Глава 4. Управление реализацией проекта
4.1 Организационные формы управления проектами
Анализ организационной структуры проекта является неотъемлемой частью данной курсовой работы, поскольку успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Это понятие включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.
Под организационной структурой управления проектами понимают взаимосвязь органов управления, располагаемых на различных ступенях системы.
Организационная форма - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.
Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Тем не менее, имеющиеся организационные формы поддаются классификации, хотя и весьма условной. Ряд функций по реализации проектов постоянно выполняется определенными участниками проекта. К ним относятся: строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, пуск оборудования, эксплуатация и т. д.
Однако часть функций может перераспределятся между организациями, участниками от одного проекта к другому. К ним относятся прежде всего проектирование, поставки и управление проектом.
Принято различать варианты распределения функций между участниками проекта:
Руководитель (менеджер проекта) - представитель (агент) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма - участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество - объективность менеджера, недостаток - риск за судьбу проекта лежит на заказчике.
Руководитель (менеджер проекта)- принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма. Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.
Руководитель (менеджер) проекта - проектно - строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.
В любой из перечисленных форм предполагается создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта или структурно входит в состав одного из участников и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта - проектная команда.
Функционально-организационная структура.
Такой тип организационной структуры используется в организациях со стабильным режимом работы, малой зависимостью от внешней среды, неизменным характером специализации и равномерным темпом развития.
Для того чтобы выбрать организационную структуру для рассматриваемого проекта, можно воспользоваться критериями, приведенными в таблице 4.1.1.
Таблица 4.1.1 - Критерии для принятия решений по организационной структуре
|
Критерии оценки |
Функциональная |
Матричная |
Проектная |
|
Неопределенность условий реализации проекта |
низкая |
высокая |
высокая |
|
Технология проекта |
стандартная Окончание таблицы 4.1.1 |
сложная |
новая |
|
Сложность проекта |
низкая |
средняя |
высокая |
|
Продолжительность проектного цикла |
короткая |
средняя |
большая |
|
Размер проекта |
малый |
средний |
крупный |
|
Важность проекта |
не очень важный |
Средней важности |
очень важный |
|
Взаимозависимость и взаимосвязь между отдельными частями проекта
|
низкая |
средняя |
высокая |
|
Критичность времени (обязательства организации по срокам завершения работ) |
низкая |
средняя |
высокая |
|
Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от систем более высокого уровня |
высокая |
средняя |
низкая |
Проанализировав критерии для принятия решений по организационной структуре, можно сделать вывод, что организационная структура рассматриваемого проекта матричная.
Проанализировав критерии для принятия решений по организационной структуре, можно сделать вывод, что организационная структура рассматриваемого проекта матричная.
Таблица 4.1.2 - Характеристики организационной матричной структуры
|
|
матричная | ||
|
Слабая |
Сбалансированная |
Сильная | |
|
Полномочия руководителя |
Ограниченные |
От слабых до средних |
От средних до высоких |
|
Доля организационных ресурсов задействованных для выполнения проекта, % |
0-25 |
15-60 |
50-95 |
|
Роль руководителя проекта |
Временная |
Постоянная |
Постоянная |
|
Статус команды проекта |
Временная |
Временная |
Постоянная |
Проанализировав матричную структуру проекта по таблице, приходим к выводу, что матричная структура рассматриваемого проекта сбалансированная.
Организационная структура проекта строительства SPA центра «изображена на рисунке 4.1.1.
Рисунок 4.1.1 – Матричная сбалансированная структура управления проектом
4.2. Проектная команда
Команда проекта - одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта. Организационная структура управления проектом - это совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, а организационная форма - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:
- как сформировать команду проекта,
- как организовать эффективную работу команды.
Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.
Для эффективной организации работы команды необходимы:
- четкое распределение ролей и обязанностей;
- осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
- учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
- внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.
Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.
Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия.
При формировании команды могут возникнуть два варианта:
1. Проект реализуется в рамках предприятия. Например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:
- работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности,
- классическая организация проекта,
- смешанные формы.
В рассматриваемом проекте в качестве его руководителя выступает Заказчик проекта ООО «MTK WELNESS», проект-менеджер входит в состав команды и выполняет функции, предусмотренные контрактом с заказчиком.
Организационная структура команды проекта представлена на рисунке 4.2.1.
В состав команды входят подразделения, которые занимаются вопросами инженерного проектирования, управления качеством, финансового обеспечения, эксплуатацией и закупками (поставками), управления коммуникациями и контрактами, а так же подразделения, занимающиеся управлением персоналом и контролем.
Менеджер проекта — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности. Велика роль проект-менеджера в целесообразном формировании команды.
Требования к менеджеру проекта:
Организация команды проекта. Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.
Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются нечеткость целей, нехватка открытости и конфронтация в команде, неконструктивные взаимоотношения с руководством организации, отсутствие необходимых ресурсов и финансирования, плохое техническое оснащение.
Планирование деятельности команды проекта. В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования, выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.
Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.
3.Управление проектом. Менеджер проекта должен: быстро и эффективно организовать начало работ по проекту, организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту, целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта, осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации, контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту, осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.
Требования к инженеру проекта:
Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.
Инженер проекта контролирует и координирует: разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта, закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта, выполнение работ по проекту, изменения по проекту, завершение проекта.
Требования к администратору проекта:
Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.
Требования к администратору контрактов:
Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.
Требования к менеджеру по закупкам и поставкам:
Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Менеджер по закупкам контролирует выполнение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.
Требования к менеджеру по персоналу:
Вне зависимости от специфики проекта, менеджер по персоналу решает ряд вопросов: привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов, обучение и повышение квалификации персонала, оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей, вознаграждение персонала.
Требования к менеджеру по качеству:
Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.
Требования к менеджеру по коммуникациям:
Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.
Требования к менеджеру по финансам:
Менеджер по финансам является существенной фигурой в проектной команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетированием проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупками ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.
4.3. Управление временем и стоимостью проекта
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем работ проекта. Управление стоимостью проекта обеспечивает его завершение в рамках утвержденного бюджета и включает процессы планирования ресурсов, оценки стоимости, разработки бюджета и управления стоимостью. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет.
Расписание проекта может подвергаться организационным изменениям в рамках возможных вариантов упорядочивания операций, даже когда нормальная длительность выполнения операций не меняется. Для наиболее приемлемого варианта проводится процедура распределения ресурсов, которая подобна проверке на физическую реализуемость при проектировании сметы.
После проверки на физическую реализуемость сетевой график должен быть проверен на экономическую реализуемость. Его стоимость должна быть минимальной. Поскольку суммарные затраты кроме прямых затрат включают и накладные расходы, любая задержка в выполнении проекта обычно приводит к увеличению стоимости. Руководство может попытаться сократить или увеличить длительность выполнения проекта с целью минимизации суммарных затрат.
В рамках данной курсовой работы необходимо построить график зависимости стоимости проекта от его продолжительности и определить оптимальную продолжительность. Проект обладает постоянными затратами 150 долларов в день. В качестве графика проекта примем ранее рассматриваемую модель и исходные данные для оптимизации:
Таблица 4.3.1 – Продолжительность и стоимость работ проекта
|
Работа |
Продолжительность (нормальная, ускоренная) |
Стоимость (нормальная, дол.) |
Увеличение затрат (1-й, 2-й, 3-й, все оставшиеся дни), дол. |
|
А |
7,5 |
100 |
35, 40 |
|
Б |
5,4 |
120 |
70 |
|
В |
10,5 |
65 |
45, 50, 60, 75 |
|
Г |
4,3 |
250 |
100 |
|
Д |
11,6 |
400 |
60, 70, 80, 90 |
|
Е |
8,5 |
350 |
55, 65, 75 |
|
Ж |
10,5 |
550 |
45, 55, 65, 85 |
|
З |
5,4 |
200 |
80 |
|
И |
10,6 |
220 |
25, 30, 45, 50 |
|
К |
6,3 |
600 |
35, 50, 65 |
|
Л |
4,4 |
200 |
- |
|
М |
8,5 |
350 |
50, 60, 70 |
Определяем критический путь при нормальных длительностях проекта. Он составляет 47 дней и проходит по работам А, В, Д, З, К, М. Сетевой график проекта изображен на рисунке 4.3.1. Суммарная стоимость прямых затрат всех работ проекта (нормальная стоимость) составляет 3435 дол.
Далее исключаем все некритические операции, которые не требуется сокращать до форсированной длительности, и оцениваем зависимость стоимости проекта от времени путем сокращения длительности критических операций, начиная с операции с минимальной стоимостью увеличения затрат. Длительность операции сокращается до достижения ее форсированной длительности или образования нового критического пути. В первую очередь сокращаем длительность работы К на 3 дня, далее работы А, В, М, Д на 2, 5, 3 и 3 дня соответственно. Результатом станет сокращение срока проекта на 16 дней. Далее сокращаем длительности комбинаций работ З на 1 день и Д на 2 дня, при этом срок проекта сократится на 19 дней, прямые затраты возрастут до 4735 долларов.
Рисунок 4.3.1 - Сетевой график проекта
Дальнейшее сокращение продолжительности графика невозможно, так как другие критические работы были интенсифицированы максимально. Проследить сокращение длительностей работ можно по рисунку 4.3.2 (Приложение Е).
Выполнение каждого проекта связано также с дополнительными расходами на службы контроля, обслуживания, инженерный и административный штат. Эти расходы, называемые обычно косвенными или накладными, следует добавить к прямым затратам для определения суммарных расходов. По условию задачи косвенные затраты составляют 150 долларов в один день. При нормальной продолжительности графика общее количество этих затрат за 48 дней составит 7050 долларов, а суммарные затраты 10485 долларов. Ускорение работ графика приводит к увеличению прямых затрат и сокращению косвенных (рисунок 4.3.3)
Рисунок 4.3.3 - График зависимости стоимости проекта от его продолжительности
Минимальная суммарная стоимость проекта достигается при сокращении его сроков до 30 дней. Эта длительность является желательной, поскольку она соответствует минимальной стоимости.
Для оптимизации сетевого графика по времени пользуются следующими методами:
1. Привлечение дополнительных ресурсов для ускорения критических работ либо перераспределение трудовых ресурсов с работ, имеющих резервы времени, на критические работы.
2. Совмещение технологических процессов во времени путем разбивки отдельного процесса на технологические части (захватки) и передвижка начала следующего процесса на более ранние сроки.
3. Привлечение дополнительных ресурсов для параллельного выполнения работ, которые в обычной практике выполняются последовательно.
Исходные данные для разработки сетевого графика процесса проектирования приведены в таблице 4.3.2, сетевой график – на рисунке 4.3.4 (Приложение А). На критическом пути лежит 18 работ, продолжительность критического пути 353 дня, количество работников - 60.
Таблица 4.3.2 - Исходные данные для разработки сетевого графика процесса проектирования
|
№ п/п |
Наименование работы |
Код работы |
Время, дни |
Проектировщики |
|
1 |
Оформление договора на проектирование |
1-2 |
2 |
1 |
|
2 |
Выбор площадки строительства |
2-3 |
4 |
4 |
|
3 |
Составление сметы на проектирование |
2-4 |
12 |
2 |
|
4 |
Получение строительного паспорта |
3-5 |
4 |
2 |
|
5 |
Составление задания на проектирование |
4-5 |
15 |
5 |
|
6 |
Технико-экономические изыскания |
5-6 |
40 |
6 |
|
7 |
Инженерные изыскания |
5-7 |
7 |
2 |
|
8 |
Согласование задания на проектирование |
5-9 |
12 |
3 |
|
9 |
Подготовка принципиальной схемы технологии |
6-8 |
70 |
5 |
|
10 |
Обоснование освещенности, шумозащиты |
6-12 |
40 |
2 |
Продолжение таблицы 4.3.2
|
№ п/п |
Наименование работы |
Код работы |
Время, дни |
Проектировщики |
|
11 |
Схема компоновки произ. помещений |
7-9 |
18 |
2 |
|
12 |
Разработка ситуационного плана размещения |
7-10 |
19 |
4 |
|
13 |
Зависимость (фиктивная работа) |
8-12 |
0 |
0 |
|
14 |
Технологическая компоновка оборудования |
8-13 |
15 |
2 |
|
15 |
Разработка архитектурно-планиров. решения |
9-14 |
63 |
6 |
|
16 |
Разработка генплана |
10-11 |
25 |
4 |
|
17 |
Разработка вертикальной планировки |
11-14 |
21 |
2 |
|
18 |
Согласование разделов проекта |
12-14 |
5 |
2 |
|
19 |
Мероприятия электро-взрыво безопас-ти |
12-16 |
15 |
6 |
|
20 |
Согласование разделов проекта |
13-16 |
5 |
2 |
|
21 |
Схемы автоматизации технол. процессов |
13-26 |
25 |
3 |
|
22 |
Выбор конструкции |
14-15 |
40 |
5 |
|
23 |
Согласование разделов проекта |
14-16 |
5 |
2 |
|
24 |
Расчет площадей и проработка фасадов |
14-17 |
15 |
4 |
|
25 |
Зависимость (фиктивная работа) |
15-17 |
0 |
0 |
|
26 |
Составление расчетных конструкций |
15-18 |
25 |
5 |
|
27 |
Проект организации строительства |
15-20 |
15 |
4 |
|
28 |
Согласование разделов проекта |
16-19 |
5 |
2 |
|
29 |
Решения по водоснабжению, отоплению, канализации |
16-26 |
45 |
4 |
|
30 |
Архитектурные чертежи |
17-19 |
43 |
5 |
|
31 |
Зависимость (фиктивная работа) |
18-19 |
0 |
0 |
|
32 |
Подготовка рабочей документации |
18-22 |
34 |
6 |
|
33 |
Зависимость (фиктивная работа) |
19-20 |
0 |
0 |
|
34 |
Светотехнические работы |
19-21 |
12 |
3 |
|
35 |
Доработка чертежей |
19-23 |
10 |
4 |
|
36 |
Разработка сметной документации |
20-25 |
45 |
5 |
|
37 |
Внутреннее освещение |
21-24 |
24 |
3 |
|
38 |
Рабочие чертежи для производства СМР |
22-28 |
34 |
6 |
|
39 |
Составление паспорта объекта |
23-27 |
12 |
3 |
|
40 |
Определение электрической мощности |
24-26 |
6 |
3 |
|
41 |
Зависимость (фиктивная работа) |
25-28 |
0 |
0 |
|
42 |
Зависимость (фиктивная работа) |
26-28 |
0 |
0 |
|
43 |
Разработка трасс магистральных сетей |
26-29 |
35 |
6 |
|
44 |
Составление пояснительной записки |
27-29 |
24 |
4 |
|
45 |
Рабочие чертежи для монтажа оборудования |
28-29 |
33 |
3 |
Окончание таблицы 4.3.2
|
46 |
Передача ПСД заказчику |
29-30 |
3 |
2 |
|
47 |
Внесение изменений в смет док-цию |
30-31 |
20 |
4 |
|
48 |
Внесение изменений в проект. докум-цию |
30-32 |
15 |
4 |
|
49 |
Зависимость (фиктивная работа) |
31-32 |
0 |
0 |
|
50 |
Проверка и оформление |
32-33 |
10 |
4 |
|
51 |
Экспертиза и утверждение проекта |
33-34 |
8 |
2 |
|
52 |
Передача проекта заказчику и в архив |
34-35 |
2 |
2 |
Таблица 4.3.3 - Результаты расчета сетевого графика процесса проектирования
|
I |
Код работы |
Продолжительность работы |
Раннее начало |
Раннее окончание |
Позднее начало |
Позднее окончание |
Общий резерв |
Частный резерв |
|
1 |
1-2 |
2 |
0 |
2 |
0 |
2 |
0 |
0 |
|
2 |
2-3 |
4 |
2 |
2 |
6 |
21 |
25 |
19 |
|
3 |
2-4 |
12 |
2 |
14 |
2 |
14 |
0 |
0 |
|
4 |
3-5 |
4 |
6 |
10 |
25 |
29 |
19 |
19 |
|
5 |
4-5 |
15 |
14 |
29 |
14 |
29 |
0 |
0 |
|
6 |
5-6 |
40 |
29 |
69 |
29 |
69 |
0 |
0 |
|
7 |
5-7 |
7 |
29 |
36 |
56 |
63 |
27 |
0 |
|
8 |
5-9 |
12 |
29 |
41 |
69 |
81 |
40 |
13 |
|
9 |
6-8 |
70 |
69 |
139 |
69 |
139 |
0 |
0 |
|
10 |
6-12 |
40 |
69 |
109 |
99 |
139 |
30 |
30 |
|
11 |
7-9 |
18 |
36 |
54 |
63 |
81 |
27 |
0 |
|
12 |
7-10 |
19 |
36 |
55 |
79 |
98 |
43 |
0 |
|
13 |
8-12 |
0 |
139 |
139 |
139 |
139 |
0 |
0 |
|
14 |
8-13 |
15 |
139 |
154 |
207 |
222 |
68 |
0 |
|
15 |
9-14 |
63 |
54 |
117 |
81 |
144 |
27 |
27 |
|
16 |
10-11 |
25 |
55 |
80 |
98 |
123 |
43 |
0 |
|
17 |
11-14 |
21 |
80 |
101 |
123 |
144 |
43 |
43 |
|
18 |
12-14 |
5 |
139 |
144 |
139 |
144 |
0 |
0 |
|
19 |
12-16 |
15 |
139 |
154 |
212 |
227 |
73 |
5 |
|
20 |
13-16 |
5 |
154 |
159 |
222 |
227 |
68 |
0 |
|
21 |
13-26 |
25 |
154 |
179 |
250 |
275 |
96 |
90 |
|
22 |
14-15 |
40 |
144 |
184 |
144 |
184 |
0 |
0 |
|
23 |
14-16 |
5 |
144 |
149 |
222 |
227 |
78 |
10 |
|
24 |
14-17 |
15 |
144 |
159 |
174 |
189 |
30 |
25 |
|
25 |
15-17 |
0 |
184 |
184 |
189 |
189 |
5 |
0 |
|
26 |
15-18 |
25 |
184 |
209 |
184 |
200 |
0 |
0 |
|
27 |
15-20 |
15 |
184 |
199 |
217 |
232 |
33 |
28 |
|
28 |
16-19 |
5 |
159 |
164 |
227 |
232 |
68 |
63 |
|
29 |
16-26 |
45 |
159 |
204 |
230 |
275 |
71 |
65 |
|
30 |
17-19 |
43 |
184 |
227 |
189 |
232 |
5 |
0 |
Окончание таблицы 4.3.3
|
I |
Код работы |
Продолжительность работы |
Раннее начало |
Раннее окончание |
Позднее начало |
Позднее окончание |
Общий резерв |
Частный резерв |
|
31 |
18-19 |
0 |
209 |
209 |
232 |
232 |
23 |
18 |
|
32 |
18-22 |
34 |
209 |
243 |
209 |
243 |
0 |
0 |
|
33 |
19-20 |
0 |
227 |
227 |
232 |
232 |
23 |
18 |
|
34 |
19-21 |
12 |
227 |
239 |
233 |
245 |
3 |
0 |
|
35 |
1-23 |
10 |
227 |
237 |
264 |
274 |
37 |
0 |
|
36 |
20-25 |
45 |
227 |
272 |
232 |
277 |
5 |
5 |
|
37 |
21-24 |
24 |
239 |
263 |
245 |
269 |
6 |
0 |
|
38 |
22-28 |
34 |
243 |
277 |
243 |
277 |
0 |
0 |
|
39 |
23-27 |
12 |
237 |
249 |
274 |
286 |
37 |
0 |
|
40 |
24-26 |
6 |
263 |
269 |
269 |
275 |
6 |
0 |
|
41 |
25-28 |
0 |
272 |
272 |
277 |
277 |
5 |
5 |
|
42 |
26-28 |
0 |
269 |
269 |
277 |
277 |
8 |
8 |
|
43 |
26-29 |
35 |
269 |
304 |
275 |
310 |
6 |
6 |
|
44 |
27-29 |
24 |
249 |
273 |
286 |
310 |
37 |
37 |
|
45 |
28-29 |
33 |
277 |
310 |
277 |
310 |
0 |
0 |
|
46 |
29-30 |
3 |
310 |
313 |
310 |
313 |
0 |
0 |
|
47 |
30-31 |
20 |
313 |
333 |
313 |
333 |
0 |
0 |
|
48 |
30-32 |
15 |
313 |
328 |
318 |
333 |
5 |
5 |
|
49 |
31-32 |
0 |
333 |
333 |
333 |
333 |
0 |
0 |
|
50 |
32-33 |
10 |
333 |
343 |
333 |
343 |
0 |
0 |
|
51 |
33-34 |
8 |
343 |
351 |
343 |
351 |
0 |
0 |
|
52 |
34-35 |
2 |
351 |
353 |
351 |
353 |
0 |
0 |
Проведем оптимизацию путем перераспределения трудовых ресурсов с работ, имеющих резервы времени, на критические работы, путем совмещения технологических процессов во времени путем разбивки отдельного процесса на технологические части (захватки) и передвижка начала следующего процесса на более ранние сроки и путем привлечения дополнительных ресурсов для параллельного выполнения работ, которые в обычной практике выполняются последовательно.
Продолжительность работы 21 – 25 дней, общий резерв – 96 дней, на ней работают 3 проектировщика, каждый из них работает 8 дней. Переводим с этой работы на 38 двух проектировщиков, это увеличит длительность 21 работы до 41 дня, а 38сократит до 23 дней.
На работу 6 можем дополнительно привлечь трех проектировщиков,
работа сокращается с 40 дней до 19,при этом параллельные работы не становятся критическими.
Резерв времени работы 4 в 19 дней позволяет разбить работы 3 и 5 на захватки, 5 работа начинается после выполнения 3 на 50%. При этом продолжительность критического пути сократится дополнительно на 6 дней (рисунок 4.3.5)
Рисунок 4.3.5 – График разбивки работ на захватки
4.4. Контроль за ходом реализации проекта
Оценка текущего статуса проекта с использованием метода освоенного объема требует три элемента данных -- BCWS, BCWP и ACWP. На основе этих данных рассчитывают показатели отклонения по расписанию (SV) и отклонения по стоимости (CV). Отклонение по стоимости говорит о том, соответствуют ли затраты выполненной работы плановым показателям в любой точке жизненного цикла проекта. Если стоимостные оценки были структурированы на стоимость труда и материалов, отклонение по стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина - в затратах на использование трудовых ресурсов, материалов, механизмов, или и в том, и другом. Отклонение от графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонения от запланированных сроков работ показывает изменения в движении финансовых потоков, а не во времени. Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом, -- это сравнение сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком. Однако показатель SV очень полезен для определения, в каком направлении идет вся работа над проектом.
Метод освоенного объёма (англ.Earned Value Technique, Earned Value Management) — ряд методов, объединенных под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов. Метод основан на использовании ряда числовых показателей, рассчитываемых по ходу проекта
На сегодняшний день наибольшее распространение получили следующие методы измерения освоенного объема:
Правило 0/100 %. По этому правилу всю стоимость за выполнение
работы списывают, когда она полностью завершена, т. е. 100% сметы освоено. Это правило используют для работ с очень короткой продолжительностью.
Правило 50/50 %. Этот подход позволяет списать 50 % стоимости
сметы работ, когда работа начата, и 50 % по ее завершении. Это правило используют применительно к наборам работ с короткой продолжительностью и небольшими общими затратами.
Первые два правила основаны на приписывании каждой операции фиксированного отношения X % / Y % (0/100, 50/50, 25/75 и т.д.), в соответствии с которым считается, что начало данной операции соответствует Х % освоения сметы, а завершение – Y %.
Правило процента выполнения. По этому правилу лучшим методом списания затрат в опорном плане является проведение частых проверок на протяжении всего периода работ и установление процента их завершения. Этот метод, с одной стороны, является одним из самых простых – для каждой операции используется оценка процента завершения, совокупность таких оценок агрегируется по заранее установленной методике. С другой стороны, недостаток данного метода заключается в наличии т. н. «синдрома 90 %» – исполнители сообщают, что операция (этап и т. д.) «почти» завершена, в то время как до фактического завершения может быть еще очень далеко (как в смысле времени, так и в смысле требуемых ресурсов).
Контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам) заключается в перечислении для каждой операции характерных точек – нормативных значений показателей результативности, достижение которых означает завершение определенного этапа. При этом освоенный объем измеряется как взвешенное значение достигнутых нормативных показателей.
Комбинация методов характерных точек и процента выполнения позволяет снизить возможность искажения информации посредством введения нормативных значений по характерным точкам.
Экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Метод стандартов заключается в установлении для каждой операции детальных стандартов (более подробных, чем в методе характерных точек) результатов деятельности, достижение которых означает определенное значение освоенного объема.
Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.
Отклонение по затратам – CV (Cost Variance) (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости (ACWP) и плановой стоимости (BCWP) выполненных работ: CV = ACWP – BCWP. Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо определить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат).
Отставание от графика – SV (Schedule Variance) определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимостью выполненных работ (BCWP): SV = BCWS – BCWP.
Индекс выполнения бюджета – CPI (Cost Performance Index) показывает отношение освоенного объема к фактическим затратам: CPI = BCWP / ACWP.
Индекс выполнения расписания – SPI (Schedule Performance Index) показывает отношение освоенного объема к бюджетным затратам: SPI = BCWP / BCWS .
Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени. Плановая (бюджетная стоимость) BAC (Budget At Completion) равна кумулятивному значению бюджетных затрат BCWS.
Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС, Estimate At Completion), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:
стоимость по завершении равна фактическим затратам на текущую дату плюс оценка оставшейся стоимости проекта (EТC): ЕАС = ACWP + ETC;
стоимость по завершении равна фактическим затратам на текущую дату плюс оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат. Оптимистическая оценка EACО = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI; пессимистическая оценка EACP = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI х SPI);
стоимость по завершении равна фактическим затратам на текущую дату плюс новая смета на оставшуюся часть проекта.
На основе прогнозной и плановой стоимости определяют показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (Variance at Completion – VAC): VAC = ЕАС – ВАС.
Следующие показатели сравнивают результаты хода работ на данный момент с общим объемом работ. Первый показатель похож на процент выполнения по сметной стоимости: показатель завершенности проекта (PCI – B) = BCWP / BAC.
По второму показателю рассматривают выполненный процент относительно фактически потраченных на выполнение работ средств к определенной дате и ожидаемой суммы на завершение всего объема работ: показатель завершенности проекта (PCI – C) = ACWP / EAC.
Отчет о статусе — это моментальный снимок проекта в конкретный момент времени. В отчете о статусе используются параметры освоенного объема фактической сметной стоимости работ и сроков выполнения работы. Измерение освоенного объема начинается на уровне набора работ. Наборы работ могут находиться в одном из трех состояний на день отчета: еще не начинались, уже закончены, находятся в процессе выполнения или частично завершены.
В данном разделе необходимо построить матрицу ответственности и опорный план проекта по индивидуальному заданию, назначить параметры выполнения проекта на произвольную дату и на перспективу, составить отчет по проекту, график и отчет по стоимости, отчет по сворачиванию проекта, проанализировать состояние проекта и сделать выводы.
В качестве графика проекта примем сетевую модель, изображенную на рисунке 2.4.3.1.
Таблица 4.4.1 – Исходные данные
|
Работа |
Продолжительность |
Стоимость, тыс.дол. |
Ответственный за операцию |
Результат |
Правило учета стоимости |
|
А |
6 |
80 |
Отдел А |
X |
Процент (3) |
|
Б |
10 |
48 |
Отдел B |
X |
50 / 50 (2) |
|
В |
7 |
40 |
Отдел C |
Y |
0 / 100 (1) |
|
Г |
6 |
25 |
Отдел D |
R |
50 / 50 (2) |
|
Д |
9 |
35 |
Отдел А |
Z |
0 / 100 (1) |
|
Е |
8 |
60 |
Отдел B |
R |
Процент (3) |
|
Ж |
6 |
50 |
Отдел C |
X |
50 / 50 (2) |
|
З |
5 |
40 |
Отдел B |
Y |
0 / 100 (1) |
|
И |
9 |
15 |
Отдел А |
R |
0 / 100 (1) |
|
К |
5 |
35 |
Отдел D |
Y |
0 / 100 (1) |
|
Л |
6 |
70 |
Отдел D |
Z |
Процент (3) |
|
М |
7 |
15 |
Отдел C |
Z |
0 / 100 (1) |
Общая стоимость проекта составляет 513 тысяч долларов. Зная стоимость отдельных операций и ответственных за их выполнение, необходимо разработать матрицу ответственности, которая будет служить основой для формирования опорного плана и отчета о статусе проекта.
Проект осуществляется организацией, структура которой состоит из четырех отделов: A, B, C. D (рисунок 4.4.1)
Рисунок 4.4.1 – Организационная структура
Рассмотрим проект, состоящий из двенадцати операций и четырех промежуточных результатов.
Результат Х
Рисунок 4.4.2 – Структура работ проекта
Таблица 4.4.2 – Матрица ответственности
|
|
|
Проект | |||
|
|
|
Результат X |
Результат Y |
Результат Z |
Результат R |
|
Организация (ответственные отделы) |
Отдел А (130) |
А 80 |
|
Д 35 |
И 15 |
|
|
|
|
| ||
|
Отдел В (148) |
Б 48 |
З 40 |
|
Е 60 | |
|
|
|
|
| ||
|
Отдел С (105) |
Ж 50 |
В 40 |
М 15 |
| |
|
|
|
|
| ||
|
Отдел D (130) |
|
К 35 |
Л 70 |
Г 25 | |
|
|
|
|
| ||
|
Итого |
178 |
185 |
120 |
100 | |
Далее, используя сетевую модель, стоимостную матрицу ответственности и правила учета стоимости, строится опорный план проекта, который является базовым планом для последующего контроля за ходом реализации проекта и подготовки отчета о его стоимости.
Отчеты о стоимости и сворачивании проекта составляются на 14 и 28 периоды.
Опорный план проекта представлен в таблице 4.4.3(Приложение Ж)
В таблице 4.4.4 (Приложение Ж) представлен отчет о статусе проекта в конце периода 14. На момент составления отчета по проекту известна следующая информация:
Операции А завершена в срок, фактическая стоимость операции А возросла до 85 тысяч долларов.
Операции Б завершена на 85 % по смете, фактическая стоимость операции Б возросла до 9 тысяч долларов.
Операция В завершена в срок , фактическая стоимость операции В возросла до 42 тысяч долларов.
Операция Г возросла до 26 тысяч долларов.
Операция И возросла возросла до 18 тысяч долларов.
Продолжительность операций В и Г увеличится на 1 день.
К операциям Д, З, К, Л, М не приступали.
Далее составим общий отчет о стоимости и отчет о сворачивании проекта по промежуточному результату 14 – таблица 4.4.5 и 4.4.6.
Таблица 4.4.5 – Отчет о стоимости проекта на 14 день
|
Работа |
Работа, выполненная на момент учета |
Общая стоимость при завершении | |||||
|
BCWP |
ACWP |
Превышение/ "экономия" |
BCWS |
Пересмотренная цена |
Превышение/ "экономия" | ||
|
А |
80 |
85 |
5 |
80 |
85 |
5 | |
|
Б |
24 |
41 |
17 |
48 |
50 |
2 | |
|
В |
40 |
42 |
2 |
40 |
42 |
2 | |
|
Г |
25 |
26 |
1 |
25 |
26 |
0 | |
|
Д |
- |
- |
- |
35 |
35 |
0 | |
|
Е |
7 |
7 |
0 |
60 |
60 |
0 | |
|
Ж |
50 |
50 |
0 |
50 |
50 |
0 | |
|
З |
- |
- |
- |
40 |
42 |
2 | |
|
И |
15 |
18 |
3 |
15 |
18 |
3 | |
|
К |
- |
- |
- |
35 |
35 |
0 | |
|
Л |
- |
- |
- |
70 |
70 |
0 | |
|
М |
- |
- |
- |
15 |
15 |
0 | |
|
Итого |
241 |
269 |
28 |
513 |
528 |
15 | |
Кумулятивная фактическая стоимость на 14 день составляет 269 тысяч долларов, а кумулятивный освоенный объем 241 тысяч долларов. Разница в стоимости при завершении проекта составляет 15 тысяч долларов.
Таблица 4.4.6 – Отчет о сворачивании проекта по периоду 14
Сворачивание идет по промежуточным результатам и организационным отделам. Отдел А имеет превышение по смете на 8 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 8 тыс.дол. Отдел В имеет превышение по смете на 17 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 4 тыс.дол.Отдел С имеет превышение по смете на 2 тыс. дол., совпадает с графиком, прогнозируется превышение стоимости на 2 тыс. дол. Отдел D совпадает с графиком, имеет превышение стоимости на 1 тыс. дол., прогнозируется повышение стоимости на 1 тыс.дол.
Анализ проекта в разрезе его компонентов показывает, что:
- по результатам Х превышение сметы на 2 2 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 7 тыс.дол.
- по результатам Y превышение сметы на 2 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 4 тыс.дол.
- по результатам R превышение сметы на 4 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 4 тыс.дол.
- по результатам Z изменений по смете нет, совпадает с графиком, повышение стоимости не прогнозируется.
Индекс выполнения бюджета на 14 день осуществления проекта составит: CPI = BCWP/ACWP = 269/241 = 1,116. Это означает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 1,116 доллара на каждый доллар, затраченный фактически.
Второй показатель - индекс выполнения расписания SPI = BCWP/BCWS = 241/241 = 1 показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 1 доллар на каждый доллар по графику/срокам.
Показатель завершенности проекта PCI - В = BCWP/BAC = 241/513 = 0,469 = 46,9%. Это говорит о том, что объем выполненной работы составляет 46,9% от всей сметной суммы (ВАС) в долларах на отчетную дату.
Следующий показатель рассматривает процент выполнения проекта как отношение фактически потраченных на определенную дату средств к ожидаемой величине затрат для завершения всего объема работы (ЕАС). Показатель завершенности проекта PCI - С = ACWP/EAC = 269/528= 0,509 равен 50,9%. Если учитывать фактически затраченные суммы к шестому дню и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта, то процент выполнения проекта составит 50,9%.
Оценим стоимость с учетом индекса освоения затрат. Оптимистическая оценка: ЕАСо = ACWP + ((ВАС - BCWP) / CPI) = 269 + ((513 - 241) / 1,116) =503,48 тысяч долларов.
Пессимистическая оценка: ЕАСРр = ACWP + ((ВАС - BCWP) / (CPI* SPI)) = 269 +((513 – 241) / (1,116 *1)) = 503,48 тысяч долларов.
По состоянию на период 28 известна следующая информация о проекте:
Операции А, Б, В, Г, Д, Е, Ж ,И завершены, фактическая стоимость операции Д увеличилась на 5 тысяч долларов ,операции Е увеличили на 7 тысяч долларов и длительность на 1 день.
Операция З завершена на 60 % по смете.
К операциям К ,Л,М не приступали, операции Л увеличили стоимость на 5 тысяч долларов и длительность на 1 день.
Отчеты по проекту на период 28 представлены в таблицах 4.4.7(Приложение Ж), 4.4.8, отчет о сворачивании проекта – в таблице 4.4.9.
Таблица 4.4.8 – Отчет о стоимости проекта на 28 день
|
Работа |
Работа, выполненная на момент учета |
Общая стоимость при завершении | |||||
|
BCWP |
ACWP |
Превышение/ "экономия" |
BCWS |
Пересмотренная цена |
Превышение/ "экономия" | ||
|
А |
80 |
85 |
5 |
80 |
85 |
5 | |
|
Б |
48 |
50 |
2 |
48 |
50 |
2 | |
|
В |
40 |
42 |
2 |
40 |
42 |
2 | |
|
Г |
25 |
26 |
1 |
25 |
26 |
1 | |
|
Д |
35 |
40 |
5 |
35 |
40 |
5 | |
|
Е |
60 |
67 |
7 |
60 |
67 |
7 | |
|
Ж |
50 |
50 |
0 |
50 |
50 |
0 | |
|
З |
0 |
16 |
16 |
40 |
40 |
0 | |
|
И |
15 |
18 |
3 |
15 |
18 |
3 | |
|
К |
|
|
|
35 |
35 |
0 | |
|
Л |
|
|
|
70 |
75 |
5 | |
|
М |
|
|
9 |
15 |
20 |
5 | |
|
Итого |
353 |
394 |
41 |
513 |
548 |
35 | |
Кумулятивная фактическая стоимость на 28 день составляет 394 тысяч долларов, а кумулятивный освоенный объем 353 тысяч долларов. Разница в стоимости при завершении проекта составляет 35 тысяч долларов.
Таблица 4.4.9 – Отчет о сворачивании проекта по периоду 28
Отдел А имеет превышение по смете на 13 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 13 тыс.дол. Отдел В имеет превышение по смете на 25 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 9 тыс.дол. Отдел С имеет превышение по смете на 2 тыс. дол., совпадает с графиком, прогнозируется превышение стоимости на 7 тыс. дол. Отдел С имеет превышение по смете на 1 тыс. дол., совпадает с графиком, прогнозируется превышение стоимости на 6 тыс. дол.
Анализ проекта в разрезе его компонентов показывает, что:
- по результатам Х превышение сметы на 7 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 7 тыс.дол.
- по результатам Y превышение сметы на 18 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 2 тыс.дол.
- по результатам R превышение сметы на 11 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 11 тыс.дол.
- по результатам Z превышение сметы на 5 тыс.дол., совпадает с графиком, прогнозируется повышение стоимости на 15 тыс.дол.
Индекс выполнения бюджета на 28 день осуществления проекта составит: CPI = BCWP/ACWP = 394/353 = 1,116. Это означает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 1,116 доллара на каждый 1 доллар, затраченный фактически.
Второй показатель - индекс выполнения расписания SPI = BCWP/BCWS = 353/353= 1 показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 1 доллар на каждый 1 доллар по графику/срокам.
Показатель завершенности проекта PCI - В = BCWP/BAC = 353/513 = 0,688 = 68,8%. Это говорит о том, что объем выполненной работы составляет 68,8% от всей сметной суммы (ВАС) в долларах на отчетную дату.
Следующий показатель рассматривает процент выполнения проекта как отношение фактически потраченных на определенную дату средств к ожидаемой величине затрат для завершения всего объема работы (ЕАС). Показатель завершенности проекта PCI - С = ACWP/EAC = 394/548= 0,718 равен 71,8%. Если учитывать фактически затраченные суммы к шестому дню и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта, то процент выполнения проекта составит 71,8%.
Оценим стоимость с учетом индекса освоения затрат. Оптимистическая оценка: ЕАСо = ACWP + ((ВАС - BCWP) / CPI) = 394 + ((513 - 353) / 1,116) = 537,36 тысяч долларов.
Пессимистическая оценка: ЕАСР = ACWP + ((ВАС - BCWP) / (CPI* SPI)) = 394 +((513 – 353) / (1,116 *1)) = 537,36 тысяч долларов.
Таким образом, если сохранятся существующие тенденции выполнения бюджета и графика проекта, прогнозная стоимость проекта составит 537,36 тысяч долларов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении данного задания можно сказать, что управление проектами является основным методом, позволяющим эффективно разрешать многочисленные и все усложняющиеся проблемы управления современными проектами, обеспечивать их успешное завершение. Применение данной методологии приносит фирмам, компаниям, государственным органам практическую пользу, позволяя сокращать расходы, сроки осуществления проектов, давая другие положительные эффекты.
В работе отражены знания и умения по подготовке проекта – его проектирования и планирования, его реализации.
Применены следующие методы, для достижения поставленных ранее целей и задач:
- теоретические основы системы управления проектами;
- концепция, структуризация и устав проекта;
- разработка WBS, OBS, матрицы ответственности, схема жизненного цикла, структура потребляемых ресурсов.
- разработка логико-информационной схемы и функционально-организационной модели
- использование программного продукта MS Project для построения ГАНТ-работ, ГАНТ-ресурсов;
- методы календарного планирования;
- метод PERT, метод GERT, сетевая матрица, метод критического пути;
- метод поточной организации работ, метод PERT/COST
- метод освоенного объема.
Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами М.: ООО "НИЦ "Апостроф", 2000.- 156 с.
2. Кудрявцев Е.М. Microsoft Project. Методы сетевого планирования и управления проектом. - М.: ДМК Пресс, 2005. - 240 с., ил.
3. Мазур И.И. Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Ольдерогге Н.Г. — 2-е изд.— М.: Омега-Л, 2004.— с. 664.
4. Масловский В. П. Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс] : конспект лекций.– Красноярск : ИПК СФУ, 2008.
5. http://www.inventech.ru/lib/glossary/netplan/
6. www. Project.km.ru
Приложение
А
