1.2. Анализ внешней среды

Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии предприятия, и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценке факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, предприятие не может существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Предприятие изучает среду, чтобы объяснить себе успешное продвижение к цели.

Анализ внешней среды является важным и первым шагом диагностического процесса при стратегическом планировании, гак как от внешней среды зависти окончательный успех предприятия. В процессе анализа изучают и контролируются внешние факторы, для того, чтобы оценить возможные их воздействия на предприятие.

Чаще всего в процессе анализа внешней среды следует получить ответы на вопросы:

1. В каком положении сейчас находится предприятие?

2. Какое положение оно займет в будущем?

3. Что надо сделать, чтобы предприятие переместилось в нужное

положение?

Факторы, с которыми сталкивается предприятие во внешней среде, можно условно разделить на следующие семь групп: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции и социального поведения.

В состав экономических факторов включаются обычно: темпы инфляции и дефляции, уровень занятости, налоговые ставки, стабильность или нестабильность денежной единицы, подъем или спад в экономике. Каждый из них может различно воздействовать на то или иное предприятие. Например,

предприятия, получившие налоговые льготы, будут успешнее развиваться по сравнению с другими. В условиях спада некоторые из них разоряются, а другие, например, выпускающие запасные части автомобилей или занимающиеся ремонтом, могут успешно действовать, так как в условиях спада большинство потребителей будут стараться ремонтировать свои машины, а не покупать новые.

Учет политических факторов означает прежде всего анализ деятельности законодательной власти и нормативных документов; учет постановлений центральных и местных властей, например, по найму рабочей силы, по тарифам и т. п.

Рыночные факторы важно учитывать из-за изменчивости рыночной среды, чаще всего приходится анализировать: состояние спроса и его динамику; изменение уровня доходов населения и распределение этих доходов; демографические изменения.

При анализе технологических факторов необходимо принимать во внимание изменения в технологии, которые вызываются развитием научно-технического прогресса.

Например, внедрение сложных обрабатывающих станков с электроникой вызывает потребность в квалификационных станочниках, а применение промышленных роботов и манипуляторов приведет к сокращению не только полуквалифицированных, но и квалифицированных рабочих. Так, на зарубежных автомобильных предприятиях роботы – сварщики заменили рабочих – сварщиков.

Другая важная проблема при анализе технологических факторов – это технология и качество продукции. Нарушение технологии, как правило, приводит к ухудшению качества продукции не только на отечественных заводах, но и на известных зарубежных предприятиях.

Например, крупнейшая автомобильная корпорация "Форд" отзывала в ремонт из-за дефекта 8,5 млн. своих машин, проданных в период между 1988 и 1993 гг. в США и Канаде. Дефект находился в системе зажигания, и он мог

вызвать короткое замыкание и возгорание в непосредственной близости к рулевой колонке. Такое возгорание произошло у 1100 владельцев моделей "Форд" в США и 900 – в Канаде¹.

Автомобильная корпорация "Крайслер" объявила в 1997 году о намерении отозвать на бесплатный ремонт около 1,7 млн. автомобилей из-за семи различных технических проблем. Наиболее опасная и крупная проблема – ненадежность соединений подачи трансмиссионной жидкости, что вызвало более 50 случаев самовозгорания. Дефекты имеются в механизме подъема дверей и в механизме циркуляций в аварийных воздушных подушках².

В Японии крупнейшая для этой страны пивоварная компания "Кирин" в срочном порядке изъяла из продажи 4,5 млн. бутылок и банок со своим пивом из-за ухудшения его качества (помутнение и неприятный запах), а причина – погрешности в технологии на пивоваренном заводе³.

В 1998 году третий по величине мировой производитель мотоциклов компания "Судзуки Моторс" отзывает 40 тыс. своих моделей в Японии, США и Европе из-за дефектов в прокладках топливных баков, которые способны вызвать утечку горючего⁴.

Международные факторы следует учитывать в связи с тем, что большинство крупных, тысячи средних и малых фирм действуют на международном рынке. Одни предприятия интересует доступ к запасам сырья и их поставка, другие – валютные колебания. Большинство фирм, действующих в других странах, интересует правительственная политика этих стран.

Факторы конкуренции необходимо учитывать прежде всего для того, чтобы своевременно защитные меры. Поэтому надо постараться ответить на следующие вопросы:

1. Что делает конкурент или что он может сделать?

2. Что движет конкурентом?

3. Какие имеются сильные и слабые стороны у конкурентов?

4. Какие типичные методы применяет конкурент?

5. Как лучше ответить на действия конкурента?

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и права общества. Кроме этого, они учитывают поведение национальных меньшинств в обществе и различные формы дискриминации.

На основе анализа факторов внешней среды создается перечень опасностей, с которыми сталкивается предприятие. Перечень должен включать значение каждого фактора на предприятии.

Руководство предприятия проводит оценку внешней ситуации. Так, для одних предприятий наиболее сильное взаимодействие оказывают технологические факторы (например, взаимосвязь технологии и качества продукции).

Для других предприятий, которые работают на привозном сырье, наибольшее значение будут иметь международные факторы. Например, японские и южнокорейские предприятия по производству стали работают обычно на привозном сырье (железную руду привозят из Австралии). Социальные факторы надо учитывать тогда, когда в стране обострены межнациональные конфликты.

3. Анализ внутренних возможностей предприятия

В процессе анализа внутренних возможностей предприятия следует установить: обладает ли предприятие внутренними возможностями и какие имеются внутренние недостатки? Для того, чтобы упростить данный анализ, чаще всего выделяют следующие основные функции предприятия: человеческие ресурсы, маркетинг, финансы, производство.

Человеческие ресурсы: в процессе анализа рекомендуется рассмотреть следующие вопросы:

1. Какова компетентность и подготовка высшего руководства? Если уровень компетентности недостаточен, то происходит замена высшего руководства. Как это было в автомобильной корпорации "Крайслер". Однако чаще всего заменяется один из высших руководителей⁵.

2. Каковы ведущие специалисты? Имеются ли потери и почему?

3. Как организована подготовка руководящих кадров? Имеется ли

преемственность в руководящем составе?

4. Эффективно ли организована подготовка квалификации работников предприятия?

5. Как организована система оценки деятельности персонала и насколько она эффективна?

6. Как повысить отдачу каждого сотрудника?

7. Какова текучесть кадров?

Следует учитывать мнение западных специалистов: "Большая текучесть кадров - слабое руководство".

Маркетинг. При обследовании положения с маркетингом рекомендуется провести анализ.

Доля рынка. Желаемая доля рынка в процентах к общей емкости рынка является существенной целью, которая устанавливается и контролируется

высшим руководством. При планировании доли рынка не обязательно предприятию занимать преобладающее положение, чтобы получать достаточную прибыль. Например, товарная серия "автомобилей марки "джип" корпорации "Америкэн Моторс" занимает только 2% автомобильного рынка США, но "джип" остается прибыльным и растущим направлением этой корпорации⁶.

Разнообразие и качество ассортимента изделий. Возможны различные варианты: одни фирмы выпускают ограниченный ассортимент товаров и устойчиво получают прибыль, а другие успешно выпускают десятки и сотни разных изделий. Однако высшее руководство должно постоянно контролировать и оценивать ассортимент изделий.

Демографические рыночные изменения. Например, постарение населения снижает потребность в молодежных товарах.

Исследования и разработка новых товаров. Необходимость постоянно заниматься разработкой новых товаров обусловлена, прежде всего, конкуренцией, а потом уже запросами потребителей.

Предпродажное и послепродажное обслуживание, как показывает хозяйственная практика, является одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве, и его положительный эффект не всегда учитывается. Эффективное и качественное обслуживание помогает предприятию продать больше товаров и, кроме этого, служить развитию и дальнейшему сохранению доверительных отношений с клиентами. Благодаря превосходному обслуживанию клиентов, многие предприятия могут устанавливать на свои товары высокие цены.

Эффективный сбыт. Реклама и продвижение товара. Для эффективного сбыта на предприятиях необходимо создавать координированные и компетентные группы сбытчиков, специалистов по рекламе и по продвижению товаров, используя опыт успешно работающих компаний.

Финансы. Значение этого направления достаточно очевидно, так как анализ финансового состояния может содействовать успеху стратегического планирования. Речь идет о постоянном контроле финансового положения предприятия. Это обусловлено тем, что финансовый анализ может выявить имеющиеся или потенциальные слабости предприятия. Наряду с этим необходимо провести анализ доходов и расходов, динамики объема продаж и прибыли, определить, насколько фактические показатели соответствуют плановым. Если обнаружено несоответствие, то наметить меры для его устранения. Для проведения анализа используются следующие основные документы: отчет о прибылях и убытках, план – баланс, отчет движения денежных средств.

Производство. В процессе анализа надо постараться получить ответ на следующие основные вопросы с целью выявления сильных и слабых сторон процесса производства:

1. Может ли предприятие производить выбранные товары с учетом

спроса по более низкой цене, чем конкуренты? Имеется ли

необходимость поменять поставщиков? Какое качество сырья?

2. Анализ оборудования: осталось ли оно современным? Каков износ и какое оказывает влияние износ оборудования на качество продукции? Насколько оптимально загружено оборудование (например, работа в одну или три смены)? Хорошо ли оно обслуживается?

3. Оказывают ли влияние на нашу продукцию сезонные колебания спроса и насколько оперативно может реагировать производство? Достаточен ли кадровый состав предприятия в случае увеличения спроса? Как можно исправить возникшие проблемы?

4. Выполнить анализ рынка, где продается наша продукция: можно ли увеличить долю продукции на рынке? Можно ли перейти на другие рынки? Что надо для этого сделать?

5. Насколько эффективно действует на предприятии система контроля качества? Есть ли необходимость осуществлять контроль входящих на предприятие элементов или сырья? Какие могут потребоваться меры по совершенствованию контроля качества продукции?

6. Насколько рационально спланирован и спроектирован на предприятии процесс производства? Имеется ли необходимость внести изменения в организацию производства с целью: увеличение выпуска продукции? Улучшение качества? Снижение издержек производства?

3. Анализ стратегических альтернатив

К этому этапу уже должно быть выяснено: "Какой товар создавать?", подведен итог анализа внешних факторов и внутренних возможностей предприятия. Теперь предстоит выяснить: "Как будет вести себя предприятие?".

Исходя из мирового хозяйственного опыта у предприятия (организации) имеются типичные альтернативы поведения: ограниченный рост, динамичный рост, сокращение и сочетание.

Ограниченный рост. Такой стратегии, как показывает хозяйственный опыт, придерживаются большинство предприятий. Для этого подхода характерно установление целей от достигнутого. Стратегия ограниченного роста обычно применяется в отраслях промышленности со статичной технологией. Предприятия часто выбирают данную альтернативу, потому что это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия, который не допускает существенных перемен.

Динамичный рост. Такая стратегия характерна тем, предприятие планирует ежегодное значительное повышение показателей в будущем над показателями предыдущими. По частоте выбора – это вторая, после стратегии ограниченного роста. Динамичная стратегия характерна обычно для развивающихся отраслей с быстроизменяющимися технологиями. Этот рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост часто происходит за счет расширения ассортимента товара, такие предприятия в хозяйственной жизни называются "много продуктовые фирмы".

Внешний рост может происходить в следующих вариантах:

• предприятие приобретает оптовую фирму – поставщика или сбытовые организации;

• происходит "слияние" предприятий, производящих однородную продукцию, и при этом часто образует концерн. В качестве примера рассмотрим создание в России в 1998 г. кондитерского

концерна "Бабаевский", в который вошли такие фабрики по производству конфет и шоколада, как "Рот - Фронт", Сормовская кондитерская фабрика.

Новосибирская шоколадная фабрика и Челябинская фабрика, а головное предприятия этого концерна – предприятие "Бабаевское".

• Объединение предприятий, производящих разнородную продукцию, такие предприятия называются конгломератами. Для США самый много продуктовый конгломерат – это корпорация "Дженерал Электрик", которая выпускает, например, следующие товары: авиационные двигатели, осветительные приборы, электрические установки, электродвигатели, системы распределения и управления электроэнергией, бытовые приборы и многое другое⁷. В Азии наиболее многопрофильной корпорацией является "Дэу" в Южной Корее. Эта корпорация занимается следующим: торговлей, строительством, тяжелым машиностроением и судостроением, электротехнической промышленностью, телекоммуникацией, автопромышленностью, строит отели, создает банки и страховые компании⁸.

Сокращение. Этот вариант реже всего выбирают руководители, и они называют его "стратегией последнего средства". Цель такой стратегии – оздоровление предприятия, удаление неэффективных подразделений, рационализация. Существуют разные варианты сокращения:

• Отсечение лишнего. Отделяют предприятия, подразделения или фирмы.

• Сокращение деятельности. Когда предприятия на определенный период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж, что часто бывает при застое в экономике.

• Ликвидация. Это является наиболее радикальным вариантом сокращения.

При этом обычно происходит полная распродажа материальных запасов и активов предприятия (часто это вызывается необходимостью заплатить кредиторам).

Последний вариант стратегической альтернативы – это сочетание. Такой стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, которые способны успешно действовать в нескольких отраслях. Поэтому эти крупные фирмы могут в одних отраслях сокращать свою деятельность, продавая предприятия, а в других приобретать предприятия.

3. Выбор стратегии

Выбор стратегии обычно осуществляет высшее руководство, но для успеха ее реализации весь персонал должен понимать.

При выборе стратегии применяются различные методы, схемы и таблицы. Наиболее известной и простой является схема, которая была разработана Бостонской консультативной группой, и чаще всего она называется "матрицей Бостонской группы", или "матрица БКГ".

Цель применения этой матрицы – помочь выполнить анализ вариантов и обеспечить выбор управленческих решений.

При составлении матрицы используются два основных и типичных показателя: доля на рынке данного предприятия и темпы роста хозяйственной деятельности.

[+ +] [- +]

1 4

[+ -] [- -]

Д

2 3

Высокие

Темпы

роста

Низкие

Рис. 1.2. Матрица Бостонской консультативной группы.

В Бостонской матрице выделяются четыре области в зависимости от соотношений уровней доли рынка и темпов роста.

Выполним анализ ситуации по этим областям.

Первая область характерна высокой долей рынка (+) и высокими темпами роста (+), т. е. В этой области два плюса. Стратегия предприятия, которое имеет такие параметры 6 поддержать и долю рынка, и темпы роста. Если доля рынка снизится, то положение предприятия будет характеризоваться областью "4", где доля рынка низкая. А если темпы роста уменьшаются, то будет – область "2".

Вторая область характерна высокой долей рынка и низкими темпами роста, что типично для товаров на стадии зрелости. Стратегия предприятия в этой области: увеличить темпы роста. Если такая ситуация имеется у филиалов крупной компании или у определенных товаров, то вследствие низких темпов роста образуются свободные средства, которые можно направлять на другие подразделения.

Третья область характерна низкой долей рынка и низкими темпами роста (два минуса). Находящиеся в такой ситуации товары предприятия сходят с рынка (стадия жизненного цикла товара – "спад"). Для поддержания положения требуются средства, поэтому чаще всего предприятие в этой области осуществляют стратегию: сокращение.

Четвертая область характерна низкой долей рынка и высокими темпами роста (+ -), такая ситуация складывается у товаров быстрорастущей отрасли. Стратегия: увеличить долю рынка.

Однако это оптимистический вариант, так как в быстрорастущую отрасль будут устремляться другие предприятия, усилится конкуренция, потребуется для удержания на рынке активная маркетинговая кампания. Поэтому за ситуацией на рынке с таким товаром надо очень внимательно наблюдать руководству предприятия: если имеются средства для перехода в первую область (где высокая доля рынка), то надо действовать в этом

направлении, а если средств становится недостаточно, то экономичнее отказаться от такого товара.

Такой выбор делают не только начинающие компании. Так, Японская фирма "Сони" после выпуска малогабаритного транзисторного приемника, первого цветного телевизора "Тринитрон", видеокамер, приступила к производству калькуляторов.

Однако когда в производство калькуляторов в Японии включились несколько десятков компаний и они стали снижать цены (это усилило конкуренцию и обострило проблему средств), чтобы получить или увеличить долю на рынке для своих товаров, фирма "Сони" отказалась от производства калькуляторов.

При анализе Бостонской матрицы можно установить, что эта модель предусматривает все основные стадии жизненного цикла товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад. Поэтому ассортиментный портфель предприятия должен сочетать разные товары в определенной стадии, т. е. Должны быть товары на стадиях "роста", "зрелости" (стабилизации) и "спада".

В зарубежных учебниках области Бостонской матрицы имеют условные названия:

• первая – "звезда", когда имеются и высокая доля рынка, и высокие темпы роста;

• вторая – "дойные коровы", учитывая, что здесь образуются дополнительные средства, которые распределяются;

• третья – "собаки" ("усталые старые собаки") – малая доля рынка при низких темпах роста.

• четвертая, или "вопросительные знаки", или "трудные дети" – малая доля рынка при высоких темпах роста; такие товары требуют средств и особого внимания, и постоянно приходится решать вопрос: оставить такой товар, или от него отказаться.

В качестве примера доли рынка разных фирм можно привести следующие данные: доля автомобильной фирмы "Пежо - Ситроен" во Франции

– 30,2%, а на рынке Европы – 12%; доля фирмы "Мицубиси" на рынке Японии 12,5%⁹.

Хозяйственная практика показала, что имеются следующие ограничения по применению Бостонской матрицы:

• в большой степени применима для стабильной технологии или в тех отраслях, в которых медленно происходят качественные изменения в товарах.

• рекомендуется применять на стабильном участке жизненного цикла товара.

3. Реализация стратегии

Основные назначения этого этапа – привести план в действие и осуществить достижение выбранной цели. Для того, чтобы персонал предприятия действовал согласованно, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания. Чаще всего для этого используются такие основные компоненты организации деятельности, как: политика, тактика, процедуры, правила, бюджет.

Политика представляет собой общее руководство для действий персонала и для принятия решений, которое облегчит достижения целей. Политика обычно формируется высшими управляющими, и условно эту деятельность можно представить как установление ориентиров и вех при движении по дороге к цели (вехи нужны, чтобы не отклониться от нужного направления и чтобы избежать неточных решений под действием текущих обстоятельств). Например, политика корпорации "Дженерал Моторс" одно время содержала такую основную цель: стандартизация семейства автомобилей, выпускаемых этой фирмой. Так, в разных моделях были применены одинаковые двигатели, багажники и бамперы.

Тактика – это краткосрочные действия, которые часто вырабатываются на уровне руководства среднего звена с целью развития и конкретизации стратегии. Отличие тактики от стратегии состоит в том, что результаты тактики обычно очень быстро проявляются.

Процедуры предназначены для решения проблем, установленных политикой. Чаще всего процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации на основе прошлого опыта. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение чтобы "заново не изобретать колесо".

Правила определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации, и отличаются они от процедур тем, что рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов для достижения целей, при помощи количественных показателей. Очередность составления бюджета чаще всего бывает следующей:

• Высшее руководство количественно определяет цель (например,

увеличение объема продаж на 10%);

• Подразделение предприятия изготавливают оперативные сметы или бюджеты на шесть месяцев или на год;

• Высшее руководство осуществляет сравнительный анализ и проверку бюджетов отделов и дает указания на доработку с учетом наличия ресурсов и порядка их распределения;

• Осуществляется подготовка итоговых бюджетов.

3. Оценка и анализ стратегии

Необходимость непрерывной оценки стратегического плана обусловлена тем, что, как показывает хозяйственная практика, нет "простых правил", по которым сразу достигается цель. Многие предприятия потерпели крах, считая, что можно следовать по выбранной модели и правилам, для выполнения стратегического плана, не выполняя текущий контроль. Для успеха стратегического плана необходима оценка стратегии путем сравнения результатов работы с целями, т. е. Она используется в качестве механизма обратной связи для корректирования стратегии.

Оценка должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни управления – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на ряд вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями

организации?

• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации

стратегии?

• Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

• Является ли стратегия лучшим способом применением ресурсов фирмы?

При оценке стратегии применяют количественные и качественные критерии.

Типичные количественные критерии: доля рынка; рост объема продаж; уровень затрат; эффективность производства и сбыта; чистая прибыль; курс акций и величина дивидендов; прибыль на капитал и т. д.

Основные качественные критерии: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентов; углубление знания рынка и т.д.

При применении количественных критериев важной проблемой является точность измерений и цифр. Практика показывает, что отдельные руководители отделов, избегая сокращения этого подразделения, "улучшают" свои показатели, искажая цифровые данные.

Состав показателей (критериев) оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.

Поскольку любое предприятие представляет собой открытую систему, то при оценке стратегии рекомендуется выявлять показатели внешней и внутренней эффективности.

Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности предприятия требованиям внешней среды рынка. Она может измеряться такими показателями, как доля рынка предприятия и ее динамика, объем продаж и его динамика, чистая прибыль, объем продаж и т. д.

Внутренняя эффективность отражает эффективность реализуемых внутри предприятия процессов преобразования ресурсов в товар (продукт, услугу) и во многом определяется уровнем издержек производства и сбыта продукции или оказания услуг. Внутренняя эффективность может измеряться такими показателями, как производительность, материалоемкость, энергоемкость, рентабельность продукции, текучесть кадров и т. д.

Анализ этих показателей может и должен дополняться оценкой показателей, характеризующих "силу бизнеса": курсовая стоимость акций предприятия, норма дивидендов, доход в расчете на одну акцию.

Наряду с количественными критериями оценки могут использоваться качественные критерии. К их числу относится способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использование вновь открывающихся возможностей во внешней среде.

Если контроль реализации стратегии свидетельствует о недостижимости целей, то это должно служить сигналом для корректировки процесса реализации стратегии.