2. Кадровий менеджмент як важливий чинник виживання фірми за умов становлення ринкових взаємин у рф

Сьогодні у Росії при прогресі ринкових відносин, виникненні конкуренції, та зростанні невизначеності без продуманої кадрової стратегії замало. Багато залежить від правдивого розуміння особливостей сучасних ринкових взаємин у сфері праці. Підприємство зобов'язане займати активну позицію вивченні попиту й пропозиції кваліфікованою робочою сили, вести пошуку нових кадрів одночасно пристосовувати власні кадрові ресурси до підвищеним вимогам через механізми навчання дітей і динамічні організаційні перебудови. Під час проведення політики оплати роботи в увагу приймається діяльність конкурентів, враховуються рівні праці інших. Працювати доводиться у новій атмосфері, на яку характерна жорстка конкуренція у всіх її проявах, зокрема у боротьбі якість і робочої сили в. Умови діяльності будь-який фірми дедалі більше диктуються ринком, яке кон'юнктура пред'являє персоналу багато нових вимог

У виконанні функцій керівництва кадрами дедалі більше значення мають стратегічні аспекти, проте зберігаються класичні традиційні інструменти роботи з кадрами, такі, як планування у сфері кадрів, залучення робочої сили в, на підвищення кваліфікації кадрів, адміністрування кадрів.

До стратегічним чинникам успіху ставляться, наприклад:

1) наближеність до ринків через орієнтацію на сферу роботи і на запити клієнтів;

2) чудове обслуговування із застосуванням відповідних технічних засобів;

3) високу якість продукції;

4) використання досягнень науково-технічного прогресу і технологій;

5) почуття економічної відповідальності держави і дотримання економічного рівноваги;

6) кваліфікований потенціал персоналові та т.д.

Кадровий менеджмент стає підвалинами дедалі більше ефективне використання трудових ресурсів підприємства - однієї з найважливіших джерел процвітання будь-який фірми. Можна стверджувати, що кадри - це чинник", і не ресурс переходу Росії до ринків, кадри - то простір, де це має відбутися [2,c.15].

Виділяються три моделі кадрового менеджменту.

1) менеджер персоналу як попечитель своїх працівників, >заботящийся про здорових умов праці й сприятливою морально-психологічною атмосфері для підприємства. Цяпатерналистская модель перегукується зсоциал-реформистским ідеям кінця XIX - початку XX ст. і набула свого органічне собі втілення у численних варіаціях доктрини людські стосунки. Посадовий статус менеджера персоналу у цій моделі досить низький: це клерк, має підготовку у сфері промислової соціології (чи психології) і допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих працівників;

2) менеджер персоналу як фахівець із трудовим договорами (контрактами), включаючи колективні договори. У великих організаціях, використовують масовийнизкоквалифицированний працю, в нього двояка роль: здійснення адміністративного контроль над дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових взаємин у процесі переговорів із профспілками. Виконання цих функцій вимагає, зазвичай, юридичну підготовку, що забезпечує менеджеру персоналу досить високий статус і в організації;

3) менеджер персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, грає провідної ролі у розробці й реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну й професіональну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва та має підготовку у такому нової області управлінського знання, як управління людські ресурси.

Суттєва різниця останньої моделі від попередніх, традиційних, явне. Проте задля вітчизняних кадрових служб, поки що тільки оволодіватимуть технологіями кадрового менеджменту, різницю між традиційними методами управління персоналом і методологією управління людські ресурси певною мірою носить умоглядний характер. Тому звернімося аналізу закордонного досвіду, щоб рельєфніше окреслити чесноти та вади цих двох напрямів кадрового менеджменту.

Перетворення управління персоналом у керування людські ресурси знайшов свій вираження у таких засадничих тенденціях:

1) всі роки в розвинених країн спостерігається відносний і абсолютний зростання кількості працівників кадрових служб;

2) підвищився статус цій професії: керівники кадрових служб переважно корпорацій почали входити у складі правління і навіть у склад рад директорів;

3) різко зросла увагу до рівня професіональною підготовкою менеджерів персоналу;

4) за умов зростання конкуренції (зокрема і поза висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики загальної бізнес-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації у цілому.

Британський фахівець у галузі кадрового менеджменту Д.Гест вважає, що кадрову політику корпорації має забезпечити:

1) організаційну інтеграцію - найвище керівництво організації та лінійні керівники приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління людські ресурси як "своє власне" та реалізовують її у своїй оперативну діяльність, тісно взаємодіючи зі штабними структурами;

2) високий рівень відповідальності всіх працівників корпорації, який передбачає як ідентифікацію з базовими цінностями організації, і наполегливу, ініціативну реалізацію їхніх насущних цілей у повсякденної практичну роботу;

3) функціональну -вариабельность функціональних завдань, передбачає відмови від традиційного, жорсткого розмежування між різними видами робіт, і навіть широке використання різноманітних форм трудових контрактів - повна, часткова і погодинна зайнятість, субпідряд тощо. - і структурну - адаптація до безперервним організаційним змін, соціальним і культурним нововведень - гнучкість організаційно-кадрового потенціалу;

4) високу якість роботи та її результатів, умов праці - робоча обстановка, змістовність роботи, задоволеність працею, і навіть самої робочої сили в.