• Коммуникативная активность руководителя на совещании

Большинство руководителей управленческих команд не осознают или не достаточно осознают степени важности своего личного вклада в настоящую стратегию принятия решений. Исследование, проведенное В.Риндова (1998), позволило сформулировать некоторые рекомендации по поводу участия руководителя в совещании.

1. Чем выше сложность и неопределенность, связанная со стратегическим решением, тем предпочтительнее личное участие директора в его принятии.

2. Чем опытнее директор в решении стратегических проблем, тем предпочтительнее его участие в принятии стратегических решений.

3. Если директор участвует в сканировании, то группа по принятию решения соберет больше информации и эта информация будет охватывать больше источников информации, имеющих отношение к ситуации принимаемого решения, чем в том случае, когда группа по принятию решения состоит только из высших менеджеров.

4. Если директор участвует в интерпретации имеющейся информации, группа по принятию решения сможет предложить менее типичные интерпретации для фирмы или отрасли и в большей степени отражающие сложность и разнообразие интересов, которые характеризуют ситуацию принятия решения, чем в том случае, когда группа состоит только из высших менеджеров.

5. Если директор участвует в выборе, то группа по принятию решения с большей вероятностью придет к консенсусу о «Лучшей» альтернативе посредством переговоров, чем в том случае, когда группа составлена только из высших менеджеров.

Схема 9.1. Модель вкладов директора в коллективное принятие решения

6. Приемы оптимизации общения

Отношение к использованию приемов в деловом общении неоднозначно. С одной стороны, бытует подход, нашедший наивысшее развитие в книгах Дейла Карнеги и состоящий в манипуляциях поведением деловых партнеров. У данного подхода много сторонников, однако, он не только очень далек от этических принципов общения, но и опасен. Поскольку, распознав манипуляцию, коллеги по бизнесу и деловые партнеры более не станут доверять коммуниканту, и он может увязнуть в собственных играх. С другой стороны, в качестве альтернативного карнегианскому подходу вполне сложился основанный на этике общения свод правил, содержащийся в частности в книге Шострома «Анти-Карнеги». Основная мысль, содержащаяся там, состоит в том, что некоторое количество приемов, оптимизирующих общение, оправдано. Однако, все они должны быть проверены на предмет этического, основанного на доверии отношения к деловым партнерам. Этика делового общения тесно связана с корпоративной культурой и эволюционирует вместе с ней. Так, в рамках классической концепции менеджмента исповедовался определенный подход к человеку как к исполнителю регламента и соответствующая этика, скорее, концентрировала внимание менеджера на точности и конкретности распоряжений и регулярности контроля, чем на поиске взаимопонимания с подчиненным. В этом смысле и манипуляции были допустимее. Современный подход в деловой этике менее терпим к манипуляциям, поскольку более глубокое включение каждого сотрудника в дела компании трудно построить на двусмысленностях и невнимании к чувствам каждого без исключения ее члена. Поэтому сейчас скорее говорят некоторых рекомендациях руководителю или приемах оптимизации делового общения.

В книге А.Панасюка приводятся несколько приемов оптимизации управленческого общения.

1. Прием «Имя собственное» основан на отношении руководителя к подчиненным как к личностям;

2. Прием «зеркало отношений» предполагает проявление доброй улыбки, приятного выражения лица, дружеского расположения, создания у подчиненных положительных эмоций.

3. Прием «золотые слова» состоит в использовании комплиментов в отношении подчиненных.

При использовании данного правила важно соблюдение нескольких требований к комплиментам:

1. «один смысл» (комплемент должен отражать лишь положительные качества подчиненного);

2. «без гипербол» (отражаемое в комплименте положительное качество может содержать лишь небольшое преувеличение);

3. «высокое мнение» (собственное мнение подчиненного об отражаемом в комплименте качестве);

4. «без дидактики» (отсутствие рекомендации по дальнейшему улучшению качества);

5. «без приправ» (комплимент без добавлений, вызывающих отрицательные эмоции).

1. Прием «терпеливый слушатель» предполагает внимательное выслушивание подчиненных и удовлетворение их потребности в самовыражении.

2. Прием «личная жизнь» проявляется в интересе со стороны руководителя о внеслужебных увлечениях подчиненных, их личных заботах и интересах.

Известно, что несовпадение поступков и распоряжений руководителя с подчиненными вызывает у последних:

6. осуждение при отсутствии коллегиальности;

7. обвинение в безволии при демократичности руководителя.

Поэтому так важно взаимопонимание и лояльность самих подчиненных. Отсюда вытекает, как минимум, мере три задачи построения взаимоотношений со стороны подчиненных:

1. оказание руководителю реальной помощи и качественное выполнение его поручений;

2. защита и повышение авторитета руководителя;

3. коммуникативные умения, формирующие облик лояльного и приятного сотрудника.

Чтобы оказывать руководителю реальную помощь, необходимо:

4. Быть дипломатичным, не спорить по мелочам, не задавать неприятных вопросов;

5. Разговаривать без раздражения;

6. Не делать тематику личного общения достоянием общественности;

7. Подписав документ, не снимать с себя ответственность за его исполнение.

Для защиты авторитета руководителя полезно:

8. Не подводить его;

9. Делиться с руководителем собственным авторитетом;

10. Воспринимать и предавать распоряжения руководителя как свои собственные без искажений и интерпретаций.

Для повышения собственной привлекательности полезно:

11. Быть тактичным, вежливым и приветливым;

12. Не унижаться, но и не заискивать;

13. Не скрывать собственные служебные проблемы и недостатки.

Общение между коллегами по работе, основанное на соблюдении этически обоснованных отношений, приводит к появлению доверия в отношении друг друга и, в конечном счете, укрепляет организацию, делает ее более монолитной. Нечто подобное можно сказать и о взаимоотношениях на рынке между партнерскими и даже конкурирующими организациями. Фактически многие бизнес процессы на рынке в своем основании имеют доверие. Это несомненно. Потеря доверия на рынке в значительном масштабе, которую мы не раз наблюдали в новейшей российской истории, не раз приводила к банковским или финансовым кризисам. Безусловно, значительная роль в формировании доверия отводится не только коммуникациям, но и взаимодействиям. Но и роль деловой коммуникации не стоит преуменьшать.