1.2 Структура управління туристським підприємством:

Ефективність управління діяльністю залежить від того, наскільки правильно сформовано організаційну структуру управління та наскільки вона відповідає меті діяльності організації. Організаційна структура — це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, з стійкими відносинами, що забезпечують їх функціонування та розвиток як цілого. Можна сказати, що структура управління — це не що інше, як оптимальний розподіл роботи, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між членами колективу організації.

Метою організаційної структури управління є забезпечення стійкого розвитку соціально-економічної системи через формування, збереження і вдосконалення способів взаємозв'язку та взаємодії системи із зовнішнім середовищем і внутрішньої взаємодії елементів системи. Структура туристичного підприємства:

— забезпечує координацію усіх функцій менеджменту;

— встановлює повноваження та відповідальність керівників усіх рівнів;

— багато в чому визначає стиль менеджменту, організаційну культуру й ефективність праці співробітників та підприємства в цілому.

Складниками організаційних структур є:

— елементи організаційних структур управління — служби або органи апарату управління, а також окремі працівники цих служб (органів);

— організаційні відносини — відношення (зв'язки) між підрозділами організації, рівнями її управління, персоналом, завдяки яким реалізуються функції управління;

— рівні управління — сукупність прав, обов'язків і відповідальності, характерна для посадових осіб, що займають певне місце в ієрархічній структурі організації.

Отже, елементами структури управління є окремі співробітники, служби, ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, які поділяються на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки мають однорівневий і узгоджувальний характер. Вертикальні зв'язки — це зв'язки підпорядкування, необхідність у яких виникає у випадку ієрархічності управління.

Зв'язки в структурі управління можуть бути також лінійними та функціональними. Лінійні зв'язки відображають взаємодію між лінійними керівниками — особами, які відповідають за діяльність організації або її підрозділів. Функціональні зв'язки виникають там, де відбувається взаємодія за певними функціями управління. Залежно від домінуючих зв'язків формуються відповідні повноваження:

— повноваження лінійних керівників — право вирішувати всі питання розвитку довіреної їм організації або підрозділу, а також давати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділу) щодо реалізації усіх функцій. Це повноваження з планування, організації, мотивування, контролю діяльності персоналу;

— повноваження штабного персоналу — право планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації викопувати розпорядження тощо;

— функціональні повноваження — право того чи іншого працівника управлінського апарату приймати рішення і реалізувати дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери.

Складники організаційної структури взаємозалежні: зміни кожного з них (кількості елементів і рівнів, кількості та характеру зв'язків і повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, постановка нового організаційного завдання (наприклад, робота з новим сегментом туристів, розширення рекламної діяльності, освоєння нового туристичного регіону) передбачає вирішення низки питань: чи потрібно формувати новий підрозділ для його розв'язання; хто буде керівником; яка буде чисельність персоналу відділу; які функції він буде виконувати, кому підпорядковуватися і яке місце буде займати в ієрархічній структурі; якими будуть його взаємовідносини з іншими підрозділами організації.

Збільшення кількості елементів і рівнів у структурі управління неодмінно приводить до значного зростання кількості й складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень. Наслідком часто стає гальмування процесу управління, що в сучасних умовах означає погіршення якості функціонування менеджменту організації.

Туристична діяльність, як відомо, — це організована діяльність з надання туристичних послуг. Ринок туризму характеризується великою кількістю суб'єктів виробництва і просування туристичної послуги (туристичні підприємства, об'єднання, турагенти, туроператори тощо), між якими існують логічні відносини рівнів управління і функціональних служб. Фактично менеджмент покликаний побудувати таку їх взаємодію, щоб досягти стратегічних цілей туристичної галузі. Організаційна структура управління туризмом дає змогу впорядкувати сукупність взаємопов'язаних елементів усередині будь-якої туристичної організації, туристичного ринку.

Управління туристичною структурою передбачає розподіл завдань між структурними підрозділами і працівниками, в т. ч. надання їм повноважень для реалізації того чи іншого напряму туристичної діяльності або діяльності із забезпечення функціонування організації.

Організаційна структура управління в туризмі, так само як і в будь-якій організації, складається з ланок (відділів), рівнів управління та горизонтальних і вертикальних зв'язків між ними. Ланки управління в туристичній організації виокремлюються залежно від її масштабів. У невеликих туристичних організаціях з невеликим штатом управлінські ланки можуть бути представлені навіть окремими спеціалістами. Великі туристичні організації поділяються на структурні підрозділи, орієнтовані на виконання відповідних функцій управління. Зв'язки між такими структурними підрозділами мають горизонтальний характер.

Рівні управління туризмом представлені сукупністю ланок управління і відображають ієрархічну побудову організації, відношення керівництва і підлеглості.

Управлінські завдання менеджерів туризму, які працюють на різних рівнях управління, залежать від посади й спеціалізації. Наприклад, менеджер з роботи із закладами громадського харчування укладає договори з ресторанами, їдальнями, тавернами тощо у певному туристичному регіоні і контролює їх дотримання. У великих туристичних холдингах, які займаються туроператорською діяльністю, менеджер може вирішувати такі завдання в усіх туристичних регіонах, з якими працює організація.

В організаційній структурі турфірми особливе місце займає відділ роботи з клієнтами. Це центральна ланка турфірми, для забезпечення роботи якої працюють усі інші підрозділи. В організаційній структурі вона лінійно взаємопов'язана з усіма іншими відділами.

Вертикальна залежність і підпорядкування рівнів управління дають змогу розподілити відповідальність за прийняття і реалізацію управлінських рішень між працівниками організації. Практика свідчить, що на формування рівнів організаційної структури впливають такі фактори, як масштаб і вид організації, напрями її діяльності, кількість стратегічних бізнес-одиниць, стратегічні плани тощо.

На вищому рівні управління директор та його заступники (голова ради директорів (спостережна рада), президент, віце-президент правління) розробляють стратегічні рішення щодо політики організації з розвитку туристичної діяльності, розширення географії маршрутів тощо. Крім того, керівники такого рівня координують діяльність своїх заступників — керівників відділів та інших підлеглих.

Специфіка єдиноначальності або колегіального управління визначає два підрівні управління — повноважне і загальне керівництво.

Середній рівень управління забезпечує реалізацію політики функціонування організації, яку розроблено вищим рівнем, і делегує певні обсяги завдань підрозділам і відділам нижчого рівня. Спеціалісти середнього рівня зазвичай відповідають за підбір кадрів для виконання конкретних завдань і за забезпечення їх необхідними ресурсами, здійснюють контрольні функції (своєчасність виконання) і моніторинг результатів з мстою виявлення відхилень від запланованих показників. Наприклад, керівник відділу продажу планує діяльність менеджерів з продажу, встановлює їхні графіки роботи, показники продажу, оцінює результати попередньої роботи, здійснює поточний і кінцевий контроль, проводить навчання і забезпечує необхідну інформаційну підтримку.

Спеціалістам середнього рівня необхідно знати всю специфіку туристичної діяльності, бути хорошими організаторами, мати навички роботи з персоналом.

На нижчому рівні управління менеджери виконують не тільки управлінські, а й виконавчі функції. Вони займаються виконанням щотижневих і щоденних завдань, безпосередньо контактують з виконавчим персоналом організації і відповідають за інформування безпосередніх виконавців про конкретні завдання. Наприклад, менеджер з реклами займається пошуком підрядних організацій з виготовлення і розміщення реклами, ставить перед ними конкретні завдання, укладає договори, контролює їхню діяльність, відповідає за якість рекламного продукту, раціонально розподіляючи ці завдання між колом підпорядкованих йому спеціалістів.

У невеликих турфірмах нижчого рівня управління досить часто немає через малу чисельність персоналу, й управлінці відповідного рівня поєднують у своїй діяльності функції середнього і нижчого рівня.

До сучасних організаційних структур управління висувають низку об'єктивних і універсальних вимог, зумовлених загальноекономічними і організаційними факторами та умовами, дотримання яких дає змогу організації ефективно функціонувати:

— відповідність цілям і завданням організації, відповідно, підпорядкування виробничо-обслуговуючій діяльності та її вимогам;

— оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками, що забезпечує спеціалізацію, творчий характер роботи і раціональне навантаження;

— взаємозв'язок кожного працівника, на якого покладено певні повноваження і відповідальність, й органу управління шляхом реалізації вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними;

— відповідність між функціями й обов'язками, з одного боку, та повноваженнями і відповідальністю — з іншого (порушення цієї вимоги приводить до дисфункції системи управління в цілому);

— адекватність соціально-культурному середовищу організації;

— надійність, тобто структура апарату управління повинна гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати викривлення управлінських команд, забезпечувати безперебійний зв'язок у системі управління;

— адаптивність і гнучкість відповідно до змінних умов зовнішнього середовища (розширення зони туристичного обслуговування, урахування зміни у смаках і потребах споживачів тощо);

— економічність, тобто досягнення запланованого ефекту від функціонування структури за мінімальних витрат на управлінський апарат.

Ефективність діяльності туристичного підприємства багато в чо му залежить від його організаційної структури, принципів її побу дови та постійного вдосконалення.

Організаційна структура посідає особливе місце у внутрішньому середовищі туристичного підприємства.

Організаційна структура туристичного підприємства - це впо рядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які перебувають між собою в сталих відносинах, що забезпечує їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементи структури - це окремі працівники, служби та інші ланки, задіяні в діяльності фірми, а відносини між ними підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні.

Горизонтальні зв’язки мають характер погодження і є, як прави ло, однорівневимп, Вертикальні зв’язки - це зв’язки підпорядку вання, необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління.

Таким чином, у загальному характеризуючи організаційну структу ру, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

• організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій управління;

• структура організації визначає права і обов’язки (повноважен ня і відповідальність) на управлінських рівнях;

• від організаційної структури залежить ефективність діяльності фірми, її виживання і процвітання;

• структура ще склалась у конкретній фірмі, визначає організа ційну поведінку її співробітників, тобто стиль управління та якість праці колективу.

Основні вимоги, що пред’являються до формування сучасної організаційної структури туристичного підприємства, такі:

• відповідність організаційної структури цілям та завданням під приємства;

• охоплення всіх функцій менеджменту на підприємстві;

• чіткий розподіл функцій і обсяг робіт за рівнями управління;

• раціональне поєднання централізації і децентралізації кожної функції;

• наявність на кожному рівні управління системи організації ро біт, інструкцій, нормативів та норм виконання робіт;

• визначення прав та обов’язків кожного рівня управління;

• розмежування повноважень і кола відповідальності.

Таким чином, для формування правильної організаційної структури необхідно здійснити поділ підприємства по горизонталі на блоки, які відповідали б найважливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії:

• встановити співвідношення повноважень різних посад (що бу ло передбачено посадовими інструкціями), при цьому керівник рег ламентує діяльність кожного відділу;

• визначити посадові обов’язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені інструкцією на кожну посадову особу.

Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетен ції і функціональних обов’язків, але вона може виявити ініціативу, хоча напрям ініціативи визначений посадовою інструкцією. Кожне

підприємство прагне стабільності, але все більшим є усвідомлення того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучас них ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила та кож мають бути стабільними, але їх зміна цілком допустима, оскіль ки підприємству доводиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно виливають на його діяльність. Підбір кадрів до апарату управління здійснюється за такими крите ріями, як професіоналізм, досвід роботи, набуття ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки в тому разі, коли в організації встановлюється чітка ієрархіч на підпорядкованість, тобто коли управлінські дії головного керів ника здійснюються по вертикалі. Саме за таких умов в організації формується той ланцюг командування, який забезпечує підпоряд кування будь-якого суб’єкта діяльності одній особі - вищому керів никові (генеральному директорові).

Очолює туристичне підприємство генеральний директор, який, в свою чергу, підпорядковується Голові Зборів учасників.

Директор має чимало різних обов’язків і відповідає за їх вико нання, тобто його робота передбачає виконання ряду завдань. Іноді виникає необхідність сконцентрувати всі зусилля на вирішенні од ного завдання. Тоді доцільно призначити певну особу, яка відпові дала б за виконання даного завдання, а отже, самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставлених завдань. Наприклад, виникає необхідність віднайти постачальника будь-якої ексклюзивної послуги за найнижчими цінами. Це завдан ня генеральний директор може доручити головному менеджеру з туризму і очікувати на його виконання (як правило, встановлюють ся конкретні терміни). Кожен працівник має визначені функціо нальні обов’язки, які повинен виконувати в певні терміни та звіту вати перед керівництвом.

Генеральний директор одночасно є лідером, який об’єднує орга нізацію у згуртовану команду. Важливі рішення приймає директор, але ряд конкретних поточних рішень приймають і підлеглі.

Генеральний директор представляє інтереси підприємства у від носинах з іншими організаціями як в Україні, так і за кордоном, ук ладає угоди та інші акти, необхідні для забезпечення функціонуван ня підприємства. Має право раз на рік проводити аудиторську пере вірку фінансово-господарської діяльності, вирішує питання щодо службових відряджень, у т. ч. за кордон.

За необхідності директор скликає весь персонал на виробничі наради, де вирішуються оперативні питання, визначаються завдання на тиждень, дається оцінка зробленому і, v разі потреби, вино сить догани, якщо завдання не виконані або через недбалість завдано збитків організації.

На основі прав, обов’язків і відповідальності посадових осіб, роз роблених у цій організації, генеральний директор делегує повнова ження фінансовому директорові. Повноваження передаються директорові разом з відповідальністю за виконання покладених на нього завдань. Він делегує повноваження головному бухгалтеру, го ловним менеджерам відділів, а вони, у свою чергу, передають їх сво їм підлеглим.

Функції фінансового директора:

• забезпечує раціональну організацію бухгалтерського обліку і звіту;

• здійснює контроль за економічним використанням матеріаль них, трудових і фінансових ресурсів;

• вживає заходів щодо попередження нестач, контролює додер жання фінансової і касової дисципліни, законності списання з бух галтерських балансів нестач;

• бере участь у проведенні економічного аналізу фінансово-гос подарської діяльності;

• погоджує вартість турів та обраховує разом з турогіераторами їх дохідність.

Функції головного менеджера з туризму:

• координує роботу туроператорів за напрямками;

• представляє інтереси підприємства з питань туристичної діяльності перед партнерами;

• проводить переговори (перемовини), а також укладає угоди із закордонними та вітчизняними партнерами;

• узгоджує кінцевий варіант турів по Україні та за кордоном і пе редає їх для реалізації на рецепцію;

• контролює забезпечення високого рівня виконання турів;

• здійснює роботу з представництвами (консульствами) зару біжних держав;

• перевіряє, чи належно виконана робота туроператорів з керів никами туристичних груп, забезпеченість документами, необхідни ми для успішного проведення турів;

• займається розвитком нових напрямів туристичної діяльності, розробляє нові тури.

До функцій менеджера з маркетингу входить:

• робота з рекламними агентами різних засобів розміщення рек лами, щодо з’ясування цін та умов подання реклами;

• розроблення макетів реклами та стеження за регулярністю вихо ду і правильністю подачі інформації у відповідних рекламних носіях;

• проведення регулярних маркетингових досліджень.

Остаточне ж рішення щодо характеру реклами і вибору реклам ного засобу регулярності подачі приймає генеральний директор. Це пов’язано з тим, що розміщення реклами є дорогим задоволенням для малого підприємства. Регулярно реклама подається лише в де які газети: це так звана реклама престижу, нагадування клієнтам, що в будь-який сезон фірма має що запропонувати.

До обов’язків менеджера-туроператора по Україні входить:

• робота з вітчизняними партнерами (туристичними фірмами, готелями, агентствами) по забезпеченню конкурентного турпро дукту;

• підготовка програм приймання іноземних туристів в Україні а також перебування вітчизняних туристів в Україні, обчислення вартості та дохідності;

• забезпечення високого рівня виконання турів;

• робота з керівниками туристичних груп та забезпечення необ хідними документами;

• інструктаж гідів-перекладачів;

• формування внутрішньої інформаційної бази (туристична ін фраструктура);

• впровадження практики створення якісно нових туристичних продуктів (екотуризм, екстремальний туризм, агротуризм тощо).

Менеджер-туроператор щодо країн Європи займається:

• роботою з іноземними партнерами (туристичними фірмами, готелями, агентствами) по забезпеченню конкурентного турпро дукту;

• підготовкою програм перебування вітчизняних туристів в кра їнах Європи;

• формуванням вартості турів та обрахунок їх дохідності, забез печення високого рівня виконання турів;

• контактами з представництвами (консульствами) зарубіжних держав в Україні;

• контактами з консульствами України в закордонних державах, зокрема забезпечення візової підтримки іноземним партнерам;

• роботою з керівниками тургруп та забезпечення необхідними документами;

• інструктажем гідів-перекладачів;

• формуванням внутрішньої інформаційної бази (туристична інфраструктура) щодо країн Європи;

• впровадженням практики створення якісно нових туристичних продуктів (екотуризм, екстремальний туризм, агротуризм тощо).

Агент із продажу авіаквитків. У його обов’язки входить:

• робота з клієнтами, ознайомлення їх з маршрутами рейсів авіа компаній;

• система бронювання авіаквитків за обраною програмою;

• продаж і оформлення авіаквитків;

• ведення документації з продажу авіаквитків.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів уп равління організації. Цей процес називається ланцюгом команд.

Керівникові будь-якої організації, незалежно від її розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього се редовища, оскільки організація, як відкрита система, залежить від зовнішнього світу стосовно поставок ресурсів, енергії, кадрів, спо живачів, конкурентів.

Оскільки від керівника залежить виживання організації, він пови нен вміти виявити ті суттєві фактори в оточенні, що вплинуть на йо го організацію. Тому організації вимушені «прилаштовуватися» до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність діяльності. Органі зація постійно перебуває під прямим або непрямим впливом зовніш ніх факторів. До факторів прямого впливу слід віднести постачаль ників, трудові ресурси, закони і впровадження державного регулю вання, споживачів і конкурентів. Факторами непрямого впливу є: стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.

Дуже важливим моментом у діяльності туристичної фірми є укладання угод з партнерами в Україні і за кордоном (з іншими турфірмами, готелями, базами відпочинку, санаторіями, транспорт ними компаніями). Саме партнерство забезпечує підприємству нормальне функціонування, адже кожен із партнерів має свій біз нес і їхні послуги можуть стати визначальними для життя підпри ємства.

Договір між туристичними фірмами зобов’язує сторони органі зовувати подорожі вітчизняним та іноземним туристам, забезпечу вати кваліфіковане виконання чинних правил щодо надання послуг на маршрутах приймання та при організації поїздок за кордон, на давати достовірну інформацію про тури і їх вартість, забезпечувати екскурсійне обслуговування, автотранспортні послуги, формувати групи туристів для участі у турах відповідно до маршрутів і про грам, надавати туристам допомогу в оформленні паспортних, візо вих, митних, страхових та інших необхідних формальностях, укла дати з кожним туристом договір індивідуально.

Впливовими факторами є також споживачі і конкуренти. Існу вання організації залежить від здатності віднаходити споживача та задовольняти його запити і потреби. Споживачі, зазначаючи, які послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що стосується результатів її діяльності, здійснюють значний вплив на діяльність організації. Організація повинна при йняти рішення про те як, коли і де надавати послуги.

Із кожним клієнтом укладається угода, в якій підприємство зо бов’язується надати йому повну інформацію про тур, а також про права і обов’язки туриста, правила його поведінки у країні перебу вання, умови страхування, митні формальності і т. ін. Турист, у свою чергу, зобов’язується дотримуватися умов і правил, передба чених договором, своєчасно оплатити вартість послуг, надати всі необхідні документи для оформлення візи, дотримуватись вимог законів країни перебування.

Крім того, керівництво кожної організації розуміє: якщо не задо вольняти потреби споживачів на такому ж рівні, як це роблять кон куренти, то організація довго не протримається. У багатьох випад ках не споживачі, а конкуренти визначають, які послуги можна про дати і за якою ціною. Від реагування на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата праці і характер відно син керівників із підлеглими.

Для цього проводяться маркетингові дослідження споживачів і конкурентів.

Аналіз зовнішнього середовища в цілому дозволяє визначити, чи має фірма внутрішні сили, щоб використати всі свої можливості. Ме тод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, на зивають управлінським дослідженням, яке базується на комплексно му дослідженні різних функціональних зон організації і, залежно від поставлених завдань, може бути методично простим або складнішим.

Правильно сформована організаційна структура дозволяє забез печити комплексний розвиток туристичного підприємства відпо відно до стратегічних цілей та перспектив розвитку (фінансової перспективи, перспективи споживача, перспективи торговельно-технологічних процесів, перспективи знань та навчання).

Організаційна структура туристичного підприємства дозволяє підтримувати високу інтенсивність інформаційного обміну зі зов нішнім середовищем та всередині підприємства, надає можливість тісного контакту на рівні «керівник - підлеглий», сприяє постійно му професійному зростанню працівників, дсволяє швидко адапту ватися до змін у зовнішніх умовах функціонування.