная ошибка – хронологически неверный ввод документов.

Пример. Данные о разгрузке фуры задерживаются, хотя товар на склад уже поступил. Клиент торопит. Дилемма: побыстрее обслужить клиента или ждать прихода выверенных данных. Нередко выбирается первое. Некоторые фирмы ухитряются постоянно работать с отрицательным остатком на складе.

Приход товара оформляется, ―когда есть время‖ (отгрузка – вот настоящая работа, которую надо своевременно выполнять!).

Чтобы организовать эффективное управление данными, следует:

провести переподготовку персонала (объяснить сотрудникам,

почему необходима требуемая точность данных);

создать систему персональной ответственности;

обеспечить контроль.

Это самый трудоемкий этап внедрения.

Параллельное внедрение

Новые технологии целесообразно внедрять параллельно в различных областях производственной деятельности (бухгалтерия, кадры, производство,

контроль качества, САПР и т. д.).

Сокращается общее время внедрения, возрастают интеграционные

21

возможности модулей. Проведение интеграции на раннем этапе значительно уменьшает трудоемкость работ.

Выбор системы

В России этот этап имеет свои особенности. Как правило, проект по внедрению реализует поставщик конкретного программного обеспечения, так что речь о реальном выборе не идет. Однако в последнее время увеличился спрос на услуги консалтинговых фирм, не ―привязанных‖ к конкретной системе. Их подход более объективен. Они не стремятся выполнить план продаж определенного продукта и могут сосредоточиться на исследовании бизнес-процессов и поиске средства повысить эффективность работы предприятия.

Безусловно, многое зависит от конкретных участников проекта. Помню случай, когда компания, продвигающая R3, проанализировав деятельность предприятия-заказчика (представитель автомобильной промышленности),

предложила ему установить систему Baan. В то же время так называемая

―независимая консалтинговая компания‖ активно ―впаривала‖ всем подряд ПО конкретного производителя, который ей за это приплачивал.

Ввод в эксплуатацию

Есть несколько способов приступить к использованию новой системы:

Параллельная стратегия. Одновременная работа вручную, на

―старой‖ системе и на внедренной. Результаты постоянно сравниваются, новая система адаптируется. Недостаток – значительные трудозатраты (вследствие дуюлирования), большие сроки внедрения.

Скачок (шоковая терапия). ―С понедельника работаем на новой системе!‖ Эффективно, но иногда приводит к провалу.

Опытная эксплуатация пилотного проекта. Скачок в рамках одного производственного участка. Такой пошаговый запуск наиболее надежен,

существенно снижает риск неудачи.

Узкое место. Автоматизация самого ―узкого‖ производственного места с постепенным расширением области автоматизации.

22

Этапы развития функциональности

Независимо от способа ввода в эксплуатацию, достижение максимальной функциональности системы обычно проходит в несколько этапов:

Создание прототипа (прототопирование). Под прототипом понимается набор программ, моделирующий в общих чертах работу системы.

Прототип демонстрируется сотрудникам заказчика, чтобы они могли ознакомиться с системой, внести свои предложения относительно функциональности.

Создание рабочих проектов. Рабочий проект – система с неполной функциональностью, на которой, тем не менее, можно проводить основные операции и обучение.

Разработка и внедрение. Функциональность доведена до оптимального состояния, система готова к эксплуатации.

Оценка результатов

Получение ―обратной связи‖: результаты деятельности системы сравниваются с целями, сформулированными на начальном этапе и скорректированными в процессе внедрения. Данный этап позволяет понять,

насколько успешен проект внедрения.

Анализ текущего состояния

Анализ текущего состояния выявляет, какие задачи, процессы выполнены эффективно, какие требуют изменений и доработок; обеспечена ли

необходимая точность данных.

Постоянная переподготовка

Переподготовка не завершается после внедрения системы. Она должна проходить регулярно.

Старый добрый ГОСТ

Сейчас нередко звучат призывы активнее обращаться к старому доброму ГОСТу, а не выдумывать какие-то новые сомнительные методики внедрения.

Несомненно, придерживаться стандартов полезно, но, на наш взгляд,

существующий ГОСТ 34.601-90 (от 1992 г) не может служить эффективной

23

методологией. Слишком сильно в нем влияние социалистической, плановой экономики. Кроме того, он чересчур универсален.

Рассмотрим содержание отечественного ГОСТа ТЗ 34.601-90

―Автоматизированные системы стадии создания‖ (дата введения 01.01.1992 г.).

Стандарт распространяется на автоматизированные системы (АС) для различных видов деятельности (исследование, проектирование, управление и т.

п.), в том числе на их сочетания, создаваемые в организациях, объединениях и на предприятиях.

Устанавливаются следующие стадии и этапы создания АС:

формирование требований к АС;

разработка концепции АС;

техническое задание;

эскизный проект;

технический проект;

рабочая документация;

ввод в действие;

сопровождение АС.

По аналогии с планом Уайта, первые три пункта резонно отнести к нулевому этапу проекта.

Формирование требований и разработка концепции

Формирование требований к АС включает в себя:

обследование объекта и обоснование необходимости создания АС (сбор данных об объекте автоматизации и видах деятельности, оценка технико-экономической, социальной и др.

целесообразности создания системы);

формирование требований пользователя к АС

(характеристика объекта автоматизации, описание требований к системе).

Разработка концепции предполагает:

изучение объекта (―детальное изучение объекта автоматизации и необходимые научно-исследовательские работы,

24

связанные с поиском путей и оценкой возможности реализации требований пользователя‖);

проведение необходимых научно-исследовательских работ;

разработку вариантов концепции АС, удовлетворяющих требованиям пользователя.

Некоторые комментарии

Что бросается в глаза в первую очередь? Требование проводить оценку целесообразности уже на первом этапе обследования. Это напоминает советское время, когда автоматизация отделов и структур предприятия осуществлялась ―планово-хаотически‖: решения принимались заранее и последующие обоснования фактически были отпиской.

Очевидно, что принять обоснованное решение о целесообразности внедрения можно только после полноценного исследования, проведенного в рамках работ нулевого этапа.

В тексте стандарта используется термин ―объект автоматизации‖

(―изучение объекта автоматизации‖, ―требования к объекту автоматизации‖ и т.

д.). Однако под таким объектом можно понимать структуры предприятия, а

можно – его бизнес-процессы.

В зависимости от этого, участники проекта ориентируются либо на

―структурный‖ (малоэффективный), либо на ―процессорный‖ подход (что далеко не одно и то же).

Формирование требований и разработку концепции можно (с некоторой

―натяжкой‖) отнести к предпроектному обследованию. В первом случае процессы предприятия описываются ―как есть‖, во втором – ―как будет‖.

В комментариях к пункту ―Обследование и оценка необходимости‖ перечислены требования, определяемые заказчиком: ―ограничения допустимых затрат на разработку, ввод в действие и эксплуатацию, эффект, ожидаемый от системы, условия создания и функционирования системы‖.

Ограничения затрат и эффект от системы стоит, наверное, отнести к

25

разделам ―Технико-Экономическое Обоснование‖ (ТЭО) и ―Выработка целей‖.

Определить их корректно на первом этапе все равно не удастся.

На последней стадии разработки концепции стандарт предлагает в общем случае создавать альтернативные варианты и планы их реализации; оценивать преимущества и недостатки этих вариантов, а также объем необходимых средств.

Как нам кажется, столь масштабные исследования можно было проводить лишь в неторопливые времена развитого социализма. К тому же, не совсем понятно, о каких концепциях идет речь и по какому критерию эффективности их надо сравнивать.

Таким образом, в первых трех пунктах ГОСТа, которые мы отнесли к нулевому этапу, относительно четко описаны только две стадии:

Предпроектное обследование и Техническое задание.

Следующие пункты относятся непосредственно к процессу внедрения.

Эскизный проект, технический проект, рабочая документация

Создание эскизного проекта включает:

разработку предварительных проектных решений по системе и ее частям;

разработку документации на АС и ее части.

Этот этап является фактически предварительной фазой построения технического проекта. Оно предполагает:

разработку проектных решений по системе и ее частям;

разработку документации на АС и ее части;

разработку и оформление документации на поставку изделий для комплектования АС и (или) технических требований (технических заданий) по их конструированию;

разработку заданий ―на проектирование в смежных частях проекта объекта автоматизации‖.

В рамках формирования рабочей документации предусмотрены:

разработка рабочей документации на систему и ее части;

26

разработка или адаптация программ.

Ввод в действие, сопровождение

Ввод в действие – самый емкий раздел ГОСТа. В него входят:

подготовка объекта автоматизации к вводу АС в действие;

подготовка персонала;

комплектация АС поставляемыми изделиями (программными и техническими средствами, программно-техническими комплексами,

информационными изделиями);

строительно-монтажные работы;

пусконаладочные работы;

проведение предварительных испытаний;

опытная эксплуатация;

проведение приемочных испытаний.

В последовательности, представленной в ГОСТе, можно обнаружить элементы управления данными. Предусмотрены классификация и кодирование информации (―Разработка проектных решений по системе и ее частям‖),

внедрение классификаторов (―Ввод в действие‖), загрузка информации в базу данных и проверка ведения этой базы (―Пусконаладочные работы‖).

В этот довольно ограниченный список действий не входят: определение точности данных, контроль, общая классификация и т. д.

На подготовку персонала выделен всего один пункт, чего явно недостаточно.

Этапы Опытный пример, Получение результата, Анализ текущего состояния отражены в процессе ―Ввод в действие‖ сравнительно полно:

предварительные испытания;

опытная эксплуатация;

приемочные испытания.

Сопровождение АС включает:

выполнение работ в соответствии с гарантийными обязательствами;

послегарантийное обслуживание.

27

Выводы

Недостатки стандарта:

ГОСТ ТЗ 34.601-90 не ориентирован на конкретный вид программного продукта. В нем не учтены особенности внедрения комплексных систем автоматизации предприятия (особенно – в области обучения персонала и управления данными). Многие понятия определяются слишком широко.

ГОСТ содержит рудименты ―планово-социалистического‖ подхода к управлению предприятием. Нулевой этап внедрения плохо проработан.

Отсутствует этап предварительной переподготовки. Неубедительно и непоследовательно сформулированы процессы Выработка целей и ТЭО.

Стандарт имеет и ряд достоинств. В частности, хорошо проработана технологическая цепочка: Обследование – Техническое задание – Технический проект и Опытный Пример – Получение результата – Анализ текущего состояния. Это универсальные элементы внедрения, необходимые для автоматизации во всех областях деятельности.

ГОСТ – открытый, публично доступный стандарт внедрения. Несмотря на все недостатки, он превосходит по качеству многие ―уникальные‖ и ―эксклюзивные‖ методики.

Знающему достаточно

В последней части статьи хотелось бы рассмотреть внедренческие методики некоторых ИТ-компаний. Мы не ставим целью подвергнуть критике эти разработки (как и прорекламировать их). Основным источником послужили сайты и общедоступные материалы рассматриваемых фирм.

Не исключено, что в недрах уважаемых компаний хранятся пухлые фолианты, посвященные внедрению и предназначенные для служебного пользования. Не имея доступа к этим документам, мы не претендуем на полное знание реального процесса и анализируем планы, представленные на широкий суд потенциальных пользователей систем.

При том что методология внедрения является такой же интеллектуальной

28

собственностью, как и сама программа, было бы странно, если бы компания-

производитель скромно замалчивала свои достижения в этой области.

Scala

Фирма Scala представляет свою методологию внедрения Signature. Особо подчеркивается основная идея: участники проекта действуют как единая команда.

Процесс внедрения включает шесть этапов:

анализ;

организация проекта;

настройка системы;

подготовка данных;

тестовое испытание системы;

сдача проекта.

Первые два этапа можно отнести к нулевой фазе эталонного плана проекта (см. 1 часть статьи). ―Анализ‖ аналогичен ―Предпоектному обследованию‖ с естественным для него изучением требований бизнесс-

процессов.

―Организация проекта‖ включает несколько пунктов эталонного плана.

Выдержка из описания: ―…составляют план проекта, в котором определены сроки проекта, его участники и бюджет. На данном этапе создается рабочая группа проекта, которая состоит из консультантов Scala и основных пользователей системы. Также назначаются руководители проекта со стороны клиента и компании Scala. Для больших проектов создается управляющий комитет, в обязанности которого входит контроль за проведением проекта от начала до конца‖.

Здесь можно выделить (с некоторым допущением) элементы ―ТЭО‖, ―Выработки целей‖ и собственно ―Организацию проекта‖. Не упоминается составление Технического задания. Как это часто бывает, не представлена

―Предварительная переподготовка‖.

29