Информационные технологии управления / Лекции / 4.4.Организация внедрения корпоративных систем

MRP II) приведет к тому, что раз в сутки на вашем предприятии придется останавливать сборочный конвейер на несколько часов, чтобы получить результаты автоматического распределения производственных заказов, то,

очевидно, что-то неправильно в бизнес-модели. При статическом (или

«бумажном») рассмотрении модели такое несоответствие разглядеть невозможно.

Не бойтесь многократно повторять процесс тестирования,

выявления недостатков, доработки модели и вновь тестирования. В мире нет консультантов или разработчиков, способных построить для вас ИСУ, что называется, с ходу. Лучше с опаской относиться к тем, кто утверждает, что сможет без необходимости дальнейших доработок запустить ИСУ на вашем предприятии в считанные недели.

Чтобы помнили

Мы осознанно не приводим здесь перечня существующих инструментальных средств бизнес-моделирования. Исследование рынка таких систем неоднократно проводилось в печати. Важно, чтобы читатель принял во внимание все приведенные правила и практические советы при выборе как средства бизнес-моделирования, так и самой ИСУ. Как мы уже говорили,

наиболее оптимальный вариант — когда среда бизнес-моделирования является частью самой ИСУ. В таком случае вы получаете ожидаемый конечный результат бизнес-моделирования — собственно информационную систему управления масштаба предприятия. Дело в том, что чем функционально богаче программная система, выбираемая вами для построения ИСУ, тем больше в ней содержится экранных форм и настроек и тем большее количество пользователей должно в такой системе работать. Если вы привязываете к каждому шагу бизнес-процесса тех или иных исполнителей, вполне логично ожидать, что в конечном счете каждый из них получит на своем рабочем месте именно тот набор меню и опций, который ему необходим. При несостыковке систем моделирования и ИСУ такое соответствие достигается «вручную», что влечет за собой излишние затраты времени, сил и денег. Кроме того,

50

происходит постепенное «забывание» бизнес-модели, так как модель перестает отражать реальное и ожидаемое состояние предприятия, что сводит на нет все усилия по ее созданию.

Для поддержания бизнес-модели в актуальном состоянии необходимо создать условия, когда существование документации, формализующей бизнес компании, жизненно необходимо для функционирования самого бизнеса.

Например, на одном из предприятий, принявшем решение о широкомасштабном внедрении системы класса ERP, автору данной статьи пришлось настоять на том, чтобы ответственность за разработку и поддержку бизнес-модели была возложена на отдел организационного планирования. Этот отдел до начала проекта занимался тем, что разрабатывал организационную структуру компании, писал положения об отделах и составлял должностные инструкции сотрудников. Специалистам отдела был предложен инструмент,

который, во-первых, автоматизировал их труд (теперь и структура, и

должностные инструкции в виде диаграмм бизнес-процессов содержались в одной централизованной базе данных), а во-вторых, создал на предприятии ситуацию невозможности структурных изменений без соответствующей модификации бизнес-модели. На предприятиях, сертифицированных по ISO 9000, подобные функции могут быть возложены на соответствующие отделы стандартизации. К сожалению, часто приходится сталкиваться с ситуацией,

когда такие отделы просто превращаются в хранилища документации. Как следствие, руководство не получает от этих служб реальной отдачи:

инициирования и контроля процессов развития предприятия.

Необходимо помнить, что в силу творческого характера самого процесса моделирования проект очень легко может выйти за собственные рамки,

поэтому желательно применять некоторые специфические приемы управления таким проектом, например, технологию контроля итеративных процессов разработки информационной системы — таймбоксинг (Timeboxing — «временной квадрат», см. [1]). Но подробное рассмотрение этого вопроса выходит за рамки данной статьи.

51

	Резюме
	Итак, специалистам, перед которыми стоят задачи выбора прикладного
пакета и внедрения ИСУ, стоит помнить следующее.
	Бизнес-моделирование — обязательный этап внедрения ИСУ.
	Бизнес-модель:
а)	вырабатывает общий язык для проектной группы и руководства;
б)	сокращает	время	внедрения	ИСУ;
в) позволяет вырабатывать пошаговый план развития предприятия.
	Методология и само средство моделирования должны обеспечивать

понимание модели руководством предприятия.

Бизнес-моделирование ни в коем случае не должно становиться ни

внутренним занятием ИТ-отдела, ни внешним делом сторонних консультантов.

Для работы над бизнес-моделью необходимо создать совместную команду,

четко разграничив в ней роли и обязанности.

Если исходный бизнес-процесс трудно документировать — это первый признак того, что процесс не оптимален.

Наличие отраслевой модели-заготовки значительно ускоряет процесс создания целевой модели, но не заменяет ее.

Инструмент бизнес-моделирования должен поддерживать промежуточные и альтернативные модели.

Лучшим средством проверки правильности модели является ее неоднократное тестирование. Выбирая прикладной пакет для ИСУ, необходимо в первую очередь определиться с инструментарием бизнес-моделирования. В

идеале данный инструментарий является встроенной частью (подсистемой)

этого программного пакета, а затем бизнес-модель остается частью ИСУ.

Для поддержания бизнес-модели в актуальном состоянии (на всех стадиях проекта внедрения ИСУ и после его завершения) необходимо, чтобы все задачи организационного планирования на предприятии решались с помощью существующей бизнес-модели.

52

Одной из задач управления проектом является контроль временных

границ творческого процесса проектирования.

5. Наиболее эффективные методы внедрения систем управления

Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления ресурсами предприятия, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета.

Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники,

которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ee функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации

функционального предназначения внедренной системы.

Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее описанные ниже методы при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного внедрения к минимуму. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные

сроки и остаться в рамках бюджета.

Ссамого начала убедитесь, что проект правильно организован.

1.Добейтесь веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта. Попросите этих людей добиться такой же веры от своих подчиненных.

2.Определите, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками

53

для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения

систем.

3.Четко определите и отразите в документах функции и обязанности,

атакже сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.

4.Убедитесь, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками — особенно это касается знания русского языка.

5.Разработайте подробный план работы, разбейте его на этапы,

определите сроки выполнения задач и придерживайтесь их.

Прежде чем приступить к внедрению системы, продумайте

организационную структуру и бизнес-процессы.

1.Убедитесь, что правила и процедуры бухучета зафиксированы в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.

2.Опишите методы ведения хозяйственной деятельности и действия,

которые должны быть выполнены в результате их применения.

3.При необходимости измените эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.

4.Опишите организационную структуру и подумайте о том, в

максимальной ли степени она отвечает целям вашего предприятия.

5.Забудьте такие популярные клише, как ―реинжиниринг‖ и

―сокращения‖. Вам не обязательно начинать с нуля, осуществляемые изменения не обязательно должны носить радикальный характер, а число ваших сотрудников не обязательно должно быть сокращено.

6. Изучите наиболее эффективные методы, применяемые в вашей отрасли, и попытайтесь использовать те из них, которые подходят для вашей организации.

Обеспечьте создание необходимой технической инфраструктуры.

1. Поручите соответствующим специалистам оценку вашей нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой.

54

Определите роль отдела информационных систем и продумайте, каким изменениям он подвергнется в новой среде.

2. Осуществите необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию. Ничего не делайте наспех: новое сетевое оборудование, например, может сыграть ключевую роль в том, чтобы ваша новая система работала так, как запланировано, а связанные с этим затраты будут весьма невелики в сравнении с расходами на оставшуюся часть проекта.

Убедитесь, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.

1.Документально зафиксируйте потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.

2.Всегда определяйте приоритеты.

3.Пользуйтесь полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают вашим потребностям.

Управляйте изменениями, подстраиваясь под своих сотрудников.

1.Проводите изменения постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.

2.С самого начала задействуйте всех, кто играет основную роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого — попросить их высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей бизнеса.

3.Регулярно общайтесь с такими сотрудниками, давая им возможность быть услышанными.

4.Разработайте план обучения таким образом, чтобы люди не просто научились осуществлять ввод данных в систему, но поняли, как изменится их работа. Помогите пользователям системы увидеть ―полную картину‖.

Наиболее неэффективные методы внедрения

Иногда поджимающие сроки, бюджетные ограничения и/или попросту

недостаток опыта и знаний приводят к спешке, способной обречь проект на

55

провал. Ошибок, возникающих при внедрении системы, особенно трудно избежать в России, где ограниченность в средствах зачастую носит более острый характер, чем на Западе.

Ваш проект по внедрению системы управления предприятием скорее всего потерпит неудачу, если вы:

1.при выборе системы будете основываться на ее присутствии на рынке, а не на том, насколько она подходит для удовлетворения потребностей бизнеса компании;

2.приступите к внедрению, имея слабого руководителя проекта (или вовсе без него) или план проекта, который не был тщательно продуман;

3.не пересмотрите методы ведения хозяйственной деятельности компании до выбора системы;

4.не будете регулярно общаться с сотрудниками, стремясь привлечь их к участию во внедрении системы и дать им возможность убедиться в том,

что их потребности учтены;

5.не будете следить за ходом выполнения проекта, сверяясь с намеченными основными этапами и сроками выполнения задач;

6.установите нереальные сроки и составите заниженный бюджет;

7.не приведете в соответствие с новыми требованиями уровень подготовки сотрудников отдела информационных систем;

8.не поручите осуществление проекта кому-либо из тех, кто знает деятельность вашей компании изнутри.

56