Причины появления управления проектами.

Управление проектами – это управленческое нововведение и как любое управленческое нововведение оно не появилось из ниоткуда, а возникло как ответ на объективные изменения во внешней среде деятельности предприятия, организации. Среди основных причин появления управленческих новаций можно отметить:

1. изменение задач, стоящих перед предприятием,

2. увеличение количества таких задач,

3. возрастающую нестабильность экономического окружения.

В зависимости от усиления последнего фактора управленческая практика вырабатывала различные системы управления. В развитии таких систем выделяют 4 этапа:

1. управление на основе контроля за исполнением (постфактум);

2. управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого;

3. управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них;

4. управление на основе гибких экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи (или обстоятельства внешней среды) возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Системы управления, относящиеся к четвертому этапу развития управленческих систем, основываются на так называемом, ситуационном подходе к управлению. Успех фирмы прежде всего связывается с тем, насколько удачно она приспосабливается к экономическому, социальному и научно-техническому окружению. Наилучшие характеристики структуры управления в этих условиях – ее гибкость, способность переориентироваться на решение новых задач, использовать новые формы и методы управления. Проектно ориентированные фирмы (т.е. фирмы, структура организации которых построена в виде проектов, персонал проекта полностью освобожден от деятельности не по проекту) наиболее полно отвечают потребностям данных управленческих систем.

Треугольник проекта. Основные термины управления проектами.

Наиболее полно сущность проекта отражает такое понятие, как треугольник проекта. Вершины треугольника проекта это: время, которое отводится на выполнение проекта, т.е. достижение цели проекта; деньги или оценочные затраты на проект, т.е. та сумма, в рамках которой должна быть достигнута цель; и область охвата, т.е. комбинация всех целей и задач проекта, а также работ, которые необходимо выполнить для достижения этих целей. Сущность треугольника проекта состоит в том, что все три элемента связаны между собой и корректировка одного из элементов треугольника автоматически затрагивает и два других элемента. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Например:

• сокращение длительности проекта может потребовать увеличения стоимости проекта за счет привлечения дополнительных ресурсов и пересмотра области охвата проекта, т.к. сократить длительность проекта, можно сократив количество работ, которые необходимо выполнить, например, передать их подрядчикам;

• уменьшение бюджета проекта может повлечь за собой увеличение длительности проекта (за счет ресурсов и последовательного выполнения параллельных работ), а также изменение области охвата проекта;

• расширение области охвата, т.е. добавление некоторых работ или расширение целей проекта, может вызвать увеличение стоимости проекта и времени его выполнения и наоборот.

Характер зависимости между тремя элементами треугольника одинаков практически для всех проектов. Но степень их зависимости различна, и именно она определяет возможные проблемы проекта и допустимые решения. Для проекта важными являются все три элемента треугольника, но обычно только один из них является определяющим и диктует решения по управлению. Часто в самом начале проекта выбирают тот элемент, который будет определяющим, например, можно ли поступиться временем завершения проекта, чтобы сохранить его первоначальную стоимость или же необходимо завершить проект в установленные сроки, даже увеличив при этом его стоимость в определенных размерах.

Рассмотрим некоторые термины, требующие в рамках управления проектами уточнения.

Одним из наиболее важных понятий в управлении проектами является цель управления проектом. Согласно PMBoK цель (Scope) – это совокупность продуктов и услуг, являющихся предметом проекта. Дать общее определение цели проекта достаточно сложно, т.к. у каждого проекта цель своя. В теории управления под целью управления понимают набор значений количественных и качественных характеристик, определяющих требуемое состояние объекта управления. Теория управления также говорит, что если цель управления неизвестна, то само управление не имеет смысла. Важно, чтобы цель проекта была выражена в количественном измерении, т.к. цели, не допускающие количественной формулировки (например, удовлетворение требований заказчика), существенно затрудняют оценку успешности исполнения проекта. Это не обязательно должно быть одно число. Чаще всего в проектах это документально закрепленный перечень результатов, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта.

В управлении проектами принято выделять главную цель проекта, для достижения которой, собственно, и создается проект, и ряд подцелей. Процесс выделения подцелей называют декомпозицией целей. Основное правило декомпозиции целей состоит в том, что достижение подцелей должно приводить к достижению самой цели. Необходимо отметить, что не всегда цель проекта может быть количественно сформулирована, что серьезно затрудняет оценку успешности выполнения проекта. Поэтому при определении цели проекта часто составляется специальный документ, содержащий подробное перечисление результатов, которые должны быть достигнуты в ходе реализации проекта. Такой документ называют Констатация Целей.

Достижение целей проекта может быть организовано различными способами, для сравнения которых необходимы критерии успешности достижения целей. Критерии успеха в управлении проектом выполняют две основные функции: оценка хода исполнения проекта, и организация стимулирования команды проекта (так, типичный контракт на управление проектом включает премии за достижение или превышение плановых значений критериев успеха.

Обычно в число основных критериев, используемых для оценки различных вариантов исполнения проекта, входят сроки и стоимость достижения целей. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Возможно использование и других критериев и ограничений, например, ресурсных, социальных, экологических, демографических и т.д. Критерии должны быть установлены таким образом, чтобы существовала возможность сравнения с ними реальных значений по различным периодам времени. Особое место среди критериев проекта занимают стоимостные критерии, т.к. часто именно они служат основными показателями эффективности выполнения проекта.

Дерево целей, получаемое в результате декомпозиции, называют Иерархической Структурой Работ (ИСР) проекта. В управлении проектами работами (или задачами) принято называть любые действия или мероприятия в рамках проекта, имеющие начало и конец. Например, установка электрооборудования, заключение договора и проч. Все проекты состоят из работ. Работы, которые включают в себя другие работы, называют фазами или этапами, подфазами или подэтапами. Работа, состоящая только из себя самой, называется исполняемой операцией. Работы последнего уровня ИСР называют пакетами работ. Пакеты работ состоят только из исполняемых операций, которые не подлежат дальнейшему делению и на которые назначаются ресурсы. Таким образом, операция всегда может быть названа работой, но работа может быть названа операцией только в том случае, если она не подлежит дальнейшему разделению и входит в пакет работ.

Ресурсами проекта называют исполнителей проекта, оборудование и материалы, используемые для выполнения работ проекта. Ресурсы проекта являются основной характеристикой, которая формирует стоимость проекта, или его бюджет. Согласно НТК, бюджет проекта – это сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта. Основой бюджета проекта является стоимость его ресурсов.

Важным понятием управления проектами является План управления проектом, т.е. основополагающий документ, содержащий согласованное всеми участниками проекта документально зафиксированное представление о проекте. Другими словами, план управления проектом является "точкой опоры" или исходной базой для всего последующего развития проекта. В отечественном стандарте по управлению проектами план управления проектом называют Определение Проекта (Project Definition Report). Это документ, определяющий: каковы цели и результаты проекта; в чём его необходимость; что должно быть сделано; как, когда, и где это должно быть сделано; что для этого нужно; сколько это будет стоить; какие необходимо привлечь внешние ресурсы и организации; какие стандарты и процедуры подлежат соблюдению при осуществлении проекта.

Наряду с планом управления проектом существует понятие календарный план проекта. Последовательность выполнения работ проекта и их расписание представляют собой календарный план проекта. Календарный план содержит сведения о работах проекта, их продолжительности, логических зависимостях между работами и некоторые другие сведения о временных параметрах проекта. Может существовать несколько календарных планов проекта, но для управления проектом используется только базовый план, т.е. основной календарный план проекта, утвержденный руководителем проекта и всеми его участниками. Базовый план служит для анализа исполнения проекта и может быть изменен только в результате проведения специальной процедуры, называемой утверждение запросов на изменения.