Б. Литвак Разработка управленческого решения

Тема 4 Принятие решения, реализация, анализ результата

81

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает пред­ почтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участ­ ников военного совета — экспертов, принял решение оставить Москву, хогя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргу­ ментацию сторонников противоположного решения — при­ нять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способ­ ны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в- третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажушихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоас­ пектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым при­ нимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистовэкспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситу­ ацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений — одна из наиболее важ­ ных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих эксперт­ ных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; дополнительный обмен информацией между лицами, при­

нимающими непосредственное участие в процессе приня­ тия решений; согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллектив­ но, окончательны, в то время как результирующие экспертные

82 Раздел 3 Разработка и реализация управленческих решений

оценки служат лишь необходимой базой для принятия управ­ ленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специ­ алистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13. Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача — до­ биться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, посколь­ ку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого глав­ ного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирова­ ние характерно для социализма и сковывает инициативу пред­ принимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее раз­ витых и процветающих стран, обладающих основным промыш­ ленным потенциалом, показал, что планирования в них не мень­ ше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план — это не раз и на­ всегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяю­ щемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой тех­ нологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о та­ моженных пошлинах. Может по тем или иным причинам из­ мениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может пре­ терпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выпол­ нении плана должны анализироваться.

Тема 4 Принятие решения, реализация, анализ результата

83

План, в случае если это целесообразно, должен корректи­ роваться.

Использование современных технологий поддержки управ­ ленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управлении включе­ но в число основных функций управления.

14. Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации пред­ полагает непрерывный контроль за ходом реализации приня­ тых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновре­ менно отслеживать ход реализации значительного числа меро­ приятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемы­ ми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклоне­ ния в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при нали­ чии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наибо­ лее вероятных изменений, которые они могут вызвать при ре­ ализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная кор­ ректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более бла­ гоприятном развитии ситуации и более полное достижение це­ лей.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленче­ ских воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должныбыть подвергну­ ты тщательному анализу с целью оценки эффективности при­ нятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

слабые и сильные места принятых решений и планов их ре­ ализации;

дополнительные возможности и перспективы, открываю­ щиеся в результате происшедших изменений;

84 Раздел 3 Разработка и реализация управленческих решений

дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соогветствуюшие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но ес­ ли собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правиль­ ности поставленных целей, то возмоокно переосмысление и изме­ нение стратегии организации.

Литература

1.Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.. Па­ тент, 1996.

2.Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.. Дело, 1998.

3.Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.

Контрольные вопросы

1.Можно ли при разработке управленческого решения ограничи­ ваться только анализом количественной информации''

2.Какие методы позволяют обрабатывать как количественную, так и качественную информацию о ситуации принятия управленче­ ского решения?

3Назовите основные этапы разработки и реализации управлен­ ческого решения

4Какой подход находит наибольшее использование при разра­ ботке и реализации управленческого решения''

5.Назовите известные вам методы получения информации о си­ туации принятия управленческого решения

6Какие требования предъявляются к информации о ситуации принятия управленческого решения''

Тема 4 Принятие решения, реализация, анализ результата

85

7.Какова роль целеполагания в процессе управления''

8.Как используются в процессе разработки управленческого ре­ шения оценочные системы?

9Какие виды оценочных систем вам знакомы''

10Что входит в состав оценочной системы''

11Назовите основные составляющие анализа ситуации

12Что является основной задачей диагностики ситуации приня­ тия управленческого решения?

13Что способствует адекватному пониманию ситуации?

14Какова роль прогнозирования при принятии решений''

15Какие методы прогнозирования представляются наиболее перспективными на современном этапе экономического развития''

16.Назовите известные вам методы генерирования альтернатив­ ных вариантов управленческих решений.

17.Что необходимо учитывать при сравнительной оценке альтер­ нативных вариантов решений?

18.Зачем нужны сценарии хода развития ситуации, в которой принимаются управленческие решения''

19.Зачем проводятся экспертизы основных вариантов управляю­ щих воздействий?

20Как должна быть сформирована экспертная комиссия''

21Какие методы проведения коллективных экспертиз вы знаете''

22Целесообразен ли обмен информацией между экспертами в процессе проведения экспертизы?

23Кто несет основную ответственность за принятое управленче­ ское решение?

24Как сказывается на принятом важном управленческом реше­ нии отсутствие экспертизы''

25В чем отличие коллективного принятия решений от коллектив­ ной экспертизы?

26.С чего начинается реализация принятого управленческого ре­ шения?

27.Зачем нужна обратная связь при разработке и реализации уп­ равленческого решения?

28 Зачем необходимы корректировка и контроль реализации принятых управленческих решений?

29. На что необходимо обращать первоочередное внимание при анализе результатов реализации принятых управленческих реше­ ний?

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Тема 1

ЦЕЛИ, ПРИОРИТЕТЫ, ЦЕННОСТИ

Выбор цели является одним из наиболее ответственных мо­ ментов в процессе выработки и принятия управленческих реше­ ний. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг кото­ рого формируется управленческая деятельность.

Что же такое цель? Существуют различные определения этого понятия.

Согласно работе [1], "цель — идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой систе­ мы".

Согласно работе [2], «цель указывает общее "направление", в котором мы должны двигаться для достижения лучшего ре­ зультата».

Согласно работе [3], "цель... определяет желаемое состоя­ ние объекта".

Согласно работе [4], "цель описывает желаемый конечный результат деятельности. Она выделяет ядро, главные характе­ ристики проблемной ситуации и описывает новое, устойчивое состояние управляемого процесса".

Согласно работе [5], "цели — это конкретные конечные со­ стояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе".

Согласно работе [6], "цель любого исследования операций заключается в том, чтобы выяснить, что ожидает получить в

Тема 1 Цели, приоритеты, ценности

87

результате его проведения руководитель.... Другими словами, требуется определить, каковы предполагаемые результаты за­ вершения проекта".

Различные определения понятия "цель" можно было бы продолжить. Однако и приведенного выше уже достаточно, чтобы выделить то общее, что содержится в них и наиболее адекватно характеризует цель.

Цель — это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация.

Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления.

Это может быть и создание нового производства, и завое­ вание рынка сбыта, и увеличение прибыльности предприятия, и повышение рейтинга банка и т. д.

Безусловно, цели, стоящие перед организацией как субъек­ том управления, во многом определяют область деятельности.

Перед федеральным учреждением — одни цели, перед заво­ дом по производству автомобилей — другие, перед коммерче­ ским банком — третьи, перед супермаркетом — четвертые, пе­ ред больницей — пятые и т. д.

Да и каждый управленец, как самостоятельная личность, имеет свои личные цели, которые определяются:

личной системой ценностей, материальным положением, возрастом, средой, в которой он функционирует,

средой, в которой он воспитывался, семейным положением, состоянием здоровья.

На формирование системы целей управленца влияние ока­ зывают, согласно достаточно распространенной терминологии современной психологии, и те игры, в которые он играет.

Естественно, что цели управленца как члена организации, которому делегированы ею определенные права и обязанно­ сти, поставлены определенные задачи, предоставлены опреде­ ленные возможности, и цели управленца как личности не все­ гда полностью идентичны. Однако определение приоритетно­ сти целей зависит, в свою очередь, от системы ценностей и це­ лей, которых придерживается управленец.

88	Раздел 4 Определение целей организации

В то же время организация оценивает эффективность вы­ полнения управленцем поставленных перед ним задач и ока­ зывает соответствующие управленческие Е^)здействия.

Отметим, что выбор цели, в особенности стратегической, — одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как организацией в целом, так и отдельным управленцем.

Определение цели включает:

концентрированный опыт руководства организации; динамику изменения той области, в которой осуществляет­

ся деятельность; понимание основных факторов и механизмов, действую­ щих в ней;

систему ценностей тех, кто эти цели ставит.

Действительно, цели, и стратегические, и тактические, ста­ вят конкретные люди — управленцы. Могут быть случаи, ко­ гда цели выбраны неверно, и это предопределяет неудачу в де­ ятельности, от которой могут подчас зависеть судьбы и благо­ получие многих.

Лишь верное понимание ситуации, складывающейся в об­ ласти деятельности, верно поставленная цель, верно выбран­ ные способы и средства ее достижения, верно принятые и эф­ фективно реализованные решения приводят к успеху.

Этапу определения целей организации предшествуют этапы определения миссии организации и системы ценностей, кото­ рых она придерживается.

Непосредственное влияние на выбор целей оказывает стра­ тегия развития организации. Их результатом становится опре­ деление приоритетов, которых придерживается организация при выработке целей, определяющих желаемое состояние, к которому она стремится.

Приоритеты позволяют выявить основные направления де­ ятельности организации, которые она считает наиболее важ­ ными и которые стремится реализовать в первую очередь.

Выбору приоритетов предшествует обычно работа по опре­ делению перечня наиболее важных направлений деятельности организации. Сначала, как правило, формируется предвари­ тельный перечень наиболее важных направлений деятельности организации.

Решающую роль в их формировании играет высшее руко­ водство организации. В зависимости от ситуации и внутрен­ ней организационной культуры принимать участие в форми-

Тема 1 Цели, приоритеты, ценности

89

ровании целей организации и, следовательно, приоритетов могут также ее работники, деловые партнеры, специально приглашаемые специалисты-эксперты, потенциальные потре­ бители и другие субъекты, которые могут влиять на выработ­ ку ее стратегии или которые заинтересованы в эффективной деятельности и процветании организации.

После определения предварительного перечня наиболее важных направлений деятельности организации рекомендует­ ся проводить коллективную экспертизу, для участия в которой приглашаются лица, с одной стороны, обладаюшие необходи­ мыми профессиональными знаниями и опытом в области предполагаемой деятельности организации, а с другой — не­ посредственно ее создававшие и заинтересованные в достиже­ нии ею ожидаемых результатов, в том числе экономических.

Приоритетные направления деятельности организации не­ посредственно учитываются при разработке целей, к достиже­ нию которых организация стремится.

Природа многих видов человеческой деятельности такова, что в ее основе лежит соревновательный эффект. Если гово­ рить о рыночной экономике, одним из основных двигателей которой является конкуренция, то в результате конкурентной борьбы побеждает сильнейший, сумевший поставить на рынок более качественную и дешевую продукцию или услуги, обес­ печить их эффективный маркетинг.

Если говорить об общественной значимости различных ор­ ганизаций, то наибольшим общественным признанием поль­ зуются наиболее влиятельные из них, внесшие наибольший вклад в решение стоящих перед обществом проблем.

Это же справедливо и для большинства областей практиче­ ской деятельности. Да и в искусстве, культуре, спорте премии и призы, звания и титулы, признание получают добившиеся наиболее значительных результатов.

Соревновательный эффект — причина многих великих де­ яний и достижений. А направленность деятел.ьности определя­ ется целью.

При формировании цели деятельности организации, как уже говорилось выше, не последнее место принадлежит систе­ ме ценностей, которой в ней придерживаются.

Система ценностей определяет во многом как стратегиче­ ские, так и тактические предпочтения организации в лице ее высшего руководства. Как справедливо отмечено в [7], "пове­ дение не является свободным от ценностных ориентации; как

90	Раздел 4 Определение целей организации

индивиды, так и организации проявляют предпочтение к оп­ ределенным видам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов".

Таблица 4 1

ПРИМЕР КЛАССИФИКАЦИИ ВОЗМОЖНЫХ СИСТЕМ ЦЕННОСТЕЙ

	Виды ценностей	Категории ценностей	Типы предпочитаемых
			организациями целей
	Теоретические	Истина	Долгосрочные иссле­
		Знание	дования и разработки
		Рациональное мы­
		шление
	Экономические	Практичность	Рост
		Полезность	Прибыльность
		Накопление богатства	Результаты
	Политические	Власть	Общий объем капитала,
		Признание	продаж, количество работ­
			ников
	Социальные	Хорошие человече­	Социальная ответствен­
		ские отношения	ность
		Отсутствие конфликта	Косвенная конкуренция
			Благоприятная атмо­
			сфера в организации
	Эстетические	Художественная гар­	Дизайн изделия
		мония	Качество
		Состав	Привлекательность даже
		Форма и симметрия	с ущербом для прибыли
	Религиозные	Согласие во Вселен­	Этика
		ной	Моральные проблемы

Пример классификации (табл. 4.1) возможных систем цен­ ностей приводится в [5].

Тема 2

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВИДЫ И СВОЙСТВА ЦЕАЕЙ, ДЕРЕВЬЯ ЦЕАЕЙ

Некоторые авторы, например [5], важное значение прида­ ют миссии организации, понимаемой как основная общая цель ор­ ганизации, причина ее существования. Именно миссия определя­ ет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику.