Информационные технологии управления / Учебные пособия / ИТУ_Мастеров А.Г., Орлова

посильный вклад в удорожание и усложнение технологической инфраструктуры. При таком развитии событий директор изначально считает внедренческий проект делом асушников и даже не думает вникать в него. Те, в свою очередь, обращают больше внимания на технологические изыски, чем на требования бизнеса. Итог предугадать нетрудно.

Источник: «Эксперт РА»

Рис. 1. Основные сложности при внедрении ERP-систем в России, %

Источник: «Эксперт РА»

Рис. 2. Факторы успеха внедрения ERP-системы, %

Второй путь — через продавцов систем, которые каким-то образом выходят на руководителей компании и рассказывают им красивые истории успеха. Нельзя сказать, чтобы продавец всегда лукавил, но его цель — продать, и думать, нужно это компании или нет, — не его забота. В ситуации, когда рынок только формируется, многие продавцы ради получения клиентов действуют достаточно беспринципно. Подчас же, в силу неопытности, они просто не в состоянии даже выделить основные бизнес-процессы предприятия.

Наконец, третий путь — внедрение системы по рекомендации консультантов.

111

Преимущество независимых консультантов в том, что при внедрении системы вам все равно не избежать общения с ними. Если же вы наняли консультантов, может быть, вам удастся избежать необдуманного приобретения системы. «Не стоит бросаться к ЕRР как к панацее. Если вы чувствуете, что что-то не так, лучше обратитесь сначала к консультантам. Они, как правило, не начинают сразу говорить, что все плохо, и предлагать срочно ставить ЕRР-систему. Если в процессе анализа проблемы клиента выясняется, что внедрение ЕRР-систем — один из способов ее решения, то это предлагается сделать», — защищает цеховой интерес Сергей Коровин,

менеджер Accenture.

ERP (Enterprise Resource Planning) — система управления ресурсами предприятия. Представляет собой интегрированную компьютерную систему, охватывающую все области деятельности предприятия: планирование (прогнозирование), управление продажами, планирование производства, управление структурой изделий (при дискретном производстве), управление запасами, планирование потребности в материалах (MRP), планирование производственных мощностей (CRP), управление производством, управление закупками, управление финансами, бухгалтерией, финансовый анализ. ERPсистемы появились в результате развития стандарта MRP II (планирование производственных ресурсов), который включает в себя ранее появившиеся MRP и CRP. Принципиальное отличие ERP от MRP II в том, что она предоставляет возможность динамического анализа и динамического изменения плана.

Функциональные системы — набор бизнес-процессов и бизнесфункций, реализованных в системе.

Однако и приглашение консультанта не может стать гарантией успеха. Дело консультантов — предложить варианты, окончательное решение все равно должны принимать руководители предприятия, ведь в конечном счете им пользоваться системой, иначе это будут выброшенные деньги. «Мы всегда подчеркиваем, что систему — любую систему — внедряет по сути сам заказчик, ведь это его проект, — отмечает Андрей Иолтуховский из 1В5. — Мы, консультанты, лишь помогаем ему в этом, вместе ищем оптимальные пути решения стоящих перед клиентом задач».

ЕRР — это управление

Необходимо помнить, что ЕRР-системы изначально создавались для нужд единичных предприятий, а потому отвечают совершенно определенным, хотя и многочисленным, требованиям бизнеса и решают в первую очередь управленческие задачи. На омском пивном заводе «Росар» генеральный директор ставил сразу несколько целей. «Его волновала система управления предприятия, и он хотел добиться прозрачности среднего звена для управления. Он считал, что необходимо в реальном времени иметь данные по производственным затратам, по каждому виду готовой продукции. Еще он хотел, чтобы была возможность анализировать собранные данные и оперативно вмешиваться в процесс.

112

Таблица 1. Опыт отраслевых внедрений систем управления (по данным поставщиков)

Машино-

Нефтяная и

Химическая

Интегрированные

Легкая

нефте-

Пищевая

и нефте-

строение и

Метал-

Электро-

системы управления

промыш-

газовая

промышле

химическая

Торговля Транспорт

Связь

металло-

лургия

энергетика

компанией

ленность

обработка

промыш-

нность

промыш-

ленность

ленность

SAP R/3

+

++

++

++

++

++

++

++

++

++

BAAN

+

++

++

++

++

++

+

+

+

+

Oracle Applications

+

++

++

+

++

++

+

++

+

++

OneWorld J.D. Edwards

+

++

++

++

++

+

+

++

-

-

iRenaissance

+

+

++

++

++

+

+

+

+

+

Axapta

++

+

+

++

+

+

+

++

+

++

Navision

++

++

++

++

++

++

-

++

-

++

Syteline

-

++

-

++

++

++

-

++

-

-

Platinum ERA

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

EXACT

++

+

+

++

+

+

+

+

+

++

CA-PRMS

+

++

+

+

+

+

+

+

+

+

IFS-Applications

-

++

++

++

++

++

++

++

++

++

MFG/PRO QAD

-

++

-

++

+

+

-

++

+

++

SunSystems

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

Scala

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

RB Manufacturing (*)

+

+

+

+

+

+

+

+

+

++

Галактика

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

Парус

++

++

++

++

++

-

++

++

++

++

БОСС-Корпорация (*)

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

Alfa

-

++

++

++

-

-

-

++

++

-

Эталон

-

++

++

++

++

++

++

++

-

++

БЭСТ-ПРО

++

++

-

++

++

++

++

++

-

-

Аккорд

-

+

-

++

++

-

+

++

++

++

М-2 (*)

+

++

+

+

++

++

+

++

++

+

AC (+)

-

-

++

+

++

+

++

-

-

++

Монополия (*)

+

+

+

+

+

+

+

++

+

+

(*) По данным отчета компании RC Group и корпорации "МетаСинез" за 2000 год, система не вполне соттвествует концепции ERP. "++" - для данной отрасли есть решение пи примеры внедрения в России. "+" - для данной отрасли есть решение, но нет внедрений в России.

"-" - для данной отрасли нет специализированного решения и, соответственно, внедрений.

Источник: рейтинговое агентство "Эксперт РА"

Главное же, поскольку у нас сырье — ячмень — закупается сезонно и имеет значительную долю в себестоимости, ставилась задача четкого планирования, чтобы обеспечить производственную программу и не вкладывать капитал в сырье, которое не будет использоваться», — рассказывает Константин Емельянов, начальник отдела АСУ завода «Росар», где внедрялась система SyteLine.

Без труда можно заметить, что ключ к решению задач, поставленных директором «Росара», не во власти электроники, информационные технологии могут служить здесь лишь средством контроля. «Определяя направление развития, руководители предприятия устанавливают ряд целевых показателей: необходим такой-то уровень прибыли, рентабельности, должны выпускаться такие-то продукты, быть заняты определенные рынки. Чтобы достичь этих показателей, необходимо спланировать всю деятельность предприятия от операционных планов продаж, производства, закупок и так далее до финансовых планов и бюджетов и увязать возможности и потребности компании по всем видам ресурсов. Для контроля исполнения плана нужна комплексная автоматизированная система учета, которая снимет информацию по каждому акту хозяйственной деятельности, обеспечит ее хранение и обработку и в итоге позволит, сравнивая факт и

113

план, принимать адекватные решения», — раскладывает задачу Александр Слесаренко, управляющий директор, партнер «Юникона».

Уже в 60-е годы на Западе были выделены общие особенности планирования и функционирования производственных предприятий. Тогда же начали возникать новые системы планирования, ориентированные на возможности компьютерных технологий. Современные ERP-системы позволяют автоматизировать процесс принятия заказа, его обработки и изготовления, координируют работу всех подразделений предприятия в интегрированной компьютерной системе.

Исключительно для капиталистов

ЕRР-система по сути являет собой формализованное представление бизнес-процессов типичной западной компании. Соответственно, она налагает определенные рамки на бизнес-процессы предприятия, на котором она внедряется. Поэтому внедрение ЕRР-системы невозможно и бессмысленно без управленческих реформ. Инициировать же их и контролировать могут опять-таки только руководители предприятия.

«Каждый раз при внедрении мы делаем анализ проведенных работ. В среднем получается, что чисто технологическая настройка занимает пятнадцать—двадцать процентов всего объема. Все остальное — бизнессоставляющая, включая очень серьезную часть по человеческому фактору, то есть по обучению людей, закреплению функций взаимосвязей. Технологическая часть может быть реализована без активного участия руководства. Все то, что связано с человеческим фактором, — нет», — объясняет Сергей Коровин.

Но весьма часто руководство попросту игнорирует проекты внедрения ЕRР-систем. Иногда это связано с превратным представлением менеджеров компании о системе как о чисто технологическом явлении. Однако есть и более серьезная причина, по которой менеджеры не участвуют во внедрении системы, — их незаинтересованность в результатах ее деятельности.

«Решение о том, покупать систему или нет, — решение серьезное, связанное со снижением издержек, повышением эффективности и инвестиционной привлекательности предприятия. Система может быть внедрена там, где есть руководитель западного типа, который хочет привести все в порядок, сделать стройную систему взаимодействия бизнес-процессов и избежать дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях. Говорить о том, что сегодня все российские предприятия готовы к этому, — неправильно. Но большинство уже ощущает такую необходимость», — считает Андрей Иолтуховский.

По мнению Марии Ильиной, генерального директора компании «Фронтстеп СНГ», представляющей на российском рынке систему SyteLine, внедрение систем часто неудачно на предприятиях, по существу оставшихся социалистическими: «Внедрение ЕRР-системы даст результат, выявит скрытые резервы повышения эффективности предприятия только там, где есть собственник, заинтересованный в развитии бизнеса. Сейчас растет число

114

менеджеров, которые подняли бизнес с нуля. Они очень четко знают потребности бизнеса и из любой инвестиции будут выжимать максимум, потому что для них дорога каждая копейка. Работа с такими людьми — одно удовольствие».

Действительно, если раньше основной спрос на ЕRР-системы был со стороны крупных предприятий сверхприбыльных отраслей, которыми двигала не столько экономия, сколько стремление внешне выглядеть прогрессивными, то сейчас, по мере экономического роста, круг предприятий, которые могут себе позволить инвестиции в передовые информационные технологии, стремительно расширяется.

Хотя для менеджеров крупных прибыльных компаний актуальность ЕRР-систем не снижается: «Передел для них — пройденный этап, и перед бизнесменами стоит задача обеспечить эффективное использование собственности. Поэтому для прямого владельца чрезвычайно важна прозрачность: он должен быть уверен, что компания достигнет поставленных целей, что в компании не воруют, что аналитические документы, которые ему готовят, соответствуют истине. В этом ЕRР-системы могут оказать неоценимую помощь», — убежден Александр Слесаренко. Кроме того, наличие информационной системы весьма существенно влияет на капитализацию компании, а это становится все актуальнее и актуальнее.

Менеджеры все больше заинтересованы в получении однозначной и срочной финансовой информации: «Последние полгода я стала нуждаться в отчетности от отделов, потом потребовалась связка, и когда по одному и тому же показателю мне принесли три разные цифры — вот тогда я поняла, как нужна интегрированная система с однозначной финансовой информацией», — рассказывает Мария Ильина.

Возможности контроля за исполнением заказов очень важны для предприятий, работающих в конкурентной среде. Постепенно происходит переход от простого сбора фактов к более сложному планированию, возможному только в более или менее стабильных экономических условиях: «По своему опыту я могу сказать, что те компании, которые внедряли системы несколько лет назад, в основном автоматизировали бухгалтерию, учет материалов, логистические процессы, расчет себестоимости: они приводили в порядок фактическую информацию. Сейчас компании обращают большее внимание на автоматизацию планирования своей деятельности. Это большой шаг во внедрении инструментов управления компанией», — говорит Александра Иванова, старший менеджер

PricewaterhouseCoopers.

Будь готов

Необходимо понимать, что решение о внедрении системы связано со значительными изменениями в работе предприятия, и сначала нужно оценить готовность компании к ним.

Если вы действительно заинтересованы в использовании всех возможностей новой информационной системы, вы должны быть готовы к

115

управленческим реформам — в противном случае вы останетесь на старом уровне эффективности, но при новом дорогостоящем программном продукте. И не исключено, что он будет хуже решать задачи, которые вы ставили предыдущей программе, написанной местными программистами пять лет назад. Если же у вас нет желания или возможности реформировать систему управления, лучше не браться за проект.

«Во многих случаях в компании уже могут быть средства сбора информации. Нужно ли их менять — совершенно неочевидно, — говорит Сергей Коровин. — Это могут быть собственные или покупные разработки, эти системы могут быть разрозненные, они могут работать не очень совершенно, но при этом они выполняют свои функции. Стоит ли начинать тяжелый проект стоимостью в сотни тысяч или в миллионы долларов лишь для того, чтобы заменить уже существующее на что-то более модное?»

Один из индикаторов, показывающих готовность предприятия внедрять систему, — кто-то из руководителей с энтузиазмом относится к проекту. По мнению экспертов, желательно, чтобы и подчиненные горели энтузиазмом, иначе на каком-то этапе проект может затормозиться и сойти на нет.

Словосочетание «человеческий фактор» чаще других можно встретить рядом со словами «ERP-система». Проблема не только, и даже не столько в готовности работников самых разных уровней воспринять технически новое рабочее место. Более болезненно проходит процесс изменения рабочих отношений с коллегами. Как правило, внедрение системы требует обучения, дополнительной работы ведущих сотрудников и эмоционального напряжения. Несмотря на то что разработаны и применяются самые разные методики, позволяющие смягчить реформы управления персоналом (например, проведение среди сотрудников деловых игр с новыми ролями), нередки случаи, когда внедрение обходится компании в несколько уволенных опытных работников. Поэтому у персонала должен быть некий резерв прочности, иначе предприятие может столкнуться с саботажем и потерять производительность. Директору придется не раз применять свои властные полномочия. Часто отделы конкурируют за доминирование на предприятии. При реструктуризации же бизнеса может оказаться, что их функции переплетаются, и надо резать по живому. Бывает, что один из отделов начинает противостоять внедрению системы. На «Росаре», например, бухгалтерия отказывалась работать в новой системе только потому, что не было тех же полей, что и в старой. Для решения таких проблем без власти и авторитета руководителя не обойтись.

Необходимо учитывать, что после внедрения ЕRР-системы значительно вырастет уровень ответственности работников: интеграция отделов в одну сеть рушит границы, отгораживающие подразделения компании от внешнего мира. Бухгалтеру, например, придется учитывать последствия его действий для производственных процессов. Тем более что каждое конкретное решение и его автора начальство сможет отследить, нажав несколько кнопок. Требуя от персонала дополнительных усилий и

116

устанавливая дополнительный контроль, руководство должно обрисовать и четкие перспективы работникам, иначе у них не будет мотивации.

Открой себя

Лишь после таких этапов, как определение целей компании, формирование необходимых управленческих реформ и определение степени готовности к ним, имеет смысл заняться выбором конкретной ЕRР-системы.

Сначала нужно сформулировать некие требования бизнеса к системе. «Стратегия развития информационных систем должна поддерживать стратегию развития бизнеса в целом. Руководство должно четко сформулировать стратегические цели и задачи развития компании и видеть, каким будет предприятие через несколько лет. То есть необходимо понять, какие ресурсы и, соответственно, какая информация для управления ими вам потребуются. Инструменты работы с информацией должны развиваться вместе с развитием бизнеса. Это очень важный момент, который в России зачастую упускают», — считает Александра Иванова. Чтобы сформулировать такие цели, специалисты рекомендуют руководителям описать основные бизнес-процессы предприятия и оценить текущее состояние предприятия, а затем задать некие, желательно даже числовые, параметры, к которым вы поведете свое предприятие.

Если смотреть на «деловые» параметры систем, то самый общий из них

— степень жесткости системы. Вам придется определиться: готовы ли вы подстраивать свои бизнес-процессы под систему (подробнее об этом подходе см. «Клиент всегда не прав», «Эксперт» №21 от 4 июня 2001 года), или вы считаете, что разумнее подгонять систему под ваше предприятие. И у того и у другого пути есть свои плюсы и минусы. Если первый может вывести предприятие на новый уровень эффективности, но при этом создать конфликты в коллективе, то второй путь хорош своей бесконфликтностью, но, выбрав его, предприятие, во-первых, не сможет полностью реализовать потенциал заложенной в систему концепции эффективного управления, а вовторых, подгонка системы потребует дорогой и долгой доработки программного обеспечения. Впрочем, доработки требует любая система, так как каждое предприятие индивидуально. По оценкам специалистов, если стандартная функциональность системы покрывает менее 80% требуемой на предприятии, значит, система не подходит, настройка ее под нужды конкретного предприятия потребует значительных расходов и неопределенного увеличения времени проекта.

В связи с этим важно учитывать направленность системы. По этому параметру они, упрощенно, делятся на системы для дискретного производства (например, для автомобильной промышленности), непрерывного производства (нефть или сталь) и универсальные системы, покрывающие разные типы бизнес-процессов. Поскольку изначально системы делались для определенных компаний, у них есть, как правило, четкая отраслевая направленность (см. таблицу 1), то есть учтены ключевые для предприятий данной отрасли бизнес-процессы.

117

Таблица 2. Характеристики наиболее распространенных в России систем автоматизации управления (по данным поставщиков)

							Стоимоть	Доля
				Год появления	Количество			программного
	Интегрированные					Средний срок	лицензии на
		Российский представитель /	Штат компании в	продукта на	продуктивных			обеспечения в
	системы управления					внедрения	автоматизацию
		разработчик продукта	России (чел.)	российском	инсталляций в			общей
	компанией					системы (мес.)	одного рабочего
				рынке	России			стоимости
							места (долл.)
								внедрения (%)
	SAP R/3	SAP СНГ	250	1993	110	8-16	6000(**)	50
	BAAN	Альфа-Интегратор Банк Евразия	104	1997	21	8-12	3000	70
	Oracle Applications	Oracle СНГ	80	1993	9 (СНГ)	8	500-5000	20; 35
	OneWorld J.D. Edwards	Robertson & Blums Corp.	70	2000	7	6	300-2400	70
	iRenaissance	Interface Ltd.	20	1998	1	6-9	2200	30-50
	Axapta	Columbus IT Partner	100	2000	6	3-12	1000-2500	50-70
	Navision	Navision CIS	8	1993	50	3-6	1200	50
	Syteline	Frontstep CIS	50	1996	15	8	1800	50
	Platinum ERA	ЭпикРус	150	1994	100	6-9	1750	30-70
	EXACT	представительство EXACT в России	5	1995	10	3	1000	70-80
							в процессе	в процессе
	CA-PRMS	R-Style	20	1998	2	18-24	пересмотра	пересмотра
		"Форс-холдинг", официальный
	IFS-Applications	дистрибутор IFS в СНГ	300	1994	5	14-16	750; 1500	50
	MFG/PRO QAD	BMS Inc., Interface Ltd.	70	1998	7	6-18	4000	30-50
							один модуль, 1-4
							рабочих места, -
	SunSystems	Robertson & Blums Corp.	200	1993	400	3-4	20-50 тыс.	50
	Scala	Scala CIS	110	1991	500	2-4		50
	RB Manufacturing (*)	Robertson & Blums Corp.	200	2000	2	1-2	2500-3600	50
	Галактика	корпорация "Галактика"	510 (вместе с СНГ)	1987	400 (СНГ)	6-12	200-2000	50
								15-25 для
								крупных
								предприятий и
								30-50 для
	Парус	корпорация "Парус"	1300	1990	200	3-12	700-1000	средних
	БОСС-Корпорация (*)	АйТи	800	1996	30	6-12	1000	30-40
	Alfa	Информконтакт	120	1993	83	3-12	360	20-30
	Эталон	Цефей	100	1992	700	6-12	1200	50
	БЭСТ-ПРО	Интеллект-Сервис	150	1990	100	6	600-700	25-50
							один коннект,
							жестко не
							привязанный к
							рабочему месту,
	Аккорд	Атлант-Информ	130	1994	50	от 3	от 540	50
		аудиторско-консалтинговая группа
	М-2 (*)	"Экуран"	72	1991	9	7-16	1500	40-50
	AC (+)	Борлас Ай-би-си	74	1996	5	9		30-50
	Монополия (*)	Формоза-Софт	30	1996	20	1	750	50

(*) По данным отчета компании RC Group и корпорации "МетаСинез" за 2000 год, система не вполне соттвествует концепции ERP. (**) Из расчета, что стоимость лицензии на 50 рабочих мест составляет 300-350 тыс.

Источник: рейтинговое агентство "Эксперт РА"

По функциональности системы делятся на крупные и средние. Грубо оценить соответствие масштаба системы масштабу предприятия можно следующим образом. Крупные рассчитаны на то, что ими будут пользоваться крупные предприятия с оборотом более 50 млн. долларов и/или предприятия со сложными бизнес-процессами. О таких системах имеет смысл задумываться, если число пользователей системы превысит сто. Большой плюс крупных систем в том, что компании, представляющие их на российском рынке, имеют больший опыт, чем те, что представляют средние. Ведь масштабные инвестиции в информационные технологии в начале девяностых в России могли себе позволить только крупные компании. Поэтому про крупные системы можно сказать, что они росли вместе с российской экономикой. Так, лидер мирового рынка ЕRР-систем компания SAP AG работает в России с 1992 года, за это время проведено свыше ста продуктивных инсталляций в России в самых разных отраслях. Конкурентное преимущество системы этой компании состоит и в том, что

118

она внедряется не только напрямую специалистами компании, но и через многочисленных партнеров — консалтинговые компании, интеграторов и т.д., что обеспечивает большой охват рынка и быстрое накопление знаний специалистами по внедрению.

Средние системы, все более активно появляющиеся сейчас на российском рынке, рассчитаны на предприятия с оборотом от 10 до 50 млн. долларов и количеством пользователей менее ста. Впрочем, средние системы могут устанавливаться на предприятиях любого размера. Просто надо учитывать, что их функциональность уже, чем у крупных, а потому они будут более поверхностными. Если консультанты считают, что резервы для повышения эффективности высоки, то для начала вполне можно приобрести такую систему, тем более что она значительно дешевле, установка ее требует значительно меньше времени, для бизнеса это протекает безболезненнее, а потому вероятность успеха выше. По словам Павла Караулова, менеджера по маркетингу и продажам компании «Фронтстеп СНГ», представляющей систему среднего класса, западная статистика показывает, что внедрение крупной системы заканчивается успешно в 60% случаев, средней — в 80%. Средний срок внедрения средней системы составляет девять месяцев, с колебаниями от шести месяцев (в российском отделении BASF, где внедрялась система Navision), до двух с половиной лет на «Росаре». По крупным системам цифры более расплывчаты, но провести внедрение быстрее, чем за год, вам вряд ли удастся.

Консультанты советуют обращаться к средним системам и в том случае, если вы планируете серьезные изменения в своем бизнесе, например покупку нового подразделения, поскольку эти системы будет легче настроить для работы в новых условиях. Впрочем, опыт и западных, и российских компаний показывает, что на крупных предприятиях вполне успешно могут сосуществовать разные системы: например, основные бизнеспроцессы могут обслуживать крупные системы, а менее важные — средние.

Не последнюю роль при выборе играет и то, насколько серьезно производитель системы относится к российскому рынку (в первом приближении это можно оценить по штату сотрудников российского офиса) и какой у него опыт работы в нашей стране (продолжительность деятельности, количество. внедрений — см. таблицу 2).

Если рассматривать ценовой параметр, важно учитывать, что за счет реинжиниринга бизнес-процессов, обучения, перевода данных из старых баз в новую систему и других услуг стоимость внедрения превышает, как правило, стоимость лицензии в два—три раза.

Инструкторы вождения

И это оправданно, поскольку работа консультантов значительно сложнее, многограннее и ответственнее работы технологических настройщиков системы. Если вы приобретаете систему не через бизнесконсультантов, то иногда можно обойтись силами специалистов поставщика системы. На том же «Росаре», правда, специалисты поставщика системы по

119

объективным причинам не могли обеспечить весь необходимый объем работ,

идля настройки учета затрат были привлечены консультанты из Deloitte & Touche.

«К внедрению ЕRР-системы мы подходим как к внедрению управленческих технологий на базе информационных технологий. " Для этого нужны люди, которые понимают суть управления, которые сами были финансистами, бухгалтерами, производственниками, и люди, которые хорошо знают возможности информационных технологий. Только на основе сплава этих знаний можно сформулировать постановку задачи для внедрения ЕRР-системы с учетом потребностей руководителя. Генеральный директор никогда не сможет вникнуть в систему полностью, а руководители служб будут отстаивать собственные интересы. Здесь и нужна компания, которая освобождена от рутины и занимается реформированием бизнес-процессов в интересах компании в целом», — рисует в общих чертах роль консультантов при внедрении Александр Слесаренко.

Работа консультантов, как правило, начинается с так называемого предпроектного обследования. На этом этапе выявляются основные слабые места, где происходят утечки ресурсов, где недостаточен контроль. Консультанты проводят интервью с руководителями отделов и прорисовывают взаимосвязи между сотрудниками. В результате этой работы выявляются дублирующие бизнес-процессы, нечеткость в определении обязанностей, «петли» документооборота. На основе этой информации консультанты предлагают руководству несколько вариантов оптимизации бизнеса и внедрения. Руководители должны, со своей стороны, выделить приоритеты проекта и организовать контроль за его проведением. Опыт показывает, что такого рода формулировки, как «внедрите и запустите нам все, что можно», приводят лишь к растягиванию сроков, конфликтам и необходимости делать все заново.

Как правило, внедрение системы — проект поэтапный, поэтому рекомендуется выделить наиболее важные для предприятия модули и не торопиться с остальными. Так, на «Росаре» внедрение пошло эффективнее, после того как была установлена приоритетная важность модулей сбыта и снабжения. При внедрении системы Axapta в холдинге «Руссо» (его основная деятельность —торговля) приоритетным также был назван модуль сбыта. Действительно, эти части не требуют таких значительных усилий в настройке и освоении, как, например, модуль производства и планирования,

имогут быстро дать наибольший эффект: «На крупных предприятиях реальная проблема бывает с тем, что неизвестно, где что лежит. В моей практике был случай, когда элементарное наведение порядка в материальном учете позволило за год окупить систему», — рассказывает Сергей Коровин из Accenture.

Организация внедрения

Все эксперты советуют разбивать большие проекты на временные отрезки, например, по девять месяцев. И вы должны четко сформулировать,

120