3. Разработка конкурентной маркетинговой стратегии медицинского учреждения

Для успешной работы и эффективного развития медицинскому учреждению необходимо определить свое место на рынке, сопоставив свои возможности с возможностями конкурентов, определить, какими средствами будет достигнут необходимый эффект, будь то увеличение доли рынка за счет конфронтации с крупными "игроками" либо поиск специфических ниш.

Объективно оценить сильные и слабые стороны конкурентов возможно на основе анализа информации об их деятельности, полученной, в частности, в процессе общения с потенциальными и постоянными клиентами.

При определении круга конкурентов коммерческого предприятия, оказывающего услуги медицинского назначения, следует учесть, что влияние на интенсивность конкуренции оказывают не только организации, входящие в медико-производственный комплекс (МПК), но и врачи частной практики, фармацевты, которые производят аналогичные товары медицинского назначения или оказывают идентичные медицинские услуги, а кроме того, те субъекты рынка, которые производят их заменители. Потенциальную угрозу со стороны конкурентов представляют субъекты предпринимательской деятельности, имеющие возможности расширения и корректировки профиля в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Сравнительная характеристика конкурентных преимуществ применительно к медицинскому учреждению может включать следующие области сравнения: широта ассортимента; качество предоставляемых услуг; гарантии; местоположение и режим работы; уровень цен и системы скидок; квалификация, обходительность и тактичность персонала и др.

Процесс изучения конкурентной среды должен быть непрерывным, комплексным, объективным. Недооценка информации о текущем состоянии целевых рынков и поведении конкурентов в каждый конкретный момент времени может привести к просчетам в организации деятельности предприятия и отрицательным финансовым результатам.

По результатам анализа менеджеры медицинской организации могут: определить возможные направления конкурентной борьбы; принять решение о достижении конкурентных преимуществ в конкретных сферах деятельности; наметить пути нейтрализации преимуществ конкурентов.

Рассмотрим три базовые конкурентные стратегии обеспечения лидерства в зависимости от состояния целевого рынка и типа реализуемого конкурентного преимущества.

1. Стратегия обеспечения лидерства за счет экономии на издержках.

Эта стратегия опирается на высокую производительность труда и эффект опыта. Ее реализация подразумевает тщательный контроль за расходами, инвестиции в производство, тщательный отбор технологий и продуктов, снижение расходов на продвижение.

Данная стратегия может обеспечить следующие преимущества: возможность противостоять прямым конкурентам в случае ценовой войны, получая прибыль по цене, нерентабельной для большинства конкурентов; низкий уровень зависимости от поставщиков оборудования, материалов, инструментов, которые могут повысить цены; кроме того, низкие издержки ограничивают доступ новым конкурентам и обеспечивают защиту от товаров и услуг-заменителей.

2. Стратегия дифференциации.

Заключается в придании медицинской услуге особых свойств, выгодно отличающих ее от услуг, предлагаемых конкурентами.

Дифференциация принимает различные формы: имидж средств индивидуализации продукции (фирменное наименование, товарный знак); признанное технологическое совершенство; уровень квалификации персонала; гарантии качества и т.д.

Дифференциация, так же как и лидерство по издержкам, защищает хозяйствующие субъекты рынка медицинских услуг посредством снижения взаимозаменяемости предлагаемых продуктов, уменьшения чувствительности к ценам. Рост рентабельности способствует повышению устойчивости к увеличению входных издержек, возникающих в результате монополистической деятельности сильных поставщиков. Кроме того, приверженность потребителей хорошо зарекомендовавшим себя услугам увеличивает входные барьеры для новых конкурентов.

Успех реализации стратегии дифференцирования невозможен без инвестиций в продвижение услуги или товара, важно довести до потребителя информацию о том, чем именно отличается предлагаемая потребителю услуга, и почему он должен предпочесть именно ее.

3. Стратегия специализации.

Ее суть заключается в фокусировании усилий на удовлетворении потребностей какого-то одного сегмента целевого рынка, без стремления охватить весь рынок. Реализация

данной стратегии в каждом конкретном случае может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам.

Другая система классификации конкурентных стратегий подразделяет участников рынка на "лидеров" и "не лидеров".

Лидерам рекомендуется придерживаться следующих видов стратегий:

• расширение первичного спроса (кроме привлечения новых потребителей расширение географических границ целевого рынка);

• оборонительные стратегии — направлены на защиту занимаемой доли рынка (технологическое совершенствование, консолидация рынка за счет интенсификации сбыта и расширения ассортимента, прямая конфронтация);

• наступательные стратегии (повышение рентабельности деятельности за счет максимального использования эффекта опыта);

• демаркетинг (лидер вынужден сокращать долю рынка для сохранения рентабельности либо под действием антимонопольных инструментов).

"Не лидеры", претендующие на роль лидера в будущем и обладающие необходимыми ресурсами для реализации своих целей, могут применять атакующие стратегии. Неспособные претендовать на роль лидера разрабатывают стратегии, имеющие целью обеспечить выживание организации. В данном случае успешность реализации стратегии напрямую будет зависеть от четкого сегментирования рынка и позиционирования оказываемых медицинских услуг.