Иванова Истирия Статья

Статьи. КОРПОРАЦИЯ "ДЖЕНЕРАЛ МОТОРC" И СТАНОВЛЕНИЕ АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Автор: Б. М. Шпотов

Менеджмент как теория и практика управления крупными компаниями появился в период бурного развития "большого бизнеса", принявшего особенно отчетливые формы в Соединенных Штатах Америки. В становлении менеджмента важное место занимали деловые эксперименты, такие как "научная организация труда" Ф. У. Тейлора, и распространение передового опыта управления крупными фирмами, определявшими развитие целых отраслей промышленности. В истории американских корпораций были и переломные, критические моменты, требовавшие поиска и принятия новых, нестандартных решений в сфере управления.

Крупнейшие автомобилестроительные концерны США нередко указывали путь другим фирмам и отраслям по части организации производства, применения маркетинга, индустриального дизайна и особенно менеджмента ¹ . В первой трети XX в. выдающуюся, хотя и неодинаковую роль в развитии автомобильной индустрии играли конкурировавшие между собой "Форд мотор компани" и "Дженерал моторc". Если компания Форда дала уникальный образец поточного производства дешевого массового автомобиля (модель "Т"), то корпорация "Дженерал моторc", преодолев глубокий внутренний кризис начала 20-х годов, подняла на качественно новую ступень все стороны автомобильного бизнеса и менеджмента. В 30-е годы она прочно заняла и поныне занимает ведущее место в автомобилестроении США.

Компания "Дженерал моторc" была учреждена 16 сентября 1908 г. по инициативе президента автомобилестроительной фирмы "Бьюик" Уильяма Крапо Дюранта. В отличие от Форда, Дюрант предпочитал объединить "под одной крышей" как можно больше фирм и предприятий, выпускавших разные марки автомобилей. Их акции он скупал или, чаще, обменивал на акции "Дженерал моторc". К 1910 г. ему удалось объединить компании "Бьюик", "Кадиллак", "Олдсмобил", "Окленд" и свыше десяти более мелких фирм. Присоединив в 1918 г. с помощью финансовых комбинаций компанию "Шевроле" и им же созданную "Юнайтед моторс", Дюрант собрал громадную хотя и децентрализованную корпорацию.

Предлагая покупателям автомобили различных марок и разной цены, он сделал правильный ход. Создание подобных объединений практиковалось многими компаниями, ибо давало возможность увеличивать сбыт

Штопок Борис Михайлович - доктор исторических наук, ведущий научный сотрудник Института всеобщей истории РАН.

стр. 19

экстенсивным путем (из автомобилестроителей только Форд резко интенсифицировал производство). Однако Дюрант расширял "Дженерал моторc" без всякой системы, приобретая зачастую малоперспективные и убыточные компании и залезая в долги, которые был не в состоянии выплатить. Уже в 1910 г. "Дженерал моторc" контролировалась синдикатом банкиров Нью-Йорка и Бостона. Обратившись за финансовой помощью к концерну Дюпонов, Дюрант, который в 1915 г. вновь возглавил "Дженерал моторc", продолжал брать кредиты у других банкирских домов, в том числе Моргана и Нобеля. Он стремился искусственно поддерживать высокий курс акций своей фирмы на рынке ценных бумаг.

Но несмотря на все его ухищрения, дела шли неудовлетворительно, и прежде всего - из-за плохого управления. В этом конгломерате почти самостоятельных компаний царили неразбериха и финансовый хаос. Большинство предприятий работало в убыток. Не было и автомобиля, пользовавшегося на рынке таким же спросом, как фордовская модель "Т". Не обладая никакими техническими познаниями и не задумываясь о том, как должно быть построено управление корпорацией подобного типа, Дюрант полагался на собственный "гений" и непоколебимо верил в "конечный" успех. Между тем за его плечами были лишь опыт работы продавцом, страховым агентом, а также операции с недвижимостью. Автомобильный бизнес был тогда новым и весьма прибыльным делом, за которое охотно брались люди, слабо представлявшие себе и специфику производства, и менеджмент, и организацию сбыта "экипажей с мотором".

В дальнейшей истории "Дженерал моторc" исключительно важную роль сыграл Алфред Причард Слоун. Он родился 23 мая 1875 г. в Нью-Хейвене (шт. Коннектикут) в семье оптового торговца - импортера чая и кофе. В 1895 г. закончил Массачусетский технологический институт. Получив диплом инженера-механика, стал работать чертежником на предприятии в Ньюарке (шт. Нью-Джерси), выпускавшем шарикоподшипники, затем перешел в компанию по производству холодильников, которая быстро обанкротилась. Тогда он убедил отца купить шарикоподшипниковый завод, где работал раньше.

Вскоре у этого захудалого предприятия появились новые заказчики в лице ряда автомобилестроительных фирм, включая "Форд мотор компани" и "Дженерал моторc". Предприятие Слоунов быстро пошло в гору, ив 1916 г. там работало уже 4 тыс. человек. Став вице-президентом, а затем и президентом компании, имевшей дело с автомобилестроителями, Слоун хорошо ознакомился с их производственной технологией, детально изучил рынок сбыта, а также финансовую и коммерческую стороны дела.

Слоун высоко оценил такие принципы Форда, как снижение цен на автомобили при одновременном расширении объема их производства и высокая оплата труда рабочих. Сравнивая же качество менеджмента у фирм-поставщиков и их клиентов - автомобилестроителей, он пришел к выводу, что первые гораздо лучшие управляются. Слоун ввел в своей фирме научную организацию труда, нанял специалистов - химиков и металлургов, установил строгий контроль за качеством продукции. При нем очень возросла роль менеджеров, ранее занимавшихся поставками тех или иных материалов или авточастей, а теперь получивших ключевые посты в автомобилестроительных объединениях. Это и определило дальнейшую карьеру Слоуна, установившего тесные хозяйственные связи с "Дженерал моторc".

В 1916 г. Дюрант предложил Слоуну продать его шарикоподшипниковую фирму корпорации "Юнайтед моторе", созданную при участии и под эгидой "Дженерал моторc". Сделка состоялась, а Слоун получил пост президента "Юнайтед моторе". Под его началом оказались высококвалифицированные инженеры и менеджеры из бывших фирм-поставщиков - "Дейтон инжиниринг лаборатори", "Ч. Ф. Кеттеринг компани", "Клаксон компани" и др. В 1918 г. "Дженерал моторc" инкорпорировала все эти фирмы, а Слоун вошел в ее директорат.

Отношение Слоуна к своему патрону было неоднозначным. В Дюранте его привлекали оригинальные идеи, неистощимый оптимизм, дружелюбие,

стр. 20

стремление к инновациям. Именно Дюранту пришла в голову идея выпускать, наряду с автомобилями, бытовые электрические холодильники, в производство которых (на экспериментальной стадии) он вложил собственные сбережения. Но его стиль руководства Слоун называл диктаторским, поскольку Дюрант предпочитал принимать решения единолично и проводить их в жизнь, не считаясь с соображениями менеджеров, отвечавших за определенные участки работы. Действовал же Дюрант интуитивно, часто не вникая в суть дела ² .

Личные взаимоотношения Слоуна и Дюранта были хорошими, но при его руководстве Слоуну мало что удавалось сделать. Была учреждена аудиторская служба, информировавшая акционеров о финансовом положении "Дженерал моторc". В 1919 г. автомобили начали продавать в кредит с помощью специально созданного банка. Появилась и сберегательная касса для рабочих и служащих - их деньги корпорация пускала в оборот и возвращала с процентами. Здесь Дюрант опередил Форда, однако автомобили последнего по-прежнему доминировали на рынке.

Корпорация Дюранта имела большие потенциальные возможности, но их реализация требовала кардинальной реформы управления ею. Между тем подготовленный Слоуном проект реорганизации "Дженерал моторc" Дюрант положил под сукно. Тем временем все более усложнялась структура фирмы. Практически она уже не поддавалась управлению и контролю, а неверные волевые решения вскоре поставили ее на грань банкротства.

В 1919 г. Дюрант решил последовать примеру Форда и создать отделение по выпуску тракторов и другой сельскохозяйственной техники. Но такое решение было безрассудным, так как рынок сбыта этой продукции давно захватили крупные специализированные фирмы Маккормика, "Интернэшнл харвестер" и др. Форду удалось проникнуть на этот рынок благодаря самым низким ценам на трактора, что сделало их производство убыточным (в 1928 г. выпуск "фордзонов" в США был прекращен), но "Дженерал моторc" не имела соответствующих мощностей, позволявших увеличивать производство и снижать цены, да и конструкция трактора "Самсон" оказалась неудачной. В 1922 г. отделение пришлось закрыть, причем убытки превысили 30 млн. долл.

Слоун и другой дальновидный менеджер - руководитель "Бьюика" Уолтер П. Крайслер не раз предупреждали Дюранта о рискованности его затеи с тракторами и выступали против безудержного расширения корпорации, но тот был уверен в возможностях своего гигантского объединения, приобретая все новые фирмы (отделения "Шеридан", "Понтиак боди" и др.), вкладывая деньги в другие дорогостоящие программы, беря дополнительные займы. После окончания первой мировой войны все отделения корпорации увеличили закупки сырья и материалов, рассчитывая на оживление спроса. Но если корпорация могла более или менее успешно функционировать в условиях устойчивой конъюнктуры, то к экономической депрессии она была совершенно не подготовлена.

В середине 1920 г. спрос на все автомобили резко упал, что вынудило автомобилестроительные компании пойти на сокращение расходов, ликвидацию запасов и снижение цен. Форд даже заставил своих дилеров под угрозой расторжения контрактов выкупить у компании "излишки" автомобилей и запчастей. И только Дюрант отказался снижать цены - под тем предлогом, что это отразится на курсе акций "Дженерал моторc". Тщетно доказывал ему Слоун, что выправить положение можно лишь наведя элементарный порядок в использовании капитала и материальных ресурсов.

У Дюранта не было недостатка в советах опытных финансистов, в частности из компании "Дюпон де Немур", вошедших в директорат "Дженерал моторc". Однако Дюрант мало считался с мнением специалистов. Перед началом депрессии от него ушел Крайслер, вскоре основавший собственное дело. На заводских дворах стояли тысячи нераспроданных автомобилей, на складах накапливались громадные запасы сырья и материалов. Дюрант же, внимательно следивший за курсом акций на бирже, не располагал никакими достоверными данными о стоимости имущества корпорации.

стр. 21

Обдумав создавшееся положение, Слоун решил подать в отставку и отправился путешествовать, однако по возвращении в США узнал, что Дюрант уже отстранен от дел. С падением курса акций деятельность "Дженерал моторc" оказалась парализованной. От окончательного краха корпорацию спасли аварийные меры, предпринятые концерном Дюпонов, - погашение долгов Дюранта, скупка обесценившихся акций и установление жесткого контроля над ее финансами. На повестку дня встала задача полной внутренней реорганизации "Дженерал моторc". Ее президентом стал Пьер Дюпон, а Слоун, будучи вице-президентом, вошел в директорат "Дюпон де Немур".

Дюрант же, уйдя в конце 1920 г. в отставку, вновь занялся автомобильным бизнесом. В период экономического подъема 20-х годов он даже преуспел, создав с помощью своих излюбленных финансовых комбинаций новый концерн, причем его автомобили "стар" конкурировали с "фордами" и "шевроле". Однако в начале 30-х годов фирма Дюранта, как и многие другие автомобилестроительные компании, не входившие в число крупнейших, обанкротились. В 1947 г. он умер в нищете.

Как и многие другие "пионеры" и зачинатели нового, автомобильного бизнеса, Уильям К. Дюрант неплохо разбирался в людях, обладал явной склонностью к азарту и риску (порой чрезмерному!), твердо верил в свой успех. Он ставил и решал задачи крупного масштаба, был заметной фигурой в финансово- промышленных кругах. Наряду с малоперспективными, он вовлекал в систему "Дженерал моторc" сильные компании и способных людей, оставшихся в фирме и после ухода. Но интуиция подменяла у него широту кругозора и умение анализировать, а приверженность к финансовым комбинациям как практически единственному фактору расширения бизнеса оставалась у него неизменной.

Дюрант совершенно не заботился о приведении управленческой структуры "Дженерал моторc" в соответствие с ее ростом, который происходил в основном за счет присоединения новых компаний (отделений), самостоятельно занимавшихся выпуском и продажей автомобилей своих марок, имевших собственные бюджеты и менеджмент. "Конфедерация" самоуправляющихся компаний оказалась неуправляемой в тот критический момент, когда особенно требовалось быстрое, эффективное и скоординированное взаимодействие всех отделений корпорации. Между тем эффективный менеджмент в организации, расширяющейся "по горизонтали" возможен только при централизации ее руководства и контроле за отделениями ³ . Хотя "Дженерал моторc" и владела контрольными пакетами акций вошедших в ее систему компаний, а некоторые, как, например, "Бьюик", являлись ее полной собственностью, управление ими оставалось сильно разобщенным. Уделяя много времени переговорам с банкирами и биржевыми маклерами, Дюрант переложил производство и продажу автомобилей на генеральных менеджеров отделений, т. е. на среднее управленческое звено.

Слоун не случайно назвал новых руководителей корпорации "автомобилестроителями". Ее президента Дюпона можно было назвать таковым лишь условно, но он всецело полагался на Слоуна и открыл дорогу реформам. Между тем ситуация складывалась катастрофическая: в январе 1921 г. "Дженерал моторc" продала всего 6150 автомобилей (с конвейеров Форда в это время сходило по 8 - 9 тысяч автомобилей ежедневно). Слоун настаивал на снижении цен, но только в мае осторожный Дюпон разрешил понизить их в пределах от 11 до 21%, в зависимости от марки автомобиля. Форд отреагировал на это снижением цен на 25%. В 1921 г. компания "Шевроле" понесла убытки в размере 8,7 млн. долл., а вся корпорация - 38,6 млн. Только "Бьюик" и "Кадиллак" оставались рентабельными. В конце этого года на долю "Дженерал моторc" приходилось всего 14% общего объема продаж автомобилей в США, тогда как Форд завладел 62% рынка ⁴ .

Одним из самых слабых мест "Дженерал моторc" было управление финансами. Нерациональное использование капиталовложений, нескоординированная ценовая политика, обусловившая конкуренцию между отделениями, в первую очередь и подтолкнули Слоуна к безотлагательному

стр. 22

созданию более централизованного и эффективного менеджмента. При совете директоров корпорации были созданы два комитета - Финансовый и Исполнительный. В состав первого входили главным образом банкиры, представлявшие интересы крупнейших акционеров. Они ведали общими стратегическими вопросами распределения ресурсов, получения доходов и дивидендов, а также оценкой деятельности корпорации. Исполнительный комитет занимался всеми стратегическими вопросами внутреннего руководства, кроме финансовых, но в число его членов вошли вице-президент по финансам Д. Браун, ряд вице-президентов по производству, а также генеральные менеджеры крупнейших отделений - "Бьюика", "Кадиллака", а затем "Шевроле". Все эти люди были лично известны Слоуну, разделяли его взгляды и могли принимать решения, обязательные для всей корпорации. Ставленники же Дюранта были уволены.

Непосредственным руководством "Дженерал моторc" занимались ее президент - в мае 1923 г. по настоянию Дюпона им был избран Слоун - и команда вице-президентов, лично подотчетных ему и руководивших важнейшими отделами, или, по терминологии Слоуна, штабами (staffs). Каждый такой штаб руководил работой определенной группы отделений. Данная схема управления стала впоследствии типовой и действительно напоминала схему управления войсками. Именно такой смысл придавал ей Слоун ⁵ .

В ведении Финансового отдела, подчиненного Финансовому комитету, были инвентаризация запасов и оборудования, регулирование закупок, списание устаревшей техники, а также контроль за денежной наличностью производственных отделений "Дженерал моторc", размещенной в сотнях банков. Отдел производственных операций отвечал за производство и экспорт автомобилей и запчастей. Он объединял несколько групп отделений во главе с вице-президентами - группу легковых и грузовых автомобилей, группу автоузлов, группу сопутствующих авточастей (кузова, запальные свечи и т. п.) и группу экспорта. При этом руководитель каждого из производственных отделений - от "Бьюика" до "Шевроле"- отвечал за всю их работу. Консультативный отдел (Advisory Staff) распоряжался вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научно-исследовательскими и опытными конструкторскими разработками (НИОКР) и др.

Вертикальная (линейно-штабная) схема управления дополнялась функциональными горизонтальными связями между отделениями. Их осуществляли комиссии по закупкам, рекламе, продажам, по технологии, энергоресурсам, эксплуатации, а также комиссия заводских менеджеров (две последних занимались вопросами повышения эффективности использования зданий и оборудования). Многие из членов этих комиссий входили в состав Исполнительного комитета и других высших звеньев управления. За некоторым исключением, Слоун не считал целесообразным вводить в Исполнительный комитет менеджеров отделений, выпускавших автомобили, поскольку рамки их компетенции не позволяли принимать решения на уровне корпорации. Такова была, в общих чертах, новая организационная схема "Дженерал моторc" ⁶ .

Прежде всего она предусматривала существенное расширение высшего исполнительного звена менеджеров и координацию управления на этом исключительно важном уровне. Сочетание вертикальных каналов управления с горизонтальными координирующими звеньями позволяло увязывать работу отделений как между собой, так и с деятельностью корпорации. Это устранило разобщенность отделений друг с другом и с высшим руководством, получившим эффективные рычаги управления, координации и контроля. Тем самым наладились сбор и обработка информации обо всех сторонах деятельности "Дженерал моторc". В корпорации не осталось ни одного "темного угла", которых было так много при Дюранте.

Слоун называл эту организационную схему "децентрализованной" и отвечающей принципам свободного предпринимательства, тогда как централизованная компания, в которой один менеджер курирует все

стр. 23

производство, другой - весь сбыт, третий - все конструкторские разработки и т. д., сковывает инициативу, тормозит исполнение решений и снижает эффективность менеджмента. Малочисленность же высшего руководящего звена не позволяет оперативно и гибко реагировать на множество возникающих проблем. Явно намекая на Г. Форда, Слоун указывал на опасность "автократии" в крупной промышленной компании ⁷ . Свою задачу Слоун видел в разделении управления на возможно большее число звеньев, но так, чтобы они подкрепляли и усиливали друг друга, а "способности и честолюбие" менеджеров раскрывались бы в максимальной степени, способствуя достижению общей цели.

Важнейшим фактором эффективного менеджмента он считал скоординированность работы всех звеньев крупной корпорации и четкое определение обязанностей каждого руководителя. Так, вице-президент по продажам только координирует работу сбытовых отделов в компаниях, входящих в "Дженерал моторc", и не вправе непосредственно руководить сбытом их продукции, ибо это является прерогативой их менеджеров. Слоун подчеркивал необходимость научного подхода к управлению, который должен заключаться прежде всего в отказе от интуитивного, дилетантского обращения с людьми, машинами и материалами, в изучении всей совокупности фактов, относящихся к возникшей проблеме, и в умении выработать план ее решения коллективным путем - с помощью "концентрации мозгов".

У "Дженерал моторc" имелась хорошо разработанная программа материального поощрения менеджеров из прибылей корпорации, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Как и большинство американских компаний, "Дженерал моторc" проводила политику превращения управленцев в акционеров, причем получение дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли. В созданной для этой цели "Дженерал моторc секьюритиз компани" 30% капитала принадлежало менеджерам корпорации, а 70% - концерну "Дюпон де Немур". Интересы же прочих акционеров надежно ограждались: менеджеры получали свою долю прибыли лишь после того, как корпорация зарабатывала необходимые дивиденды (7%) для выплаты остальным держателям акций.

Для рабочих руководство "Дженерал моторc" еще в 1919 г. предусмотрело не только высокую заработную плату, но и возможность получения процентов по вкладам в сберегательный фонд корпорации. Каждый проработавший в ней свыше трех месяцев получал право вкладывать в этот фонд до 20% месячного заработка. Существовал также "инвестиционный фонд" (накопления к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, а другую половину можно было при желании использовать для покупки дома через жилищный фонд. По убеждению Слоуна, у служащих-домовладельцев больше оснований для хорошего настроения, их работоспособность выше, гражданские чувства более развиты. Владея собственностью, они мыслят и поступают так же, как и другие обладатели капитала.

Вклады возвращались с процентами каждые пять лет. На 300 долл., вложенных в 1919 г., в январе 1925 г. вкладчики получали 1007 долл., а 300 долл., вложенные в 1920 г., к 1926 г. давали уже 2714 долл. (деньги вкладчиков корпорация пускала в оборот). В 1927 - 1931 годах "Дженерал моторc", по свидетельству Слоуна, возвращала с тех же 300 долл. соответственно 2241, 1277, 2680, 1447 и 1054 долл. ⁸ . Эти колебания определялись, в конечном итоге, прибылями корпорации, которые понизились в годы "великой депрессии". Численность домовладельцев достигла к ее началу 43 тыс. человек (около 20% персонала).

Менеджеры корпорации обязаны были систематически повышать свою квалификацию. Формы учебы отличались разнообразием - от обмена опытом на семинарах до курсов в "Институте Дженерал моторc" (основан в 1926 г.), который функционировал как обычный американский университет. В конце 20-х годов его программы охватывали основные инженерные дисциплины, а также принципы промышленной организации и менеджмент. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика,

стр. 24

статистика, бухгалтерия, проблемы труда и побудительных стимулов, общая и прикладная психология.

Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров работать с подчиненными и друг с другом 75% успеха деловой организации ⁹ . Лично ему претили командный стиль и начальнический тон. Неотъемлемыми качествами хорошего менеджера он считал умение подобрать и сплотить рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, постоянную потребность советоваться с другими специалистами, а также умение сконцентрироваться на существе дела.

Эти простые и логичные идеи Слоун проводил в жизнь тогда, когда они еще не получили всеобщего признания в деловом мире. Оппонентом мало кому еще известного Слоуна был самый популярный бизнесмен Америки и всего мира Форд. В его интервью и книгах, имевших огромный успех в 20-е годы, доказывалось диаметрально противоположное. "Автомобильный король" гордился тем, что его компания получает баснословные прибыли, не имея никакой особенной организационной схемы, что ее служащие не получают никаких определенных "титулов" и просто работают, а не тратят время на дискуссии о том, как нужно работать.

Но став в позу борца с бумаготворчеством, бюрократизмом и "чудовищными" организационными схемами, Форд на деле лишь укреплял собственную власть, а отсутствие "формальных титулов" приводило к появлению фаворитов, таких как начальник "внутренней службы" Г. Беннет, пользовавшийся огромным влиянием благодаря своей близости к Форду. С 1920 Г. Форд лично руководил компанией, не имея вообще никакого титула (пост ее президента он передал сыну, но тот не играл в управлении ею почти никакой самостоятельной роли). Излюбленный принцип Форда-старшего - "каждый должен знать свои обязанности и заниматься своим делом" - противоречил другому - не фиксировать обязанности, не "дробить" ответственность, а главное - свести к минимуму численность высшего руководства, которое осуществлял он сам.

И Форд, и Слоун сравнивали корпоративный менеджмент с управлением океанским кораблем. Однако Слоун подчеркивал роль научных методов управления, позволяющих капитану иметь полную и достоверную информацию о положении судна и вовремя корректировать его курс, а Форду любая схема менеджмента казалась всего лишь "устаревшей картой", которой можно пользоваться только при следовании уже проторенными путями. Динамично развивающийся бизнес, повторял "автомобильный король", зависит исключительно от дальновидности и проницательности "человека на капитанском мостике" ¹⁰ .

Жизнь подсказала отсутствие у Форда им же названых качеств хорошего менеджера, а на деле его концепция автомобильного бизнеса отличалась консерватизмом. Под его началом работало немало талантливых менеджеров, но либо он избавлялся от них, либо они сами покидали компанию, уходя к конкурентам. Двоим из них предстояло сыграть выдающуюся роль в возвышении "Дженерал моторc". Это бывший генеральный менеджер по продажам в компании Форда Норвал Г. Хокинс, возглавивший на новом месте секцию по анализу сбыта, и инженер Уильям С. Нудсен, ставший генеральным менеджером "Шевроле" и быстро возвысившийся до поста вице-президента, а впоследствии и президента "Дженерал моторc".

При Дюранте отделение "Шевроле" было на плохом счету, поскольку автомобили этой марки были дороже, но не лучше фордовской модели "Т" и не могли конкурировать с нею на главном участке автомобильного рынка - продаже дешевых машин. Когда президентом "Дженерал моторc" стал Дюпон, комиссия экспертов даже рекомендовала ликвидировать это отделение как бесперспективное и убыточное, но Слоун настоял на его сохранении. Грандиозный успех "форда" свидетельствовал о том, что простой, надежный в эксплуатации и недорогой автомобиль имеет все шансы завоевать рынок. Однако атаковать компанию Форда "в лоб", используя

стр. 25

его же стратегию снижения цен было бессмысленно - на долю "шевроле" приходилось около 4% автомобильного рынка, а "форды" составляли более половины продаваемых в США машин. Чтобы повысить конкурентоспособность выпускаемых "Дженерал моторе" машин, необходимо было прежде всего упорядочить ценовую политику и усовершенствовать сами автомобили.

В 1921 г. руководство корпорации решило оставить пять основных производственных отделений - "Шевроле", "Бьюик", "Окленд" (впоследствии переименованное в "Понтиак" - по названию города в графстве Окленд, шт. Мичиган, где располагался центр производства этих автомобилей), "Олдсмобил" и "Кадиллак", ликвидировав более мелкие и малоперспективные. Оставалось также производство грузовиков и пикапов. По замыслу Слоуна, соотношение цен и качества этих машин должно было удовлетворять покупателей с различными доходами и жизненными запросами. "Шевроле" оставалась самой дешевой маркой, "Окленд" и "бьюик" - средних цен, а "олдсмобил" и "кадиллак" - дорогими. Однако "шевроле" стали продавать не по той же цене, что и "форды", а по максимальной из разряда низких цен на тогдашнем автомобильном рынке, "окленды" - по максимальной из разряда низких средних, и т. д. При этом качество относительно дешевых автомобилей приближалось к качеству автомобилей средних цен, что привлекало как покупателей, готовых за него "переплатить", так и тех, кто хотел иметь машину, похожую на более дорогие марки, но стоившую дешевле.