Введение.

За последние два года большинство руководителей и финансовых менеджеров российских компаний получили дополнительную пищу для размышлений на тему "что такое кризис и антикризисное управление". Казалось бы, для большинства компаний реального сектора (исключение составляли несколько крупных нефтяных, металлургических компаний и ряд предприятий пищевой промышленности, успевших занять свою нишу на рынке) понятие "кризис" стало элементом повседневной жизни. Может быть, именно поэтому произошло некоторое смешение понятий "антикризисное управление", "реструктуризация", "финансовое оздоровление". В самом деле, в классическом западном понимании под антикризисным управлением понимается комплекс специальных (как правило, подготовленных заранее) действий компании в случае возникновения существенного и внезапного изменения условий ее деятельности. Реакция российских предприятий на сообщения его американских производителей о подобного рода проблемах, как правило, легко предсказуема - "нам бы ваши хлопоты, у нас почти всю банковскую систему ураганом снесло". Соответственно, трудно ожидать, что методические подходы, разработанные в рамках классической западной теории управления предприятием, будут быстро и эффективно восприняты в условиях российской экономики, сохраняющей массу специфических проблем - от изменчивого государственного регулирования до бартера и неплатежей.

Антикризисное управление на сегодняшний день является важнейшей составляющей всей российской экономики. В ситуации, которая требует внешнего управленческого вмешательства (например, угроза банкротства предприятия или требование срочно выплатить налоги), в работу компании включаются два консультанта. Один занимается PR-составляющей, то есть созданием у общественности понимания того, что компания нужна экономике России, причем в том виде, в котором она сейчас существует. Он объясняет кредиторам и представителям государственных органов, что кризис преодолим. В это время управленческие и финансовые консультанты вырабатывают конкретную схему погашения долгов, компенсации задолженности, оформляют это юридически, финансовыми расчетами, проектами соглашений. Затем они представляют свой проект руководству предприятия, и на фоне сформированного общественного мнения о перспективах компании его реализуют. Если это делается профессионально, то обычно достигается ожидаемый результат, потому что люди получают материальное подтверждение того, что они слышат от пиарщиков, обеспечивающих коммуникацию. Если мы рассматриваем кризис как ситуацию, которая требует нестандартных решений, то это вообще нормальная вещь с точки зрения большинства российских компаний. Им все время приходится сталкиваться с какими-то нестандартными ситуациями: то налоги введут задним числом, и приходится перестраивать все бюджеты и финансовые потоки; то изменят нормы внешнеторгового регулирования, если предприятие зависит от бюджетного финансирования; то заказ профинансируют на 10% вместо 50% и т.д.

К понятию антикризисного управления наиболее близки понятия финансового оздоровления и реструктуризации. Стандартное понятие необходимости финансового оздоровления применимо ныне к 7 из 10 российских предприятий, и доля нуждающихся в оздоровлении остается высокой. При этом примеров успешного оздоровления не так много. То же происходит и с реструктуризацией, ставшей постоянным процессом, отражающим несформированные до настоящего момента устойчивые отношения собственности, управления и распределения ответственности между государством и частным капиталом. Для каждой компании выбор антикризисных механизмов достаточно индивидуален, но можно проследить общую логику на ряде примеров. Наиболее актуальный элемент - инвестиционных схемы. Яркий пример антикризисного поведения большинства крупных российских нефтяных компаний - способ инвестиций, который они сейчас осуществляют. Выход из кризиса 1998 года и падение рубля позволило сделать нефтяной бизнес более привлекательным. Появились дополнительные доходы от экспорта. Компании начали вкладывать средства в свое развитие, что дальше по цепочке отраслей обеспечивало подъем и других секторов промышленности. Но отличие нашего постоянного антикризисного поведения от стандартного западного заключается в том, что на Западе, как правило, инвестируются "длинные заемные деньги", а текущая выручка компаний в основном служит для финансирования оборотного капитала.

Российские компании поступают наоборот. В долгосрочные проекты они инвестируют текущую выручку, а под оборотный капитал берут краткосрочные кредиты. Это антикризисная технология, связанная, отчасти, с особенностями российской банковской системы, вместе с тем хорошо помогает при резком изменении конъюнктуры рынка или политической ситуации. К сожалению, никто не может снять зависимость от существующих квот на прокачку или изменения порядка продажи валютной выручки. Поэтому приходится закладывать достаточное количество контрактов на Западе под кредит - причем под краткосрочный. А вот разведывательное бурение и ремонт скважин проводится из своей чистой выручки. Замечательный чисто российский способ приспособиться к жизни в реальных условиях, когда может произойти все что угодно.

Первоначальный отток капиталов из России и оффшорные схемы - это тоже антикризисная технология в финансовой сфере. Это страховка от кризисных явлений и непредсказуемых действий государства (или не государства) в сфере собственности. Конечно, не все так просто, оффшорные схемы связаны и с вопросами налогообложения и т.д., но тем не менее - с точки зрения антикризисного управления - это элемент страховки.

Очень многие крупные производители в качестве элемента антикризисной технологии используют расчет "живыми" деньгами. В свое время немало факторов способствовали тому, что объем взаимозачетной , бартерной экономики в России был достаточно велик. Одно из соображений в пользу расчета "живыми" деньгами - эти поставки осуществляются не на условиях предоплаты, то есть компания всегда имеет возможность потребовать, чтобы товар сначала привезли на склад. Поставщики соглашаются на такие условия только в том случае, если потом будут перечислены "живые" деньги. Но в случае бартера и взаимозачетов часто возникали патовые ситуации. К тому же посредники, неизбежно присутствующие в таких схемах, снижали надежность и увеличивали риск возникновения кризисных ситуаций в области обеспечения производства.

Проблемы со снабжением тоже могут стать причиной кризиса в производственной деятельности. Это имеет большое значение для любого крупного машиностроительного предприятия, поскольку при сложной системе поставок комплектующих на конвейер производство может встать из-за одной позиции. Из-за комплектующих, составляющих 0,2% себестоимости изделия, завод будет терпеть убытки на все 100%. Поэтому, естественно, развиваются системы логистики. Например, АВТОВАЗ вкладывает очень много средств в логистику, в сети поставщиков, в их развитие, развитие системы качества, аттестацию качества среди поставщиков и т.д. Огромные средства, огромные усилия тратятся на то, чтобы избежать сбоев. Это уже предмет управленческого консалтинга. Систему логистики нужно построить таким образом, чтобы она обеспечивала стопроцентную надежность поставок. Но никто не хочет тратить лишние деньги, поэтому нужно понять, каковы оптимальные запасы комплектующих, которые при возможных сбоях поставок обеспечат бесперебойную работу конвейера.

При всем разнообразии видов бизнеса и причин кризисных ситуаций всегда существует один из самых очевидных и необходимых антикризисных механизмов - это выстраивание системы мотивации и возможностей развития для персонала. В противном случае компания постоянно рискует тем, что если настанут "тяжелые времена", уйдут целые команды. Таких примеров достаточно в любой сфере. Альтернативный вариант - создание жесткой и хорошо отрегулированной системы управления, на которую минимально влияет фактор квалификации человеческого персонала. Но такой вариант возможен не во всех отраслях деятельности.

Часть 1. Теория антикризисного управления.

Глава 1. Возникновение кризиса в организации.

Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различными. Важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы. Важно помнить, что симптоматика кризиса проявляется, прежде всего, в показателях финансового анализа, в тенденциях их изменения. Так финансово-экономический анализ и анализ социально-экономических показателей может охарактеризовать положение организации относительно наступления кризиса. Симптомом кризиса является состояние показателя и его изменение. Показатели могут оцениваться относительно нормальной величины и относительно друг друга. Симптомом кризисного развития может быть либо несоответствие показателей закономерным соотношениям, либо временные параметры. Например, рост производительности труда должен опережать темп роста заработной платы.

Но симптомы не всегда отражают причины кризиса, которые нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Поэтому оценивать кризисы следует и по причинам и по реальным факторам.

Фактор кризиса – события или зафиксированные состояния, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Причина кризиса – событие или явление, вследствие которого проявляются факторы кризиса.

Например, инфляция является фактором кризиса, причиной может быть увеличение массы денег, связанное с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в определенный период времени. Симптомом кризиса может быть использование иностранной валюты в расчетных операциях, неоправданный рост заработной платы и т.д.

В организации факторами кризиса могут быть: снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая кредиторская задолженность. Причины – финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы – появление первых признаков отрицательных тенденций, их устойчивость, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др.

К проблеме возникновения кризиса в организации следует подходить с системологической позиции. Любая организация является системой, а система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Факторы, влияющие на устойчивость, могут быть внутренними и внешними. В условиях плановой системы хозяйствования устойчивость поизводительно-экономических структур достигалась в основном внешними факторами, любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем, механизмы стабилизации могли быть различными: Дополнительная экономическая поддержка, замена директора, корректировка планов, реорганизация производства и др. Таким образом, проблема устойчивости перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни. Рыночная экономика требует помимо внешних еще и внутренние механизмы обеспечения устойчивости функционирования и развития организации. Это – принцип функционирования самоорганизующих систем. В этом случае управление организацией осуществляется на основе анализа собственных действий.

Такое управление учитывает, что в развитии организации существует множество циклов. Эти циклы переплетаются, накладываются или расходятся своими различными фазами. В настоящее время выделяют пять этапов цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния всей системы организации. Эти особенности характеризуют и тип организации.

1Этап – эксплерентный.Это зарождение фирмы в рыночной среде, формирование ее структуры. Фирма, хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе возникновения. Кризис может быть быстротечным, но к нему готовы. Фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

2Этап – патиентный.Этот период требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения экономической эффективности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Таким фирмам в основном угрожают внешние причины.

3Этап – виолентный.Организация достигает зрелого положения на рынке. Конкурентоспособность высока. Фирмы-виоленты – это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах: национального, интернационального виолента, деструтуированного виолента. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе эксплерентные фирмы, связанные с разработкой нового проекта или дизайна. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленности не должно превышать 20%, в противном случае ослабнет подпитка новыми идеями, продуктами или услугами. Жизнедеятельность фирмы на стадии национального виолента исследована швейцарским ученым Х. Фризенвинкелем, который разделил их на три группы. Национальные виоленты, которые несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту, получили название «гордых львов». Особенности «львов» на рынке характеризуются технологическими и организационными преимуществами в конкретной отрасли. Если фирма утрачивает динамизм, обретя взамен устойчивость, то ее состояние определяется как состояние «могучего слона». «Слоны» характеризуются следующими признаками: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Это интернациональные виоленты, которые всегда вынуждены действовать по правилам мирового рынка. Для России в этом плане существует специфическая проблема, суть которой в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевезти. В Россию грязные производства, что ставит под угрозу национальную безопасность страны.

Последняя стадия развития фирмы-виолента называется «неповоротливым бегемотом». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает возможность получения соразмерной прибыли, а иногда и приносит убытки. Это связанно с распылением активности в большом кругу направлений, усложнением структуры менеджмента, организационной структуры, омертвлением большой части капитала и др. В таком случае выход состоит в избавлении от убыточных производств, дезинвестициях, снижении издержек.

4Этап – коммутантный.Это состояние фирмы в период упадка, старения. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию. Это могут быть как крупные, так и средние и малые фирмы.

5Этап – леталентный. Характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде. Фирмы-леталенты, это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования.

В целом циклы жизнедеятельности фирмы представлены схемой

Высшая точка (могучий слон)

Гордый лев

Неповоротливый бегемот

спад

подъем (развитие)

Фирма-виолент

Фирма-коммутант

возникновение

становление

Фирма-эксплерент

Фирма-патиент

банкротство

ликвидация

Фирма-леталент

Знания о кризисах служат основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению кризисных явлений и их последствий. Возможность кризиса повышается в переходные периоды развития фирмы и в периоды между этапами цикла развития.

Переходный период – такой период, когда система или какой-либо значимый показатель изменяется качественным образом.

Переходные периоды можно рассматривать в виде межэтапных процессов перехода фирмы из одного состояния в другое.

Первый переходный период– зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в среде уже функционирующей старой. Он может влиять на ее жизнедеятельность как положительно, так и отрицательно. Так возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса, но это не всегда опасность разрушительного кризиса. Это может быть кризис обновления, ускорения, поиска и т.д.

Возникновение потенциала развития, как правило, связано с экономической ситуацией в стране или регионе. Обычно возникновение фирм-эксплерентов незначительно влияет на рыночную ситуацию. Это связано с тем, что такие фирмы малочисленны по персоналу, их рыночные позиции незначительны. Во многих странах осуществляется государственная поддержка таких фирм (малое предпринимательство). Но если количество эксплерентов, испытывающих кризис начинает превышать критическую массу могут возникнуть отрицательные системные эффекты, которые окажут влияние на жизнедеятельность отдельного региона. Из-за того, что эксплеренты невелики и в начале своей деятельности не приносят дохода, они не могут содержать в штате отдельную единицу антикризисного управляющего, поэтому менеджеры таких фирм должны обладать азами прогностики, теории кризисов и быть грамотными экономистами. Английские исследователи утверждают, что до конца второго года доживает не более 20 –30% вновь возникших фирм.

Второй переходный период –становление. Он характеризуется реальным появлением новой фирмы как самостоятельной организации, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление. Для патиентов возможность реального кризиса начинает проявляться в виде проблем в сфере организационного и человеческого потенциала.

Патиенты могут быть либо близки к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (конечная стадия развития патиента). Практика показывает, что количество неудач у этих фирм достигает 40 –80%. Это связано с тем, что для фирмы-патиента характерен агрессивный тип поведения на рынке, так как патиенту необходимо «захватить» определенную нишу. Такие фирмы наиболее трудноуправляемы с точки зрения преодоления кризисов.

Третий период – утверждение. Он характеризуется закреплением рыночных позиций фирмы, появлением конкурентных преимуществ. В то же время даже в этот период возможно появление потенциального отделения от фирмы какой-либо ее структуры или разделение ее на самостоятельные фирмы. В такой ситуации фирма-виолент ослаблена и для нее существует опасность кризиса, которая объясняется обостренной конкурентной борьбой, организационной сложностью и др. Банкротство или распад таких фирм может привести к тяжелейшим последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этих фирм на региональном и государственном уровнях. Кризис виолента нарушает не только баланс на рынке, но и вызывает осложнения в социальной сфере. Именно поэтому в большинстве стран законодательство о банкротстве ориентированно именно на этот тип.

Россия встала на путь рыночных реформ, не имея никакой законодательной базы по вопросам банкротства и полностью утеряв соответствующие традиции. Первый закон «о несостоятельности (банкротстве) предприятий» был принят лишь 19 ноября 1992 года. Данный закон готовился в условиях отсутствия реального опыта и в основном по зарубежным аналогам. Кроме того, многие процедуры Закона не были обеспечены механизмами практической реализации. Сегодня законодательная база и опыт по решению проблемы банкротства в России только начинают формироваться.

Четвертый период – период падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей – это уже признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли оценивать это как наступление необратимого кризиса или как этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса.

Из состояния падения может быть и положительный выход, и в этом отношении большую роль играет государственное регулирование, которое должно быть направлено на сохранение нормального общего социально-экономического положения. Сегодня в России можно наблюдать процессы распада многих предприятий (бывших виолентов) на мелкие фирмы-коммутанты. Зачастую они становятся угрозой для экологической безопасности страны. Поэтому сегодня необходима общефедеральная программа по антикризисному управлению, основная задача которой – минимизация ущерба при банкротстве предприятий или его разделении.

Пятый переходный период – исход. Это период окончательного разрушения фирмы, путем ее ликвидации или иным способом.

Определение периода, в котором находится фирма, является одной из основных ступений антикризисного управления. При этом, необходимо учитывать, что не всякое изменение показателей отражает переходный период. Некоторые изменения, которые характеризуют простую неустойчивость, флуктацию (колебания показателей) под воздействием социально-экономических условий, обострением конкурентной борьбы, изменений коньюктуры рынка.