Zankovsky_A_Organizatsionnaya_psikhologia

241

Такая децентрализация работ между подразделениями, во-первых, позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами; во-вторых, создает возможность для специализации подразделений по работам, единым содержательно и технологически, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков, среди которых можно отметить следующие:

1.Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

2.Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Это приводит к ослаблению горизонтальных связей

инеобходимости для повышения эффективности управления создания координирующего органа, объединяющего все функции управления и исключающего установление приоритета какой-либо из них. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Рис. 6. 6. Линейная структура управления

Рис. 6. 7. Функциональная структура управления

242

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 6. 8).

Рис. 6. 8. Линейно-функциональная структура управления

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, в умелом доведении своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейнофункционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

1.Отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели.

2.Решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает постоянную необходимость в согласовании принимаемых решений.

Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов, что при решении проблемных задач делает линейнофункциональную структуру малоэффективной.

Поиски новых методов эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, оптимального соотношения централизации и децентрализации привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они

243

базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются группы работников, каждая из которых занимается решением определенного вида проблем, возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность.

Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов над решением конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема в промышленных организациях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она неприменима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

Для организаций, производящих широкий ассортимент продукции, может быть использована специальная структурная форма, занимающаяся внедрением нововведений. На нее полностью возлагаются планирование и введение различных новшеств в технологию разработки и реализации новых видов изделий.

В этом случае руководители функциональных подразделений могут сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но занимающих, однако, большой удельный вес в их деятельности в целом. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.

Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию новой, матричной структуры (рис. 6. 9).

При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения

244

которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Рис. 6. 9. Матричная структура управления

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи в то время, как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования.

Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами:

—перспективным использованием специалистов в данной организации,

—частичным дублированием функций,

—нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.

Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых

245

задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре остается необходимость в их непосредственном сотрудничестве с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений и т. д.

Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Проводимые между ними регулярные консультативные совещания делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей организационно-технической информацией, фиксировать сроки выполнения программ и т. д. Подобная форма организации управления, получившая название матрично-штабной структуры, представлена на рис.6. 10.

Рис. 6.10. Матрично-штабная структура управления

Отличительной особенностью матрично-штабной структуры является то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое, и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

Охват контролем

Многие организационные теоретики высказывали убеждение в необходимости соблюдения принципа единоначалия, т. е. принципа, согласно которому каждый работник должен подчиняться только одному непосредственному руководителю. Понятие «охват контролем» означает количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении

246

одного менеджера.

Важно отметить, что существуют ограничения в отношении количества подчиненных, которыми может руководить один менеджер. Они обусловлены степенью координации и контроля, необходимых для обеспечения эффективной работы. Когда характер работы и квалификация подчиненных не требует непосредственного контроля менеджера, организации требуется незначительное количество менеджеров нижнего уровня. В случае, когда существует необходимость постоянного непосредственного контроля за подчиненными и значительных усилий по координации их деятельности, охват контролем будет значительно меньшим и организации потребуется значительно большее количество младшего управленческого персонала. Например, если в организации 64 служащих и 4 менеджера нижнего уровня, то их охват контролем будет составлять 16 человек. При 8 менеджерах нижнего уровня он уменьшится вдвое, а при 16 снизится до 4-х'человек на каждого менеджера

(рис. 6. 11).

Рис. 6. 11. Схемы трех организаций с различным охватом контролем Охват контролем представлен и на других уровнях управления. Если

количество менеджеров нижнего уровня в организации не позволяет руководителю организации их контролировать, то возникает необходимость введения дополнительного уровня управления между менеджерами первого уровня и руководителем. Так, например, в организации с 16 менеджерами первого уровня целесообразно ввести средний уровень управления.

Как показывают примеры, чем меньше объем контроля при заданном количестве неуправленческого персонала (исполнителей), тем большее

247

количество уровней управления требуется и тем выше будет организационная иерархия.

Так, в рассмотренном нами примере с организацией, состоящей из 64 исполнителей, при охвате контролем в 4 человека целесообразно иметь иерархию с тремя уровнями управления: первый уровень будет включать 16 менеджеров, второй —четырех, координирующих работу управленческого персонала первого уровня и третий уровень будет представлен руководителем организации (рис. 6. 12).

Таким образом, соотношение управленческого и неуправленческого персонала составит 21: 64. Так как административные расходы для иерархических организаций с большим процентом управленческого персонала значительно выше, экономически выгодным является предельное увеличение объема контроля. С другой стороны, больший объем контроля предполагает больший риск в потере контроля и ухудшении координации.

Адекватный охват контролем, который осуществляет отдельный менеджер, зависит от целого ряда факторов, среди которых можно отметить следующие:

1.Сложность и повторяемость задач, выполняемых подчиненными. Чем проще задания и чем чаще они повторяются, тем легче процесс управления подчиненными. В особенности это касается стандартизированных рабочих процедур.

2.Однотипность задач подчиненных. Принятый объем контроля сокращается в том случае, когда подчиненные выполняют непохожие задачи. Даже самый профессиональный менеджер не может быть экспертом по всем вопросам.

3.Квалификация и мотивация подчиненных. Чем выше квалификация и мотивация подчиненных, тем меньше необходимость контроля и координации их действий.

4.Степень взаимозависимости между действиями подчиненных. Когда подчиненные выполняют взаимозависимые задания, координирующая роль менеджера возрастает, что, соответственно, сокращает объем его контроля.

5.Территориальное расположение. Управление подчиненными, работа которых территориально разбросана, а каналы коммуникации ограничены, значительно сокращает объем контроля менеджера.

6.Способность менеджера осуществлять непосредственное управление подчиненными. Расширение объема контроля возможно при наличии у

менеджера способностей и навыков к работе с подчиненными, а также при условии его освобождения от других административных функций244.

В. Грайкунас разработал математическую модель охвата контролем245. Он

244Bell G. D. Determinants of span of control //American Journal of Sociology, Vol. 73. 1967. P. 90—101; Steiglitz H. Optimizing the span of control //Management Record, Vol. 24, 1962. P. 25—29.

245Craicunas A. Relationships in Organization //Papers on the Science of

248

считал, что ограниченность индивидуальной энергии, знаний и времени руководителя позволяет ему координировать деятельность только небольшого количества подчиненных. Исследователь утверждал, что расчет охвата контролем должен учитывать непосредственные межличностные контакты руководителя с подчиненными, контакты с группами подчиненных, а также перекрестные взаимоотношения между самими подчиненными. Согласно его расчетам, если в подчинении руководителя находятся четверо подчиненных, то введение в сферу его подчинения каждого нового работника ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей «руководитель— подчиненные». Он разработал специальную формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников. Так, если руководитель имеет 10 подчиненных, то число его потенциальных связей составляет 5210, а при 18 подчиненных — превышает шестизначную цифру. Согласно расчетам Грайкунаса, любой руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует непосредственному руководству 5 подчиненными.

Рис. 6. 12. Организация с тремя уровнями управления

Реальный охват контролем, которым обладает каждый менеджер, также определяется и менее рациональными факторами, например такими, как борьба за власть между менеджерами. Статус и власть менеджера во многом зависят от количества его непосредственных подчиненных.

Зависимость объема контроля от столь многих факторов приводит к тому, что в реальной жизни объем контроля в организации варьируется в больших пределах в различных подразделениях и на различных уровнях управления. Так, в промышленных компаниях вице-президент по производству посредством нескольких уровней управления руководит чрезвычайно большим количеством служащих, исчисляемых сотнями и даже тысячами работников. В то же время вице-президент по финансам может иметь значительно меньше подчиненных, и только один уровень управления, связывающий его с несколькими десятками непосредственных исполнителей на рабочих местах.

Administration /Ed. by L. Gulik & L. Urwick. N.Y.: Columbia University, 1947. P. 183—187.

249

Исследование организаций, как уже неоднократно указывалось, предполагает междисциплинарный подход, объединяющий различные отрасли знания. В своей работе организационные психологи обязательно используют эти знания, позволяющие описать и объяснить различные организационные процессы. Овладение этими знаниями позволяет обоснованно и профессионально подходить к пониманию и решению психологических проблем в организациях, обеспечивая не только повышение эффективности, но и создавая благоприятные условия для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации.

Особое значение для организационной психологии имеют теории, описывающие базовые закономерности организованного поведения людей. В настоящее время предложено довольно много организационных теорий, для рассмотрения которых требуется их классификация. Так например, традиционно выделяют классические и неоклассические, ранние и современные, универсальные и ситуационные теории и т. д.246

Последние десятилетия, ознаменовавшиеся быстрыми переменами в технологии, глобализацией производства и распространением современных информационных технологий, дали новый мощный толчок теоретическим обобщениям и прикладным научным исследованиям.

Тем не менее, многие идеи, сформулированные в классических теориях организации, до сих пор не утратили своей актуальности и дают исследователям и менеджерам богатую почву для новых идей и решений.

Классические теории организации

Идеи и концепции, охватываемые классическими теориями организации, представляют собой результат работы многих ученых и практиков. Наибольший вклад в развитие классической теории, пожалуй, внесли Ф. Тейлор, Г. Файоль и М. Вебер.

Научный менеджмент Ф. Тейлора. Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. Тейлором247. При этом основное внимание Тейлора было сконцентрировано на деятельности низового звена организации.

Главным пафосом данного подхода была научность управления, т. е.

246Tosi H. L. Theories of Organization. Chicago: St.Clair Press. 1975; Scott W. G. Organizational Theory //Journal of Academy of Management, Vol. 4, No 1, 1961. P.

247Taylor F. Shop Management. N.Y.: Harper & Row, 1903; Taylor F. Principles of Scientific Management. N.Y.: Harper & Row, 1911; Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924; Taylor F. Scientific Management. N.Y.: Harper & Row, 1947; Mooney J. D. & Reiley A. C: Onward Industry. N.Y.: Harper and Brothers, 1931; Brech E. F. Organization. London: Longmans, Green and Company, 1957; Allen L. A. Management and Organization. N.Y.: McGraw-Hill Book Company, 1958.

250

объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, должен был стать основой определения наилучших способов организации работы. Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния»248.

«Развитие научной организации труда, — писал Тейлор, — предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть применяемы с пользой только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия»249.

По убеждению Тейлора, рабочие от природы ленивы и не в состоянии сами рационально организовать свой труд. Поэтому рост производительности труда и увеличение производства возможны лишь путем принуждения, посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Сложнейшую функцию организации производства способно выполнять только руководство, которое может обеспечить максимальную стандартизацию всей деятельности рабочего на предприятии.

Тейлор заявил, что главным и единственным строительным материалом эффективной организации может быть только отдельный, изолированный работник. Поэтому он активно выступил против групповых, артельных форм организации труда. «...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них в отдельности становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня»'.

Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям. Хотя сдельная форма оплаты широко применялась и до него, Тейлор предложил применять ее лишь на основе научного исследования, позволяющего определить, какой объем работы может и должен быть выполнен в течение определенного отрезка рабочего времени. Иными словами, Тейлор был ярым противником медицентрической организационной нормы, но создателем и апологетом нового принципа организационного дизайна — экселоцентрической организационной нормы (см. главу 5).

В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей

248Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924. С. 120.

249Там же. , С. 30.