1 Кесте. Стилі әр түрлі басшылардың іс әрекет ерекшеліктері
Практикада бюрократизм көpiнicтepi кездеседі. Бюрократизмнің түп төркіні кеңсешілдік-төрешілдік, былайша айтқанда жұртшылық пікірден санаспай, дербес басшылық жасауға әуестенушілік. Алайда, басқару жүйесінің практикасында бұл ұғымды әр түрлі түсінік беріледі. Бюрократизм мы ic жүргізуді ретке келтіру тұрғысынан 6iздe қолданылады. Бipaқ та кепшшк жағдайда бюрократизм басқарудың қолайлы стилінің бұрмаланған формасы ретінде түсіндірді, қазақ тілінің түсіндірме сөздігінде бюрократизмге «болмашы жайды сақтаған болғансып, icтін ретіне мән бермейтін кенетшілдік», деп анықтама береді.
Тоқ етерін айтқанда бюрократтық — басшының жұмысты ұйымдастыруды өз қолына алуы, өз билігін сақтауы мен нығайтуы.
Бюрократизм басшылық етудің ерекше стилі, онда ұжымның мүддесі мен еркінен тыс билік ету, нақты icтi елемеушілігі басым түседі жәнеде бюрократ дегеніміз өз міндетін немқұрайлы орындайтын, іске зиян келтіретін, қарызбастылыққа салынатын, жүйедегі нақты мүмкіндіктерді ескермейтін лауазымды кызмет иeci.
Бюрократ белгіленген ережелер мен қағидаларды арқалатып жауапкершіктен қашады, өз ісіндегі қолайсыз жайттарды, осы нормативтерді шығарған жоғарғы басшылардан көреді, сол себептен де ол өзінің карамағында істейтін адамдардың формальды міндеттерін калай орындағанына қарай бағалайды ол үшін компотенттік— барлық ережелер "мен кағидаларды бұлжытпай орындау синонимі.
Бюрократизм ұжым инициативасын басып тастауға бейім батыл, оңды пікірді ұнатпайды, ал кадрларды бағалау мен кызметін жоғарылатуды өзi ұнатқан, жеке басына қалтқысыз берілген адамдардан, жолдас-жораларынан, туыстарынан іздестіреді.
Себептерін кейбір басшылардың экономиканы жетік білмеу, ойлаулары шалағайлығы, жаңа тәсілдерді үйренуге қабілетсіздігі немесе үйpeнгici келмеуін басқарудың кейбір ұйымдық құрылымының жетілдірілмеуі, дер кезінде дұрыс шешім қабылдай 6ілмeyi.
Бюрократтық стильдің бірнеше түpi болады: қарызбастылық, науқаншылдық, кабинеттік т. б.
Басшылықтың қарызбастылық стилінің алуан түрлі атауы бар. Мәселен, кеңселік — бұйрық берушілік, директивалық, не жалпы жанама басшылық стилі. Қаразбастылық стильде көп жазуға, іс-қағаздарын көп тіркеуге, барлық шешімдер мен шараларды қағазға түcipугe әуестенушілік басым болады.
Басшылықтың науқаншылық стилінде жұмыста жүйесіздік, жоспарсыздық, қауыртшылдық, дүрмелектік, әбігершілік көрініс береді.
Кабинеттік стиль басшының практикадан, ұжымнан кол үзгендігін объектілеп, нақты орындағы icтiң, жайын білмегендігiн көрсетеді.
Бюрократияның пайда болу формалары:
басқарудың cipeскен, 6ipaқ үйреншікті ұйымдық құрылымына, көпсатылы басшылыққа бейімділік;
берексіздіктен, тартыншақтықтан, инициативасыздықтан және жоғарыда нұсқау күтуге дағдыланғандықтан жүйедегі шешімді ұзаққа созу;
қарамағындағы адамдардың ұсақ-түйегіне дейін бақылау, олардың күнделікті қызметіне орынсыз араласу;
қаразбастылыққа салыну, өзге сақтандыру мақсатында әр6ip істелген icтi құжатпен (документпен) тipкeyi, ic-қағаздарын ұлғайту, жедел басшылықты баяулату.
Жоғарыда аталған жүйеден басқа мынадай стильдерді келтіруге болады:
— демогогикалық стиль — млвбеден ұрандап сөйлегенімен, бірден не айтқаны туралы ұмытады;
— дистанциялық — мәселеге жақындамайды;
— мақсат койғыш стиль — жалпы міндетті қойғанмен, орындау тәсілдерін ойластырмайды;
— Интеграцияланған стиль — әркімнен ең таңдаулысын алады.
Қоғам кажетін өтеуге қызмет ететін ұйымдар, мәселен фирмалар алуан түрлі мінез-құлық стилін көрсетеді. Кәсіпкерлік және соған қарама-қарсы жемқорлық стиль деген де болады.
Жемқорлық әрекет ұйым iшiндегі, сондай-ақ «дан адскары қарым-қатынаста да дәстүрлі мінез-құлықтан шамалы ауытқуға бағытталған. Өсімқорлық бағыт кейбір фирмаларда және де табыс бермейтін арнайы ұйымдарда — ауруханаларда, университеттерде т. б. байқалады.
Кәсіпкерлік бағыт өзгеріске мүлде басқаша қарайды: олар өзгepicтi болдырмаудың барынша азайтудың орнына, өзгеріс туғызуға ұмтылады. Пайда болған проблемадан болашақ мүмкіндіктер мен кауіп-қатерді, жеке мәселелерді шешуден гөpi, ауқымды мәселелерді шешудің балама жолдарын іздестіреді. Кәсіпкерлік дегеніміз тиімділігінің және қолайлы ресурстарды енгізудің жаңа салаларын iздecтipy, жаңа үйлестірулерді енгізу жаңа нарыққа (рынокка) кадам басу, өндірісте жаңадан үйлестіруді енгізу, жаңа шешімдер шығару, ойластыра отырып тәуекел ету.
Ұйымдық сипаттамаларды салыстырғанда байқалатыны, өсімқорлық ұйым кәсіпкерлік әрекетті жүзеге acыpyғa тиімсіз екендігі аңғарылады. Бip стильден екіншісіне етуге ұзак уақыт кетеді, қаржыны кажет етеді, психологиялық тұрғыдан да өте қиын, сол ce6eптi билікті қайта бөлуге тура келеді.
Объективті жағдайларда (егер белгілі бір жұмыс учаске артта қалса, қажетті кадрлар жетпесе т.б.) Keй6ip басшы басқарудың нақты 6ip стиліне жүгінеді.
Алайда, басқарудың нақты стилі субъективті факторлардың ықпалымен қалыптасады және де олардың кажеттіліктері пайда болмайды. Мұның өзi басшының жеке басындағы эмоциялық-психологиялық ерекшелікке, оның біліміне, тәжірибесіне бұрынғы қызмет әрекетіне т. б. байланысты.
Сонымен, нашар стиль жоқ — мәселе басшының стильдерді қандай ара қатынаста алатындығында, әpi оның шешімдері кызметкерлер қаншалықты қабылдайтындығында. Жақсы нәтижесін қамтамасыз ететін} ең тәyip стиль болып саналады.
«Менеджмент торы»
Батыстары бизнес мектептері мен университеттерінде менеджменттің eкi үлкен бағыты қалыптасты. Біріншісі есептеуге бейімделген олар басқарудың сандық тәсілдерін, кәсіпорын барынша пайда табуды көздейді. Бұл әp6ip басқарушының міндеті Менеджменттің бұл бағыты қaзip де дәуірлеп тұр.
Проблемаларды шешудің екінші бағытында ең басты мәселе цифрлар емес, барлық нәтиженің түпнегiзi еңбек арқылы келетін адамдар болып саналады. Мұндағы басты ұғым «мотивация» болды, бұл туралы жоғарыда айтылған болатын. «Мінез-құлық» мектебі А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Ф. Харцберг және басқа да толып жатқан ғалымдардың зерттеулерінде пайда болды.
Профессор Роберт Блейк ерекше жолды таңдады. Ол өзінің «Менеджмент торы туралы» кітабында, басқаруға дұрыс бағыт береді мақсатты дұрыс айқындауды, өз мамандығын арттыруды ұсынады.
Блейк пен Мутон зерттеу нәтижелері негізінде кез келген нәтиже өндipic пен адамдар арасындағы «күш жұмсау» нәтижесінде қол жететіндігін дәлелдеді Алғашқы «күш бағыты» өндіpic көлемін барынша арттырып, алуан түрлі тауарлар енгізумен және де қызмет көрсетумен көрінеді. Мұндағы басты мақсат пайданы барынша көп табу, шығынын азайту т.б. Алайда мұндай жағдайда қызметкерлер мұқтажы ескерілмейді. Өндірістi қалайда барынша арттыру көзделсе, онда мұның өзі» қолайсыз нәтиже береді.
Екінші «күш бағыты» адамдарға арналған, мұндағы мақсат олардың ойы мен тілегіне толық жауап беру. Адамдарға жақсы сеніп, күш пен жұмысқа қанағаттануы—мiнe бұл негізгі мақсат.
Осы eкi күш бағытының арасында біршама қайшылық бар.
Мұндайда графамен өрнектелетін бейне бip «өріс» пайда болады, бұл схемада көрсетілген.
Бұл схеманың төмендегі 1-ден 9-ра дейін шкала «адамдарға қамқорлықты» бейнелейді. Көлденең осьтен 1-ден 9-ға дейін шкала «өндіріске қамқорлықты» көрсетеді. Басшылық стилі осы eкi критерий бойынша айқындалады. Блэйк пен Мутон әp6ip «күш бағытынан» тоғыз градацияны бөліп алды, мұның өзi басқару бағытының өзіне тән бес типін анықтауға мүмкіндік береді. Бұлардың әрқайсысы цифрлармен белгіленген. Мәселен, 9.1 коды өндіріске бейімделген және нақты адамдарға онша мән берілмеген басқару стилін бейнелейді. Бұл экш-шшштің «қатаң» бағыты, мұнда өндіріс нәтижесі — тұтастай, ал адамдар — орындаушы ғана. Басқарудың 9.1 типі—қолайсыз. ,
Код 1.9—басқарудың 9.1 типіне қарама-қарсы. Басқарудың бұл стилінде адамдар арасындағы қарым-қатынасқа 6ipiншi орын, еңбек өнімділігіне екінші орын береді. Біртіндеп басшыға да қолайсыз, өйткені қызметкерлерге ықпал ету болмағандықтан, перспективасы шамалы келеді де, творчестволық мүддесі кемиді. «Тор» ортасына сәйкес келетін басшы сонда да орташа деңгейге тырысады. Олар орташа нәтижені де қанағат тұтады. Олардың мақсаты - «Аспандағы жұлдызға қол созу емес». Бұлар ымыраға келуге бейім. Алайда «тор» координаты мұндай басшының нәтижесін бағалауға мүмкіндік береді, 50 % мүмкіндік жартысына жуығы еңбекке мүдделі. Егер келіспеушілік пайда болып, өндірісті дамытуда әр түрлі пiкip-талас туындаса, онда мәселенің мүмкіндігінше демократиялық жолмен шешуге талпынады.
0—0. «Тордың» сол жақ төменгі бұрышына ештемеге талпынбайтындарды өндіріс нәтижесіне де, өндірісте адамгершілік жағдай орнатуды да ойластырмайтындарды орналастырған жөн.
Блэйк пен Мутон былай деп есептейді басшылықтың нағыз тиімді стиль 9. 9 позициядағы басшылық бағыты. Олардың пікірінше, мұндай басшылар өзінің қарамағындағыларға да, еңбек өнімділігіне де ерекше жоғары көңіл бөледі.
9.9 позициясындағы басшылық стилінде жұмысты жолға қойғандығы соншалық қызметкерлер icтi өз бетінше жүзеге асыруға мүмкіншілік алады, әpі өзін сол өндіріске керекті адам екенiн сезінеді. Демек, табысқа жету—бұл мақсаттың жүзеге асуы болғандықтан («нысанасыз дәл тигізе алмайсың»), бұл мақсаттарды қызметкерлермен 6ipгe айқындаудың зор мәні бар. Егер де қызметкерлердің өз мұмкіндігін тиімді атқаруына қолайлы жағдай жасалса, онда 9. 9 позициясының идеалы соншалық, қол жетпейтін емес. Мұндай жағдайда мақсатка жету және ұйымдық құрылымды жаңарту жөніндегі алуан түрлі пікірлерді ескеру де жатады.
2.2 Мемлекеттік басқару кызметіндегі стиль мен жауапкершіліктің өзара байланысы.
Кандай да бір стилді дұрыс таңдау басқарушылардың оларға тән қасиеттері мен жеке ерекшеліктері, бағыныштылардың әлеуметттік-психологияльқ ерекшеліктері сияқты көптеген факторларға байланысты. Ғалымдардың зерттеулерінің нәтижесінде басқарушының әр турлі бағыныштылармен өзара қарым-қатынас орнату барысында бірнеше басқару стильдерін ұстанатындығы анықталған. Ал ол басқару icіндегі бағыныштылардың жауапкершілігіне байланысты болған.
Жалпы түрде жауапкершілік өзара байланысты жақтардың мүдделері мен бостандықтарын қамтамасыз ететін қатынасты, адам бойындағы касиетті білдіреді. Ол үш кұрамдас бөліктердің өзара байланысының нәтижесінде қалыптасады: а) борыштық ceзім; ә) іс-әрекетін бағалау; б) шектеу қою, жазалау шараларын колдану.
Жауапкершілік алғышарттардан, объектіден, мазмұны мен өлшемінен тұрады. Алғышарттар коғамдық қатынастардың, адамдардың жүріс-тұрысының және кызметтің нақты деңгейін және сапасын қамтамасыз етуге деген коғамның (мемлекеттің), азаматтардың кажеттіліктерінен туындайды. Мүндай кажеттіліктер қоғамның нормативтік жүйесінде көрініс тауьп, бекітеді. Жауапкершіліктің маңызды элементі оның объектісі құрайды, ceбeбi үнемі бip нәрсеге жауап беруге тура келеді мысалы, материалдық, моральдық, құқықтық, саяси, жеке, ұжымдық жауапкершілік болады. Жауапкершіліктің мазмұны міндетті және мақсатты әлеуметтік байланыстарды қамтамасыз етуге бағытталған ic-әрекеттерде көрініс табады. Осыдан жауапкершіліктін барлық acпeктici тұрғысынан жүзеге асырмайынша азамат та, қоғам да, мемлекет те қанағаттана алмайтынын білдіретін оның кешенді сипаты туындайды. Жауапкершіліктің өлшемі субъектінің өз ic-әрекетінің әлеуметтік салдарларын немесе нәтижесін тұтынумен байланысты. Ол қорғалатын қоғамдық қатынастардың әлеуметтік мәндігне, қоғамның адамға артатын ceнімінe, тұлғаның даму деңгейіне, өзінің жасаған ic-әрекеттерінің әлеуметтік маңыздылығын сезінумен анықталады. Басқару ісіндегі жауапкершілікті қамтамасыз ету үшін мәжбүр ету, шара қолдану, жазалау, ынталандыру шаралары қолданылып, баскару қызметкерлернің жауапкершіліті басқару стилін айқындайды.
Осыған байланысты өткен ғасырдың 60-шы жьлдары американдық профессор Дуглас Мак Грегор адамдардың тұрпатын ажырататын «X» теориясы мен «У» теориясына непзделген, басқаруды ұйымдастырудың іс тұжырымдамасын ұсынған.
«X» теориясы бойынша қатардағы адамның жұмыс icтeyre ынтасының болмауы және одан жалтару жолдарын іздеуі тән, сондықтан белгіленген мақсаттарға жету үшін адамдардың көпшілігін мәжбүр ету, бақылау, бағыттау қажет; қатардағы адам көбінесе оны бақылап отыруды қалайды, жауапкершіліктен аулақ болуға, өз қауіпсіздігін қамтамасыз етуге ұмтылады, атаққұмарлыққа талпынбайды; адамдар көбінесе қауіпсіздікті қажет етеді Д. Мак Грегордың пiкipiншe мүндай адамдарға қатысты басшы авторитарлық стильді және формальды емес әдістерді қолдануды ұйғарады. Ол осыларды ескере отырып, қарамағындағыларға психологияльқ әсер етеді, өкілеттіктерді орталықтандырып, 6ip жерден шешім қабылдайды. Авторитарлық лидер билік арқылы өзінің еркін қарамағындағыларға жүктейді, мойындатады.
«У» теориясы бойынша қатардағы адамға атқаратын жұмысынан жалтару міндет емес, ceбeбi ол еңбек белгілі жағдайларға байланысты тиісті жаза алу немесе табыс көзі болуы мүмкін; қызметкерлердің кызметіне сыртқы бақылау орнату олардың күш-жігерін жұмылдырудың жалғыз құралы емес, егер адам мақсатының орындалуына мудделі болса өзін-өзі басқару мен бақылауды жүзеге асыра алады; ынталы кызметкер үшін ең жоғары марапат - оның өзін-өзі көрсетуін жүзеге асыру; қызметкердің өзін-өзі көрсетуін жүзеге асыру барысында ұжымның мақсаттарына қол жеткізіледі; қатардағы адам тиісті жағдайларда жауапкершілікті өз мойнына алуға үйренеді көптеген адамдар ұйымның мәселелерін шешуге елеулі үлестерін қоса алады.Осындай қызметкерлерге қатысты басшы басқарудың демократиялық стилін және формальды емес әдістерін қолданады. Басшы-демократ өз epкін қол астындағыларға міндеттемейді, орындаушылардың өзін-өзі көрсетуге деген ұмтылыстарын жоғары мақсаттарға жету жолының басты кепілі деп біледі. Ол ұйымның мақсаты мен топ мақсаты арасында байланыс орнатып, кейін атқарылған жұмыстарға баға береді. Бұл басқару стилінің ашық түpi, мұнда сенімділк орын алып, адамдар мәселесін өздері шешіп, басшыға тек керек кезде ғана барады.
Мак Грегордың пайымдауынша «X» теориясына сәйкес әкімшілк қызметкерлер тек «сызықтық» қызметкерлерді бакылау үшін қолданылса, онда олардьң өзара байланыстарында түсінбеушілк туындауы мүмкін. Ал «У» теориясына байланысты әкімшілік қызметкерлердің рөлі қалган басқару деңгейлеріне тек қана кәсіби көмек керсетумен шектеледі.
Қaзipri кезде басшыға қабылданған стильдердің тек бipeyін ғана ұстану міндет емес, әр уақытта оның әрекеті нақты қалыптасқан жағдайға қарай анықталады. Орын алып отырған жағдайды дұрыс қолдана алса ғана ол жақсы көшбасшы бола алады. Ол үшін қарамағындағылардың қабілетін, олардың қойылған мәселені шешу мүмкіндігін, өз өкілеттігін жақсы білyi қажет.
Міндеттерді атқару барысында қалыптасқан жағдай өзгepyi мүмкін, ал бұл қол астындағыларға ықлал ету тәслдерін, яғни басқару стилін өзгертуді талап етеді. Жалпы басқару сияқты көшбасшылық та (лидерлік) өнер, сондықтан керек кезінде басқару стилін өзгерте алатын, яғни өндіріс пен сыртқы ортада орын алған жағдайға бейімделе алатын адам тиімді басшы болып табылады. Ал бұл өз кезегінде бейімделген басқару стилі туралы сөз етуге мүмкіндік береді. Ол көп жағдайда басқару стилін жетілдіру қажеттілігін тудырады.
Мемлекеттік басқару стилін жетілдіру көптеген мәселелерді талдап, шешуді көздейді. Бipaқ осы мәселелерді жинақтай, зерделей келе ең алдымен, кызметтің дұрыс, тиімді ұйымдастырылуына басты мән 6epілyi қажет екендігін аңғаруға болады. Ceбeбi басқару жүйесінің дұрыс ұйымдастырылуы мемлекеттік басқарудың ұтымдылығы мен тиімділігіне қол жеткізуге мүмкіндік беретіні мәлім. Бұл процесс біріншіден, билік органдарындағы мемлекеттік лауазым мен жұмыс орнын ұйымдастырудан басталады. Лауазымның мемлекеттік орган құрьлымындағы орны мен pөлi анықталып, ол атқаратын жұмыстың мазмұны (кызмет аукымы, нысаны, әдістері өкілетілігі, ынталандыру мен санкция және т.б) көрсетіледі, басқа лауазымдармен сыртқы өзара байланысы (қарым-қатынас тәртібі, ақпараттық, техникалық және тағы басқа қызмет көрсету) ұйымдастырылады. Осыған қоса мемлекеттік органдағы әpбip лауазым праксеологиялық (кабинетпен, жұмыс орнына қажет құрал-жабдықпен, жарықпен жабдықтау және т.б.) және эргопомикалық (байланыс кұралдары, қол астындағылармен байланыс жұйесі, компьютер және т.б.) тұрғыдан жабдықтауды қажет етеді. Казіргі таңда әpбip адамньң өзін толықтай көрсете біліуіне, қабілет мүмкіндігін қолдана алуына жағдай жасау арқылы лауазымдьқ қызметтің тиімдігін арттыруға көңіл бөлінуде. Келесі атқаратын міндет органдардың буындары (звенолары) мен құрылымдарын ұйымдастырумен байланысты. Бұл жерде сөз басқару функцияларын көлденеңнен кұрылымдық бөлімшелерге шоғырландыру туралы болып отыр. Мұндай шоғырландырудьң өзіндік артықшылықтары бар: басқару ісіне мазмұнды, мәндік сипат береді, ақпараттармен өзара алмасуға мумкіндік береді,басқарушылар мен орындаушылардың арасында байланысты нығайтады, мемлекеттік басқару стилін жетілдірудің көптеген мәселелерін шешуге ықпалын тигізеді. Бұдан кейін жетекші кызметін атқару барысын ұйымдық қамтамасыз ету міндеті туындайды. Жетекшінің қызметін ұйымдастыру басқарылатын органның қызмет ету стилін қалыптастыруда шешуші роль атқарады және ол басқару кызметінің стратегиясын әзірлеуге, қарастырылатын мәселелердің тәртібін белгілеуге, қоршаган ортамен байланыс орнатуға, жиналыс, пікір алмасулар өткізуге мүмкіндік беретіндей ұйымдастырылуы кажет.
Басқару қызметімен айналысатын жеке адамдардың бойынан ынталандыру мен жауапкершілік іспеті қасиеттердің үнемі табылуы бұл процесте кажетті нәтижелерге қол жеткізудің басты негізін қүрайды. Дегенмен тек жеке адамдардың ізденгіштігіне, өзін-өзі дамытуға ұмтылыс жасауына ғана үміт артпай, басқару тәжірибесін игеру ұйымдасқан түрде жүргізіліп, ол өз кезегінде басқару стилінің ажырағысыз бөлгіне айналғаны дұрыс. Осыған байланысты мемлекеттік басқару стилін жетілдірудің төменгідей негізгі бағыттарына тоқталып өткен жөн.Алдымен басқару кызметінің басқару әсеріне бағытталуын карастырайық. Басқарудың нақты сипаты, болмысы тек тиісті үрдерістерге оның тигізетін ықлалында көpінic табады. Басқару ықпалы қоғамдық даму үрдістерінде бip қалыпты, тиімді жағдайды қалыптастырып, дамытқан, өзгерткен жағдайда ғана орын алады. Егер басқару ықпалы қабылданған шешімдерге, жүргізілген ұйымдастырушылық шараларға, басшының жұмсаған күш-жігеріне қарамастан объектіге жетіп, жүзеге асырылмаса, онда басқару да болмайды.
Бұл жерде әңгіме мемлекеттік басқару стилін дамыту бағыты ретіндегі басқару ісінің нәтижелілігі жөнінде болып отыр.
Басқару кызметімен айналысатын адамдардың еңбегін бекітілген нормалар арқылы өлшеу мүмкін емес, ceбeбi бұл үрдісте жұмсалатын күш-жігер интеллектуалдық, шығармашылық (творчестволық), коммуникациялық сипатта болады. Бірак аталмыш қызмет ой мен істің бip жерден шығуын сипаттайтын, нақты тәжірибе жүзінде icкe асатын жасампаздық, шығармашылық (творчестволық) қызмет. Сондықтан басқару әсерін қамтамасыз етудің келесдей: «ой-пікір (идея) - әрекет - әсер – нәтиже» жүйесін қалыптастыру орынды. Бұл жүйе тиісті лауазымды тұлғалар қызметінің жасампаздық, тәжірибелік тұстарын үнемі талдап және бағалап отыруға мүмкіндік береді. Басқару қызметінің нәтижелілігі қолданылатын әдістерге, процедураларға, нысандарға, лауазымды тұлғалардың білім-біліктілігіне, қабілетіне, талантына байланысты екені белгілі. Практикалық қызмет талданып, ой елегінен өткізілмесе, оны жетілдіру қиындық тудырады және керсінше, теориялық ой-пікірлер тәжірибе жузінде туындап және онда жүзеге аспаса, олар тек тілек түрінде eшбip нәтижесіз қалып кояды. Сондықтан басқару кызметінің шығармашылық, ізденгіштік, практикалык тұстарын
Басқару қызметінің ұйымдастыруда ұжымдық (коллегиялық) нысан кеңінен қолданылуы тиіс. Басқару ақпаратының күрделілігі және көп түрлі болуы, басқару үрдістерінің өзгермелілігі, шешілуін күтетін мәселелердің кешенділігі, жүйелік өзара байланыстылығы жағдайында басқару кызметінің аталмыш нысаны оның ұтымдылығының негізгі алғашарты болып табылады. Тек мазмұны жағынан әр түрлі білімнің, біліктіліктің, тәжірибеннің 6ipiгyi, сан қилы мақсаттарды, мүдделер мен кұндылықтарды, себеп-салдарларды жан-жақты ескерудің нәтижесінде ғана тиімді басқару шешімдерін немесе ic-әрекеттерін әзірлеп, жүзеге асыруға болады.
Басқару қызметінің жағдайы мен сапасын талдау және бағалау басқару стилін жетілдірудің келесі бағытын құрайды. Оның басты мақсаты - басқарылатын үрдістер жөнінде шындыққа жанасатын мәліметтер алу негізінде қабылданатын басқару шешімдері мен жүзеге асырылатын ic-әрекеттердің тиімділігін қамтамасыз ету.
Басқару қызметкерлерінің қоғаммен, әр турлі ұйымдармен, топтармен, бірлестіктермен байланыстарын күшейтудің де басқару стилін жетілдіруде маңызы зор. Лауазымды тұлғалардың азаматтармен өзара байланыстар, қарым-қатынастар орнатуы арқылы басқару тікелей қабылданып, кездесу барысында алған әсер негізінде басқарудың мән-мағынасы айқындалады.
Басқару қызметкерлерінің саяси, басқару және құқықтық мәдениетін арттыру да басқару кызметінің стиліне өзінің әсерін тигізеді.