101

где Кп - коэффициент покрытия;

A3 - медленно реализуемые активы, руб.

Этот показатель представляет интерес для акционеров и при анализе возможного банкротства предприятия.

По нашим данным значение коэффициента покрытия меняется в течении года от 1.9 до 3.54. Увеличение этого значения может быть результатом двух факторов - это увеличение текущих активов на 21.1% при снижении краткосрочных обязательств на 2.1%.

В дополнение к рассмотренным финансовым коэффициентам определяется показатель, характеризующий степень обеспеченности собственным оборотным капиталом. Основное содержание данного показателя состоит в том, что он характеризует степень участия собственного капитала в формировании текущих активов. Он рассчитывается,как:

Кобеспеченности = собственный оборотный капитал текущие активы

9.6. Анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния предприятия. Анализ финансовых коэффициентов заключается в сравнении их значений с базисными величинами, а также в изучении их динамики за отчетный период и за ряд лет. Для точной и полной характеристики финансового состояния предприятия и тенденций его изменения достаточно сравнительно небольшого количества финансовых коэффициентов. Важно лишь, чтобы каждый из этих показателей отражал наиболее существенные стороны финансового состояния.

Одной из важных характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств является коэффициент автономии. Нормальное минимальное значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0.5. Это означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Выполнение ограничения важно не только для самого предприятия, но и для его кредиторов. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия, снижении риска финансовых затруднений в будущих периодах. Такая тенденция с точки зрения кредиторов повышает гарантированность предприятием своих обязательств.

102

Коэффициент автономии:

Ка= СК/ΣП ≥ 0.5,

где Ка - коэффициент автономии; СК - собственный капитал, руб. ;

ΣП - сумма пассива, руб.

2. Коэффициент автономии дополняет коэффициент соотношения заемных и собственных средств :

Кзс=ЗК/СК≤1,

где Кзс - коэффициент соотношения собственных и заемных средств; ЗК - заемный капитал, тысруб.

3. При сохранении минимальной финансовой стабильности предприятия коэффициент соотношения заемных и собственных средств должен быть ограничен сверху значением отношения стоимости мобильных средств предприятия к стоимости иммобилизованных средств. Этот показатель называется коэффициентом соотношения мобильных и иммобилизованных средств:

Кми=ТА/Оф≤1,

где Кми - коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств; ТА - текущие активы, руб. ; Оф - основные фонды, руб.

4.Весьма существенной характеристикой устойчивости финансового состояния является коэффициент маневренности. Он показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокие значения коэффициента положительно характеризует финансовое состояние.

Км = СОС/СК ≈ 0.5,

где Км - коэффициент маневренности; СОС - собственные оборотные средства, руб. ; СК - собственный капитал, руб.

103

9.7. Анализ доходности предприятия.

Для целей оценки управления деятельностью предприятия наука и практика выработали специальные инструменты, называемые экономическими показателями. Отражая динамику и противоречия происходящих процессов, они подвержены изменениям и колебаниям и могут приближаться или удаляться от своего главного предназначения -измерения и оценки сущности экономического явления.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности используются показатели рентабельности - прибыльности или доходности его капитала, ресурсов или продукции. В целом доходность любого предприятия может оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей. Показатели первой группы позволяют проанализировать динамику различных показателей прибыли (балансовой, чистой, нераспределенной) за ряд лет, или иными словами, провести "горизонтальный" анализ. Показатели второй группы представляют собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала или прибыли и произведенных затрат. Первое соотношение принято называть рентабельностью, второе - прибыльностью деятельности.

В общем случае под рентабельностью понимается отношение прибыли, полученной за определенный период, к объему капитала, инвестированного в предприятие. Экономический смысл значения данного показателя состоит в том, что он характеризует прибыль, получаемую вкладчиками капитала с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие.

В зависимости от направления вложений средств, формы привлечения капитала, а также целей расчета используют различные показатели рентабельности ( табл. 14 ).

Таблица 14 - Динамика основных показателей рентабельности.

Показатели	Прошедший период, % Отчетный период,	Изменения
	%	(+,-)

Рентабельность :

-активов ( имущества);

-текущих активов;

-продаж;

-собственного капитала

-инвестиций

104

ТЕМА №10. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

10.1. Сущность финансового планирования.

Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующего субъекта.

Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определения путей их наиболее эффективного достижения.

Планирование финансов на предприятии осуществлялось и в прежние годы. В условиях административно-командной экономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных цифр, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы, тем не менее, были регламентированы «сверху» по важнейшим показателям: объему реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности, платежам в бюджет. Планы получались громоздкие, трудно применимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на низовом уровне при директивном управлении утрачивалась.

Рыночная экономика как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов, ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния.

Сложившаяся уже за последнее десятилетие система финансового планирования в организациях имеет целый ряд серьезных недостатков.

1. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

2.Процесс финансового планирования затянут во времени, что не позволяет использовать плановые показатели для принятия оперативных управленческих решений, так как они больше отражают историю.

3.При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: оптовая цена предприятия формируется без учета рыночной конъюнктуры.

4.Существующая система планирования не позволяет проводить достоверный анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности на рынке.

105

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие – будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.

Значение финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

-воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

-обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

-предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

-служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Практика хозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определенные подходы к планированию развития отдельного предприятия в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.

Основными задачами финансового планирования на предприятии являются:

-обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

-определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

-выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

-установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

-соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

-контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособно-

стью предприятия.

В практике финансового планирования применяются следующие методы:

106 1.Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы пред-

приятия.

2.Сущность нормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность предприятия в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и др.

3.Использование метода балансовых расчетов для определения будущей потребности в финансовых средствах основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе.

4.Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков потребления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех издержек и расходов. Этот метод даст более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.

5.Метод много вариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, с тем, чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут задаваться различные.

6.Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

Этапы и методы финансового планирования.

№ п./п.	Этапы	Методы
1.	Анализ выполнения показателей финан-	Экономический анализ
	совых планов за прошлый период
2	Расчет доходов и расходов на плановый	Метод коэффициентов, норма-
	период	тивный, ЭММ
3	Сбалансирование доходов и расходов	Балансовый
	финансового плана

На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Они имеют боль-

107

шое значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчета финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов.

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчета о финансовых результатах, движения денежных средств, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научнообоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе происходит уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и

контролем за их выполнением

Финансовое планирование (в зависимости от содержания, назначения и задач) можно классифицировать на перспективное, текущее и оперативное.

Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели,

пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей предприятия. Перспективное финансовое планирование в современных условиях охватывает период времени от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования.

Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.

В рамках стратегического планирования определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития предприятия. Финансовая стратегия предполагает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения.

Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу. В отличие от планирования задачей прогнозирования не является реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвиденье возможных изменений. Отправным моментом прогнозирования является признание факта стабильности изменений основных показателей деятельности хозяйствующего субъекта от одного отчетного периода к другому.

108

Это положение тем более верно, что информационной базой прогнозов являются бухгалтерская и статистическая отчетности предприятия.

Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:

-прогноза отчета о финансовых результатах;

-прогноза движения денежных средств;

-прогноза бухгалтерского баланса.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода.

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией.

Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на 3 года с разбивкой по кварталам и месяцам. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Это связано с тем, что в первый год производства уже известны покупатели продукции, расчеты на второй и третий год носят характер прогнозов, которые составлены на основе маркетинговых исследований. Прогноз объемов продаж по конкретному виду продукции может быть представлен в следующем виде.

Показатель	2001	Прогнозируемые значения
	факт		2003
		2002			2004
		месяцы	(кварталы)
1.Объем продаж в натуральном
выражении
2.Цена за единицу продаж, грн
3.Индекс цен, %
4.Объем реализации в денеж-
ном выражении, тыс. грн.

С помощью прогнозного отчета о финансовых результатах определяется величи-

на получаемой прибыли в предстоящем периоде. Прогноз отчета о финансовых результатах содержит следующие статьи:

109

1.Выручка от реализации продукции (за минусом НДС и акцизов). 2.Себестоимость реализованной продукции.

3.Коммерческие расходы.

4.Управленческие расходы.

5.Прибыль (убыток) от реализации (1-2-3-4). 6.Проценты к получению.

7.Проценты к уплате.

8.Доходы от участия в других организациях.

9.Прочие операционные доходы.

10.Прочие операционные расходы.

11.Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности (5+6-7+8+9-10). 12.Прочие внереализационные доходы.

13.Прочие внереализационные расходы. 14.Прибыль (убыток) планового периода (11+12-13). 15.Налог на прибыль.

16.Отвлеченные средства.

17.Нераспределенная прибыль (убыток) планового периода (14-15-16).

Прогноз баланса входит в состав основных документов перспективного финансового планирования. Баланс представляет собой сводную таблицу, в которой отражаются источника капитала (пассив) и средства его размещения (актив). Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляются денежные средства, и за счет каких видов пассивов предполагается финансировать создание этих активов. Структура прогнозируемого баланса соответствует общепринятой структуре отчетного баланса предприятия, так как в качестве исходного используется отчетный баланс на последнюю дату.

При планируемом росте объема продаж активы предприятия соответственно должны быть увеличены, так как для наращивания производства и сбыта требуются дополнительные денежные средства на приобретение сырья, материалов, оборудования и т.д. Рост активов предприятия должен сопровождаться соответственным увеличением пассивов, так как растет кредиторская задолженность, увеличивается потребность в заемных и привлеченных средствах.

Прогноз движения денежных средств является финансовым документом, получающем в отечественной практике все большее распространение. Он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничение направлений деятельности при разработке прогноза позволяет повысить результативность

110

управления денежными потоками. После составления этого прогноза определяют стратегию финансирования предприятия, суть которой заключается в следующем:

-определение источников долгосрочного финансирования;

-формирование структуры и затрат капитала;

-выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

Текущие финансовое планирование является планирование осуществления; оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке плана финансовых результатов, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели предприятия. Документы текущего финансового плана составляются на период, равный одному году. Для точности результата осуществляют дробление планового периода на более мелкие единицы измерения: полугодие или квартал.

Разработку финансового плана целесообразно начинать с плана прибылей и убытков, так как, имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчитать необходимое количество финансовых ресурсов. Этот документ показывает обобщенные результаты текущей деятельности. Необходимым условием разработки плана является сбалансированность объема производства с прогнозом объема реализации продукции. План прибылей и убытков можно представить в следующей форме:

1.Выручка от реализации (без НДС, акцизов, таможенных пошлин). 2.Себестоимость реализованной продукции.

3.Валовая прибыль (1-2).

4.Расходы, связанные с основной деятельностью. 5.Прибыль (убыток) от продаж(3-4). 6.Операционные доходы (за минусом расходов). 7.Внереализационные доходы (за минусом расходов). 8.Прибыль до налогообложения (5+6+7).

9.Налог на прибыль.

10.Чистая прибыль (8-9).

11.Дивиденды.

12.Нераспределенная прибыль (10-11).

111

Следующим документом текущего финансового планирования является годовой план движения денежных средств. Он представляет собой план финансирования, который составляется на год с разбивкой по кварталам. План движения денежных средств отражает притоки и оттоки денежных средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности, которые предполагается получить в течение года. Суммарное изменение денежных средств должно быть равным увеличению (уменьшению) остатка денежных средств между двумя плановыми периодами.

Заключительным документом финансового плана является плановый бухгалтерский баланс на конец планируемого года, который отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает соотношение имущества и финансов предприятий.

По мере реализации заложенных в текущем финансовом плане мероприятий регистрируются фактические результаты деятельности предприятия. При этом план является результатом планирования, в то время как отчет о фактических величинах показывает реальное положение предприятия, что необходимо его руководству для выработки решений.

Оперативное финансовое планирование

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов необходимо оперативное финансовое планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного повседневного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового и кредитного плана.

При составлении платежного календаря финансовый отдел тесно взаимодействует с бухгалтерской службой, поскольку бухгалтерия обеспечивает сбор информации об операциях по счетам предприятия, об уплате налогов, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о расчетах с поставщиками и подрядчиками и т.д. Платежный календарь составляется на месяц с разбивкой по декадам.

Платежный календарь составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия: план реализации продукции, смета затрат на производство, план капитальных вложений и т.п.; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; нормативно установленные сроки платежей для финансовых обязательств; договора; счетафактуры; график выплаты заработной платы; внутренние приказы.

112

Платежный календарь выглядит следующим образом:

№, п./п.	Показатели	Сумма
1.	Начальное сальдо
2.	Поступление средств
3.	Расходование средств
4.	Сальдо за период (2-3)
5.	Конечное сальдо (1+4)
6.	Минимально допустимое сальдо
7.	Остаток средств(5-6 больше 0)
8.	Недостаток средств (5-6 меньше 0)

На многих предприятиях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги должно уплатить предприятие. Это позволяет избежать просрочек и пени.

Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Кассовый план необходим предприятию для контроля за поступлением и расходованием наличных денег. Коммерческому банку, обслуживающему предприятие, также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов.

Исходные данные для составления кассового плана: предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств, не входящих в фонд оплаты труда, информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам (выручка от реализации путевок, командировочные расходы др.), сведения о сумме налогов, а также календарь выдачи заработной платы и приравненных к ней платежей. Кассовый план разрабатывается на квартал и в установленный срок представляется в коммерческий банк, с которым предприятие заключило договор о расчетно-кассовом обслуживании.

Важной частью оперативной финансовой работы является составление кредитного плана. Если предприятие испытывает определенную потребность в краткосрочном финансировании, то оно должно обосновать размер кредита, определить сумму с учетом процента, которую необходимо вернуть коммерческому банку, просчитать эффективность кредитного мероприятия, заключить с банком договор о кредитном обслуживании.

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней дается характеристика основных показателей годового фи-

113

нансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом коммерческими банками, контрагентами. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли

Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.

11.ФИНАНСОВАЯ САНАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ.

11.1. Условия и предпосылки банкротства предприятий разных организационноправовых форм собственности

Термин "антикризисное управление" для украинской экономики является принципиально новым понятием. Оно означает, что в условиях возникновения кризиса на предприятии управление направлено на устранение кризисной ситуации за счет выработки конкретных мероприятий и стратегического плана (бизнес-плана). Антикризисное положение, если не принимаются радикальные меры по оздоровлению экономики, неукоснительно ведет к банкротству и несостоятельности предприятий в области финансовой деятельности, так как прекращаются отчисления в бюджетные и во внебюджетные фонды, не удовлетворяются требования кредиторов.

Антикризисное управление может вводиться в период наступления кризиса и после признания предприятия банкротом по решению Федеральных органов управления. Прежде всего следует уяснить существующие объективные условия для массовой несостоятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности и всего народнохозяйственного комплекса. Думается, что объективных условий для объявления предприятий в несостоятельности у нас ранее не было. Они порождены прежде всего непродуманностью экономической концепции и низким качественным потенциалом управленческих кадров. Данное утверждение можно подкрепить такими аргументами. Так, по уровню приватизации за короткий промежуток времени мы достигли уровня наиболее развитых стран мира, а по количеству созданных коммерческих банков превзошли эти страны в несколько раз. Приход к руководству неквалифицированных руководителей и привел к несостоятельности (банкротству) значительного количества предприятий и банков, о чем свидетельствует реальная деятельность.

К числу основных условий, приведших предприятия и банки к несостоятельности, можно отнести:

•отсутствие экономической стратегии и экономической концепции развития в условиях рыночных отношений;

114

•разрыв экономических связей между странами СНГ;

•низкая квалификация кадров менеджеров во всей иерархии управления сверху до низу;

•необоснованность и поспешность проведения приватизации;

•замедленное развитие организационно-правовых основ развития экономики;

•наличие социально-психологических стереотипов, не воспринимающих необходимость перехода к рыночным отношениям;

•неудовлетворительное финансово-экономическое положение в стране;

•затухающие темпы инновационных процессов;

•высокие темпы инфляционных процессов.

Всовокупности все перечисленные выше условия вообще и каждое в отдельности создали предпосылки для несостоятельности многих предприятий и организаций, для которых они явились объективными условиями, хотя порождены органами управления страны.

Данное утверждение можно подтвердить опытом развитых в индустриальном отношении стран, где до 30% банкротств зависит от внешних факторов, а остальные от внутренних. И количество банкротств из года в год возрастает. Таким образом, каждое предприятие в Украине может оказаться банкротом и уже такими являются без правового оформления. Вероятность банкротства может быть определена по таблице.

Таблица 16.1.

Коэффициенты, характеризующие положение предприятия

1,8	и меньше	очень высокая
от 1,81 до 2,7		высокая
от 2,8 до 2,9		возможная
3,0	и выше	очень низкая

11.2. Организационно-правовые основы отнесения предприятий к категории банкротов

Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с превышением обязательств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

115

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. Несостоятельность (банкротство) предприятия считается имеющей место после признания факта несостоятельности арбитражным судом или после официального объявления о ней должником при его добровольной ликвидации.

После признания предприятия банкротом в отношении предприятия применяются следующие процедуры:

•реорганизационные;

•ликвидационные;

•мировое соглашение.

Реорганизационные и ликвидационные процедуры включают в себя:

•введение внешнего антикризисного управления имуществом и его санацию;

•принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда;

•добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

Ликвидация предприятия-должника осуществляется в процессе конкурсного производ-

ства. Дальнейшая организационно-правовая процедура признания предприятия банкротом устанавливает:

•подведомственность дел о несостоятельности (банкротстве);

•рассмотрение дела о несостоятельности в арбитражном суде;

•реорганизационные процедуры;

•принудительную реорганизацию предприятия-должника (конкурсное производство);

•мировое соглашение;

•направленные действия должника, собственника предприятия-должника, кредитора и иных лиц;

•внесудебные процедуры.

Эффективность антикризисного управления после признания предприятия банкротом во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника.

Арбитражный управляющий назначается арбитражным судом по инициативе самого пред- приятия-должника или кредиторов, если кредиторы выдвигают несколько кандидатур, то назначение арбитражного управляющего происходит на конкурсной основе.

116

В практике имеет место как первое, так и второе, т.е. выдвижение происходит по инициативе как самого предприятия-должника, так и кредиторов. Рассмотрим процедуру назначения арбитражного управляющего по инициативе самого предприятия-должника, который в своем ходатайстве (заявлении) приводит обоснование необходимости и целесообразности проведения указанной процедуры, предложение по кандидатуре арбитражного управляющего. К ходатайству прилагается письменное соглашение кандидата на проведение внешнего управления имуществом должника.

К ходатайству, подаваемому должником, прилагается бухгалтерский баланс либо заменяющие его бухгалтерские документы на последнюю отчетную дату, а в том случае, если наступила новая отчетная дата, - новый бухгалтерский баланс либо заменяющие его бухгалтерские документы.

Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

Кандидат в арбитражные управляющие должен быть экономистом или юристом либо обладать опытом хозяйственной работы, а также не иметь судимостей. Кандидатом в арбитражные управляющие не может быть должностное лицо администрации предприятия-должника или кредитора. Кандидат в арбитражные управляющие представляет декларацию о своих доходах и имущественном состоянии.

Продолжительность проведения внешнего управления имуществом должника не должна превышать 18 месяцев.

Как видим, главным действующим лицом в антикризисном управлении предприятиембанкротом выступает арбитражный управляющий, которого Законодатель наделил соответствующими правами и обязанностями. В частности, арбитражный управляющий:

•руководит предприятием-должником, имеет права и исполняет обязанности, предоставленные законодательными актами Российской Федерации руководителю предприятия;

•отстраняет при необходимости руководителя от выполнения обязанностей по управлению предприятием-должником, принимает на работу и увольняет работников в соответствии с Законодательством о труде;

•распоряжается имуществом должника;

•созывает собрание (комитет) кредиторов;

•разрабатывает план проведения внешнего антикризисного управления имуществом должника и организует его выполнение;

117

•выполняет другие функции, предусмотренные Законом. Непосредственное участие в антикризисном управлении принимают кредиторы, которые осуществляют свои функции через собрания кредиторов.

Собрание кредиторов:

•может образовать комитет кредиторов и определить его функции, при этом комитет кредиторов имеет право требовать от арбитражного управляющего предоставления соответствующей информации и объяснений;

•утверждает план проведения внешнего управления имуществом должника;

•определяет размер вознаграждения арбитражному управляющему, который подлежит утверждению арбитражным судом;

•определяет предприятие, на которое возлагается обязанность внести денежные средства на депозитный счет арбитражного суда в случаях, предусмотренных настоящим Законом;

•выполняет другие функции, предусмотренные Законом, и приглашает на проведение

собраний представителей трудового коллектива предприятия-должника.

Собрание кредиторов вправе вносить изменения в утвержденный план проведения управления имуществом должника и предложения по его реализации, которые после утверждения их арбитражным судом должны приниматься арбитражным управляющим к исполнению.

11.3. Формы и методы действий менеджеров в условиях кризиса и банкротства предприятия

В условиях антикризисного положения предприятий-банкротов менеджеры высшего уровня управления берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.

Первый шаг. Применяется так называемая защитная тактика, т.е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

Второй шаг. Происходит замена действующих менеджеров преимущественно среднего уровня управления (линейные руководители). Такой подход объясняется низкой квалификацией работников данной категории, хотя нередко, при внутренних причинах эти действия не всегда оправданы, так как прежде всего целесообразно принять меры к переобучению существующего аппарата управления, хотя отдельные авторы считают, не отрицая сказанного выше, что обучать надо не старые кадры менеджеров, а вновь нанятые. Такой подход нельзя считать полностью оправданным. Несомненно одно, что при подборе нового руководителя нужно соблюсти определенные требования к тому, что новый руководитель имеет опреде-

118

ленный опыт работы в качестве менеджера, обладает умением организовать управление, способен преодолеть стресс, которому подтвержен управленческий персонал предприятиябанкрота, и выработать новую концепцию и стратегию выхода из кризиса.

Третий шаг. Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте высокие издержки на производство, то принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.

Четвертый шаг. Предприятие обращается в арбитражный суд с просьбой о разрешении на санацию, т.е. пытается за счет внесения предприятиями-кредиторами определенной финансовой помощи выйти из кризиса.

Санация осуществляется в тех случаях, когда лица, желающие участвовать в ее проведении, известны до вынесения арбитражным судом определения по ходатайству о проведении этой процедуры, в арбитражный суд представляются список этих лиц, сведения о них, включая сведения о характере их имущественных отношений с должником, а также их письменное согласие на участие в проведении санации.

Преимущественное право на участие в проведении санации имеют собственник предпри- ятия-должника, кредиторы, члены трудового коллектива этого предприятия. В случаях, если кандидатами на участие в санации являются собственник предприятия-должника и (или) члены трудового коллектива этого предприятия, они самостоятельно участвуют в санации.

Основанием для проведения санации является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника для продолжения его деятельности путем оказания этому предприятию финансовой помощи собственником и иными лицами.

Достижение цели санации дает основание арбитражному суду для вынесения определения о ее завершении и прекращении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия. При этом сохраняются все права участников санации, установленные в соглашении о санации.

Перечисленные шаги оздоровления экономики предприятия в условиях антикризисного управления, безусловно, могут принести положительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того, чтобы в условиях антикризисного управления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснование реального положения для конкретного предприятия-банкрота.

119

Вэтих целях необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что явится основой разработки комплексной стратегической программы оздоровления экономического положения (стабилизации) и поступательного движения вперед.

Внастоящее время нет недостатка в различного рода методиках экономического анализа вообще и анализа антикризисного положения, в частности.

Объектом анализа и исследований в условиях антикризисного управления является многогранная деятельность предприятия, но прежде всего:

•сама система антикризисного управления (оптимальность оргструктур управления, качественный потенциал управленческого персонала, система мотивации персонала, проблемы конфликтологии, социально-психологические проблемы управления и др.;

•финансовое состояние предприятия и денежных расчетов (коэффициент независимости, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансирования, коэффициент инвестирования (собственных источников и долгосрочных кредитов), коэффициент обеспечения необоротных активов (соотношение оборотного и необоротного капитала, уровень функционирующего капитала);

•состояние бухгалтерской отчетности: баланс предприятия (актив, пассив баланса - по статьям;

•оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования: актив, пассив баланса (актив: недвижимое имущество, текущие активы, в том числе: производственные запасы, готовая продукция, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность; пассив: источники собственных средств, заемные средства, краткосрочные ссуды банка, краткосрочные займы, расчеты с кредиторами);

•анализ уровня рентабельности и оборачиваемости оборотных средств, рентабельность (всех активов по балансовой прибыли, всех активов по чистой прибыли, собственного капитала по балансовой прибыли, собственного капитала по чистой прибыли, инвестиций, рентабельность постоянного капитала, функционирующего капитала, коэффициент рентабельности всех операций по балансовой прибыли, коэффициент по чистой прибыли, коэффициент рентабельности основной деятельности, рентабельность прочих операций, показатель чистого дохода); оборачиваемость (коэффициент общей оборачиваемости, оборачиваемость основных средств, коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, коэффициент оборачиваемости собственного капитала, коэффициент оборачиваемости постоянного капитала, коэффициент оборачиваемости функционирующего капитала);

120

•состояние ликвидности (расчет коэффициентов абсолютной ликвидности, уточненный коэффициент ликвидности, общий коэффициент ликвидности, коэффициент маневренности оборотного капитала, доля труднореализуемых активов в общей величине текущих активов, соотношение труднореализуемых и легкореализуемых активов, средний период предоставления кредита, ликвидность при мобилизации средств).

Сучетом проведения системного анализа производственно-экономической деятельности предприятия-банкрота в условиях антикризисного управления разрабатывается комплекс мероприятий стратегической направленности по выходу из кризиса.

11.4. Выбор стратегических направлений выхода из кризиса

При разработке стратегических направлений антикризисного управления механизм управления должен состоять из отдельных блоков, представляющих своего рода модель управления, включающую в себя:

•систему антикризисного управления;

•механизм антикризисного управления;

•процессы антикризисного управления;

•процессы интеграции или дезинтеграции антикризисного управления предприятии.

Вусловиях антикризисного управления резко возрастают классификационные требования не только к арбитражному управляющему, но и к менеджерам всех уровней управления, которые должны занимать определенное место только на конкурсной основе и реально представлять, какие факторы надо привести в действие, чтобы повысить заинтересованность акционеров в быстрейшем преодолении кризисных явлений за счет перераспределения доли собственности, повышения эффективности системы мотивации в зависимости от получаемой прибыли, а также реально предвидеть существующие проблемы перекупки собственности данного предприятия другими - это во-первых. Во-вторых, менеджер в условиях антикризисного управления обязан проявить максимум своих способностей в части разработки такой продукции, которая непременно найдет своего потребителя, что станет возможным на основе внедрения новых научных разработок, новых технологий и оборудования.

Решение этих задач в первую очередь зависит от разработанной стратегии менеджмента, в которой должны найти отражение процессы интеграции производства, пересмотр действующей структуры управления для более успешного решения стратегических оперативных во-

просов выхода из кризиса. В структуру стратегического плана включаются все элементы

стратегического менеджмента и его функций:

•система стратегического планирования (бизнес-план);

121

•система и методы разработки оргструктур, отвечающих конкретным задачам производства;

•система коммуникаций;

•система мотивации персонала;

•система корпорации;

•система организационной культуры управления;

•система принятия решений и контроля.

Одним из направлений выхода и приема является стратегическая реструктуризация, которая должна затрагивать решение большой гаммы проблем многосторонней деятельности пред-

приятия в условиях кризиса. К числу таких проблем реструктуризации по праву можно

отнести:

•механизм оригинальной реструктуризации;

•модификация механизма управления производственными процессами;

•разработка нового механизма организационной структуры управления предприятием;

•разработка нового механизма управления с ориентацией на потребности рынка;

•разработка нового механизма управления кадровой политикой;

•внесение рациональных изменений в ранее действующую стратегию управления предприятием;

•выработка принципиально новых подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребителей.

Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать вполне определенные цели, в частности, поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация нацелена на решение технических проблем:

•устранение неликвидности предприятия;

•совершенствование структуры капитала;создание предпосылок для рекапитализации. Практическое разрешение перечисленных выше проблемм финансовой реструктуризации происходит путем:

•ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

•массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств;

•привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;

•сокращения непроизводственных издержек производства;

•списания активов с баланса предприятия;

•совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности;

122

•совершенствования системы мотивации;

•ужесточения контроля за расходованием денежных средств;

•интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;

•введения маркетингового управления.

Особое место в финансовой реструктуризации занимает инвестиционная стратегия предприятия, направленная на привлечение внешних и внутренних источников финансирования, которая включает в себя стратегическое управление инвестициями, тактическое управление инвестиционными проектами и оперативное управление инвестиционным портфелем, рынком ценных бумаг.

Оперативное управление портфелем ценных бумаг включает в себя:

•ценные бумаги, растущие в цене;

•ценные бумаги, приносящие постоянно растущий для предприятия доход;

•ценные бумаги других акционерных обществ, действующих с известной долей риска, преследуя конкретную цель их поглощения;

•ценные бумаги входящие в специализированный портфель (отраслевые, региональные, государственные);

•общий портфель ценных бумаг, включающий в себя все перечисленные выше ценные бумаги.

Важной составной частью финансовой и инвестиционной стратегии в условиях антикризисного управления является поиск источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия (собственные, заемные и привлеченные инвестиционные ресурсы), а также формы вложений инвестиций по:

•объектам вложения (реальные и финансовые инвестиции);

•характеру инвестирования (прямые, непрямые инвестиции);

•формами собственности (частные, государственные, иностранные, инвестиции совместных предприятий); - по региональному признаку (внутренние, зарубежные).

1.Собственные инвестиционные ресурсы:

•чистая прибыль, направленная на развитие;

•амортизационные отчисления;

•страховая сумма возмещения убытков, вызванных потерей имущества;

•ранее осуществленные долгосрочные вложения, срок погашения которых истекает;

•реинвестирование путем продажи части основных средств;

•мобилизация в инвестиции излишних оборотных средств.

123

2.Заемные инвестиционные ресурсы:

•долгосрочные кредиты банков и других кредитных структур;

•эмиссия облигаций компаний;

•целевой государственный кредит;

•инвестиционный лизинг;

•инвестиционный селенг.

3.Привлеченные инвестиционные ресурсы:

•эмиссия акций компаний;

•эмиссия инвестиционных сертификатов; инвестиционных фондов;

•паевой взнос сторонних отечественных и зарубежных инвесторов в уставный фонд;

•безвозмездное предоставление государственными органами и коммерческими структурами средств на целевое инвестирование.

Вхождение российских предприятий в рыночные отношения пока не приносит положительных результатов, большинство из них находится, как мы неоднократно подчеркивали выше, в условиях кризиса. Все попытки руководителей предприятий по оздоровлению этих предприятий за счет привлечения инвестиций внутренних и внешних банковских структур, включая зарубежных инвесторов, также не приносит желаемых результатов. Это не означает, что они не должны заниматься проблемой инвестиций в будущем. Главная проблема привлечения инвестиций состоит в том, что предприятия находящиеся в условиях кризиса, не имеют достойных (привлекательных) бизнес-проектов, побуждающих инвесторов к выделению инвестиций на их реализацию.

Следовательно, при разработке инвестиционной стратегии руководителями предприятий должны руководствоваться определенными критериями эффективности подготовленной ими стратегии инвестирования (краткосрочной и долгосрочной). По выбранным для оценки эффективности стратегического инвестирования каждый руководитель предприятия должен четко представлять направленность оценки по данным критериям и объект оценки. Прежде

всего по выбранным критериям оцениваются:

•процесс согласованности инвестиционной стратегии со всеми другими компонентами системы управления;

•эффективность внутренней сбалансированности инвестиционного механизма;

•механизм реализуемости инвестиционной стратегии на базе имеющегося ресурсного потенциала предприятия;

•механизм рисковой политики предприятия по реализации инвестиционной стратегии;

124

•механизм согласованности инвестиционной стратегии с внешними факторами воздействия и внешней средой;

•эффективность инвестиционной стратегии.

Антикризисное управление предполагает разработку стратегического плана по интеграции производств и предприятий с целью выхода из кризисной ситуации. Однако реальная практика выхода из кризиса предприятия остается настолько сложной, что все пути к интеграции оказываются отрезанными применительно к предприятиям оборонной промышленности. Так, например, Славгородский завод радиоаппаратуры, находясь в глубоком кризисе и не находя путей интеграции с другими предприятиями, пошел по пути разукрупнения действующей структуры производства путем создания частного предпринимательства, создавая отдельные производственные группы от 2 до 22 человек. Пока такой подход мало осязаем, и трудно считать его верным. К таким методам выхода из кризиса руководителя привели не зависящие от него причины внешнего воздействия. Следует считать такой подход как исключение из правил.

Другой пример можно привести из деятельности финансово-промышленной группы "Сибагромаш", которая пошла по пути интеграции и создания альянса на базе 32 предприятий Рос-

сии и зарубежных стран. Преимущества такого альянса можно охарактеризовать сле-

дующими показателями эффективности:

•повысился уровень окупаемости в условиях интеграционного производства;

•обеспечен выход на мировой рынок;

•существенно снижены технологические и проектные издержки;

•значительно повышена мотивация персонала ФПГ;

•ускорился процесс внедрения инвестиционных технологий и продуктов;

•снизился уровень общих издержек производства;

•резко возрос уровень диверсификации производимых для рынка продукций;

•преодолены рыночные барьеры проникновения на внутренние и внешние рынки.