- •Раздел I. Предмет психологии управления. Личность и профессиональное самосознание менеджера
- •Раздел III. Общение и управление.
- •Тема 1. Эффективный руководитель: психологический портрет
- •Тема 2. Стиль управления и стиль руководства: психологическая характеристика
- •Тема 3. Психологический климат в коллективе: управленческие аспекты
- •Тема 4. Конфликт в производственном коллективе: психологический анализ
- •Тема 5. Организационная культура руководителя: психологические факторы
- •Тема 6. Мотивация и стимулирование в системе управленческой деятельности
- •Тема 7. Общение и управление
- •Тема 8. Психология деловых переговоров
- •Тема 9. Индивидуальные психологические особенности личности
- •Тема 10. Психологический анализ управленческих решений
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ОБРАЗОВАНИЯ
МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
Н. Н. Вересов
Психология управления
Учебное пособие
Рекомендовано Редакционно-издательским Советом
Российской Академии образования к использованию
в качестве учебно-методического пособия
Москва—Воронеж 2001
Первый в России и наиболее полный курс лекций по психологии управления. В пособии представлена оригинальная концепция психологии управления, в которой управление рассмотрено как целостная специфическая деятельность, имеющая психологические особенности. Автором использованы материалы зарубежных авторов.
Для студентов, менеджеров, руководителей предприятий и всех, интересующихся психологическими проблемами управления
Раздел I. Предмет психологии управления. Личность и профессиональное самосознание менеджера
Лекция 1. Предмет и методы современной психологии управления
План:
I. Психология управления как отрасль практической психологии. Предмет современной психологии управления.
II. Методы современной психологии управления, их краткая характеристика.
I.Современная психология управления представляет собой сравнительно молодую и достаточно быстро развивающуюся отрасль прикладной психологии. Вы, конечно, помните, что в современной психологической науке достаточно ясно выделяются два основных направления — психология теоретическая и психология практическая (прикладная). Не вдаваясь в подробности на тему о взаимодействии и ином влиянии этих областей знания, остановлюсь лишь на одном немаловажном обстоятельстве, а именно на том, что в наши дни и теоретическая, и практическая психология не являются единым целым. Каждая представляет собой набор разрозненных теоретических построений, неких исходных принципов, взглядов, подходов, языков описания разнообразных явлений психики и человеческих взаимоотношений. Все сказанное в полной мере относится и к психологии управления. Можно констатировать, что на сегодняшний день она представляет набор общих подходов к пониманию проблем. С другой стороны, в современной психологии управления накоплен колоссальный объем фактического, статистического и экспериментального материала, позволяющий делать достаточно точные выводы и разрабатывать конкретные рекомендации для специалистов в области менеджмента. Различия в подходах в данном случае, по-видимому, не являются фактором, осложняющим дело, наоборот, они способствуют новым поискам в попытках понять то, что называется «человеческим измерением в менеджменте». Чем вызвана разобщенность в подходах? На мой взгляд, по меньшей мере двумя обстоятельствами.
1. Психология управления как специфическая отрасль практической психологии возникла почти одновременно с появлением профессии менеджера и профессиональных управленцев. Она появилась в ответ на конкретный социальный заказ индустриального общества. Этот социальный заказ можно выразить в виде следующих вопросов:
« Как сделать управление эффективным? Каким образом максимально использовать в производстве человеческие ресурсы без принуждения и давления на людей? » Как лучше построить и организовать систему
управления коллективом?
Можно сказать, что психология управления возникла в свободном обществе (несвободные общества с господствующей в них жесткой системой принуждения в виде кнута и пряника в ней не нуждаются), для свободных людей, стремящихся наиболее полно раскрыть собственные возможности с максимальной пользой для себя и для дела.
Таким образом, психология управления с самого начала была ориентирована не на создание теории, а на решение конкретных практических задач. Это же можно сказать и иначе — современная психология управления построена на осознании того, что использование человеческого фактора в производстве, человеческого измерения в менеджменте выгодно экономически. Не важно, как это выглядит в теории, важно, что это работает на практике и приносит пользу, — такой весьма прагматический и, конечно, не бесспорный взгляд предопределил развитие психологии управления как отрасли практической психологии. Шутка профессиональных психологов: «У нас много разных средств для решения проблем — что-нибудь кому-нибудь время от времени помогает» обрела реальный смысл.
2. Сам предмет психологии — человек и его психика, внутренний мир, поведение, деятельность, общение — явление неоднозначное и неодноплановое. Сегодня мы вряд ли понимаем природу человека лучше (даже несмотря на попытки ее искусственного изменения), чем древнегреческие философы. Она остается такой же тайной, какой является происхождение жизни. Человек с его внутренним миром — существо очень сложное, грубо говоря, не вмещающееся в теоретические концепции и построения. Это лишает нас возможности получить какие-то окончательные ответы на поставленные вопросы. Так что отсутствие единого взгляда, единой концепции человека в психологии вызвано вполне объективными причинами.
Предмет психологии управления
Психология управления — это отрасль практической психологии. Предметом практической психологии является проблема человеческих взаимоотношений. Следовательно, современная психология управления рассматривает проблемы человеческих взаимоотношений и взаимодействий с точки зрения ситуаций управления, менеджмента, и в этом — специфика ее предмета. Раскроем данное положение более подробно и рассмотрим, какие именно проблемы человеческого измерения в менеджменте находятся в поле зрения психологии управления. Это:
1. Личность менеджера, его самосовершенствование и саморазвитие.
2. Организация управленческой деятельности с точки зрения ее психологической эффективности.
3. Коммуникативные умения менеджера.
4. Конфликты в производственном коллективе и роль менеджера в их преодолении.
Психология управления рассматривает эти проблемы с практической точки зрения. Познакомимся с ними поближе.
1. Личность менеджера, его самосовершенствование и саморазвитие
Здесь важны два обстоятельства. Во-первых, среди множества качеств, черт, характеристик личности психология управления выявляет те, которые помогают успешно осуществлять управленческую деятельность. Можно сказать, что данная отрасль знаний изучает не личность вообще, а личность руководителя-управленца, организатора, менеджера. В одной из ближайших лекций мы будем говорить о' том, какими качествами должен обладать эффективно работающий «сильный руководитель» и как избежать возмож-
ных ошибок в создании и поддержании этого имиджа. Нельзя сказать, что психологию управления вообще не интересуют проблемы личности как таковой и что она сосредоточивается только и исключительно на анализе сильных и слабых сторон личности руководителя. В поле зрения этой отрасли науки попадают также и рядовые сотрудники. Руководитель должен знать особенности личности своих подчиненных для более эффективного взаимодействия с ними, а иногда и для воздействия на них.
Во-вторых, рассматривая личность руководителя, психология не ограничивается только описаниями, сравнительным анализом и констатацией фактов. В этой отрасли знаний имеется достаточно большой объем практических советов, рекомендаций и «рецептов», позволяющих руководителю любого ранга и с любым исходным уровнем управленческих способностей целенаправленно развивать в себе качества лидера. В этом и проявляется практический, прикладной характер психологии управления. Она учит руководителя самое малое тому, как не совершать очевидных ошибок, а самое большое — как совершенствовать себя в менеджменте. Что будет взято на вооружение — минимум или максимум, — дело личного выбора. Ознакомясь с этой проблемой, вы как будущие специалисты в области управления сможете составить программу саморазвития, значение которой очевидно.
2. Организация управленческой деятельности с точки зрения ее психологической эффективности
Любая деятельность должна быть организована — без этого она превращается в набор хаотических действий, которые, несмотря на все старания и искреннее желание чего-то достичь, заканчиваются весьма посредственными (и это в лучшем случае) результатами. Управленческая деятельность имеет свою особенность. Эта особенность заключается в том, что менеджер, действуя сам, организует деятельность других людей, решает не только производственные, но и управленческие задачи.
Управленческая деятельность строится по определенным правилам, которые и исследуются психологией управления.
Можно сказать, что управление производит очень важный продукт — порядок из хаоса. Умение организовать свою деятельность и деятельность подчиненных неизменно приносит успех. И, наоборот, неумелая организация дела может привести фирму к краху даже при максимально благоприятных прочих условиях. «Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит» — в этом, может быть, слишком прямолинейном девизе явно отражается важность организации деятельности вообще, и управленческой в частности. Эффективно работающий менеджер не только знает основные управленческие действия и умеет их осуществлять — он постоянно рефлективно анализирует свою деятельность и совершенствует ее.
Знание основных компонентов управленческой деятельности позволяет, кроме всего прочего, компенсировать недостаточное развитие организаторских способностей, что, конечно же, имеет практическое значение.
3. Коммуникативные умения менеджера
Как связаны и как соотносятся между собой общение и управление? Что такое коммуникативная культура и коммуникативные умения менеджера? Как организовать общение с подчиненными самым эффективным образом? Как провести переговоры? Как научиться говорить публично? Вот далеко не полный перечень проблем, касающихся вопроса взаимосвязи управления и общения. В том, что роль общения в эффективном управлении огромна, едва ли нужно кого-то убеждать. Но понимать роль общения и уметь использовать его — совсем не одно и то же. Вот почему психология управления включает конкретные практические проблемы организации эффективного управленческого общения.
Коммуникативные качества личности не даются от рождения — они, подобно умению ездить на велосипеде или плавать, вырабатываются в результате специальных упражнений. Нужны только желание и время. Специалисты в области психологии управления давно и успешно разрабатывают правила и технические приемы общения, позволяющие сделать его не просто формой, но фактором управления. Все, что делает менеджер, должно быть нацелено на результат. А результатом является решение поставленной задачи наиболее рациональным и гуманным путем при минимальных затратах времени, сил и денег. Добиться такого результата помогает правильная организация управленческого общения в целом и каждого из его видов.
4. Конфликты в производственном коллективе и роль менеджера в их преодолении
Любой коллектив — это группа людей, представляющая единый социальный организм, члены которого преследуют свои цели, решают свои задачи, стремятся сохранить или изменить свой формальный и неформальный статус. Люди в коллективе связаны друг с другом системой порой невероятно сложных отношений. Как любой организм, коллектив может переживать как благоприятные, так и неблагоприятные периоды в развитии. Кризис может произойти когда угодно под влиянием комплекса внешних и внутренних причин и обстоятельств. Его последствия могут быть как положительными (дальнейший подъем в развитии коллектива), так и отрицательными (коллектив, еще недавно работавший как «часы», становится неуправляемым и распадается). Конфликтология как часть современной практической психологии, имеющая непосредственное отношение к психологии управления, — наука еще молодая, но все же имеющая в своем активе достаточное количество материалов, позволяющих менеджеру относительно успешно справляться с кризисами в развитии коллектива. Расскажу об этом немного подробнее.
1. Уровень руководителя и степень его профессионализма определяются не только тем, как он управляет развитием своего коллектива в относительно благоприятные периоды его существования и развития, но и тем, как он действует в сложные моменты, в обстановке конфликта. Дело руководителя, его профессия — управлять в любой, даже, казалось бы, самой неуправляемой ситуации. А для этого нужны не только знания, но и конкретные навыки. Что такое конфликты и какими они бывают? Каковы психологические механизмы развития различных видов и типов конфликтов? Можно ли предотвратить конфликт, и если да, то как? Что делать и чего не делать, если конфликт уже происходит? Как минимизировать последствия конфликта и сохранить коллектив? Какую цену заплатить, чтобы она не оказалась чрезмерной? Эти вопросы весьма практического свойства и составляют суть искусства управления конфликтом, которым обладает или по крайней мере стремится обладать профессиональный менеджер. Искусство управления конфликтом — то, чем профессиональный менеджер отличается от руководителя (от «водить руками») — дилетанта. Там, где второй лишь разводит руками, первый берется за дело и действует с максимальной пользой и минимальными потерями.
Связь психологии управления со смежными науками
Теснее всего психология управления связана с психологией личности и социальной психологией. Психология личности изучает качества, свойства и психологические особенности личности и их влияние на поведение, деятельность и общение. Что же касается психологии управления, то, как я уже говорил, она сосредоточивает внимание на том, какие именно качества и свойства личности оказывают решающее влияние на эффективность управления как в положительном, так и в отрицательном смысле.
Психология управления имеет свой специфический взгляд на проблему развития личности и личностных особенностей, связывая ее с конкретными практическими аспектами.
Социальная психология — это отрасль психологического знания, изучающая специфические аспекты поведения социальных систем (групп людей), законы, определяющие взаимодействия внутри этих систем и между ними самими. Известно, что в каждой группе имеется как формальная, так и неформальная иерархия, которой подчинены все члены группы, независимо от того, стремятся они к сохранению или к изменению своего места в данной иерархии. И, действуя, человек должен соотносить возможные последствия того, что делает, с системой отношений, которые сложились у него в группе. Развитие группы не является суммой всех действий и всех результатов, достигнутых всеми, кто в нее входит, — зависимость здесь не имеет прямолинейного характера. Вот такого рода зависимости и изучает социальная психология. А психология управления, опираясь на данные социальной психологии, учитывает их и помогает человеку строить свое поведение на основе этих сложных взаимозависимостей. Поэтому вовсе не случайно в современной психологии управления появились совершенно новые разделы — управление персоналом и организационное поведение.
Что же касается взаимосвязи между психологией управления и менеджментом, то она была выражена, на мой взгляд, достаточно точно моими студентами, когда я однажды спросил их об этом. Ответ был таким: «В менеджменте нас учат тому, что делать, а в психологии управления — тому, как делать». Я не являюсь специалистом в области менеджмента, но думаю, что так оно и есть.
Заканчивая разговор о предмете современной психологии управления и ее месте в системе психологических наук, подведем итог.
Психология управления, являющаяся частью современной практической психологии, имеет свой предмет, сущность и специфику которого можно обозначить как «человеческое измерение в менеджменте». Включение этого измерения в управленческую деятельность является сверхзадачей психологии управления, а использование его в своей работе помогает процессу личностного самоопределения менеджера — свободного человека, которому приходится управлять свободными людьми.
И. Как любая, даже прикладная, наука, психология управления имеет специфические методы исследования собственного предмета. Подобно общей психологии, в психологии управления существуют основные и вспомогательные методы исследования. Рассмотрим их более подробно.
Основные методы психологии управления
К ним относятся наблюдение и эксперимент. Наблюдение как метод психологического исследования имеет несколько видов. Это: простое наблюдение, включенное наблюдение и лонгитюдное наблюдение.
При помощи простого наблюдения мы можем выявить некоторые особенности поведения, черты личности и качества характера человека в процессе его деятельности. Наблюдая за тем, как ведет себя и как действует человек в определенных обстоятельствах, мы можем сделать вывод об особенностях личности. Многие из законов и закономерностей психологии управления, о которых мы будем говорить в следующих лекциях, впервые были обнаружены именно в ходе самого простого наблюдения.
Включенное наблюдение — это специфический вид наблюдения, при котором мы не просто наблюдаем за человеком, пытающимся решить какую-то задачу, но и сами участвуем в ее решении, помогая или мешая в этом. Конечно, в реальной жизни руководитель почти всегда, хотя порой и неосознанно, использует этот метод для выяснения возможностей и способностей своих подчиненных.
Выдающийся психолог Курт Левин разработал свою легендарную концепцию о стилях управления, опираясь на метод включенного наблюдения.
Лонгитюдное (длительное) наблюдение специфично именно благодаря своей длительности. Оно достаточно эффективно используется в современной психологии управления. Так, известная теория Пола Херси, которую он назвал теорией лидерства, была открыта благодаря длительному наблюдению за достаточно большой группой американских менеджеров.
Однако ни один из видов наблюдения, даже тщательно организованных, не дает абсолютно объективных результатов. В результате наблюдения может появиться только гипотеза, которая, чтобы стать истиной, нуждается в экспериментальной проверке. Вот почему эксперимент является вторым основным методом психологии управления.
Основные виды любого психологического эксперимента — это эксперимент искусственный (лабораторный) и естественный. Отличаются они друг от друга тем, что если первый проходит в специально созданных (искусственных) условиях, то второй — в условиях естественных, обычных и привычных для испытуемых. Все знания о законах психической жизни человека были получены в результате экспериментов и того, и другого типа. Важным преимуществом экспери-~ мента как метода исследования является то, что его можно воспроизвести нужное количество раз, чтобы убедиться, что полученный результат не случаен, и подвергнуть полученные данные проверке на надежность с помощью методов математической статистики.
Дополнительные методы практической психологии управления
Психология управления располагает целой системой дополнительных методов исследования. Их часто называют вспомогательными и тем самым подчеркивают, что использование только дополнительных методов не дает надежного результата.
К дополнительным методам относятся:
1. Тестирование. (Тесты — не панацея и даже не аргумент).
2. Анализ результатов (продуктов) деятельности. По тому, как выглядит рабочий стол менеджера, профессиональный практический психолог — специалист в области психологии управления — может сделать вывод об управленческих способностях хозяина этого стола. Однако и здесь следует помнить, что вспомогательные методы не дают надежных результатов без использования основных. Но что делать, когда очень часто это — единственное, чем мы располагаем.
Среди других дополнительных методов выделю крос-скулыпурный метод, суть которого заключается в сравнительном анализе деятельности менеджеров в условиях различных культур. Национальные культура, традиции страны накладывают значительный отпечаток на образ мыслей и действий менеджера, поэтому, проводя переговоры с иностранными партнерами, менеджеру следует помнить и о том, что перед ним не только представители фирмы, но и представители определенной культуры.
В заключение разговора о методах исследования в современной психологии можно сказать, что существующие методы позволяют не только получать достоверные данные, но и давать достаточно полные и точные рекомендации, помогающие организовать управление коллективом максимально эффективным и гуманным путем.
Литература
1. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.
2. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. — Л., 1991.
3. Платонов К. К. Психологический практикум. — М., 1980.
4. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления.—Л., 1986.
5. Шепель В. М. Управленческая психология. — М. 1994.
Лекция 2. Основные психологические законы управления
План:
I. Психологическая сущность управления.
П. Психологические законы управления.
I. Что такое управление с психологической точки зрения? Управление — это деятельность, и деятельность специфическая. И как любая специфическая деятельность оно имеет ряд особенностей и закономерностей. В чем же заключаются эти особенности? Вот несколько наиболее известных определений управления:
«Управлять — значит, приводить к успехам других» (Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990).
«Управление есть настраивание других людей на труд» (Якокка Л. Карьера менеджера. — М., 1990).
«Управлять — значит, приводить сотрудников к успехам и самореализации» (Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991).
«Управление есть делание чего-то руками других людей» (Питере Т., Уотермен Т. В поисках эффективного управления. — М., 1986).
Анализ этих определений показывает, что основная черта, особенность управленческой деятельности, имеющая решающее психологическое значение, заключается в том, что управление всегда направлено на других людей. Это, во-первых. Во-вторых, управление есть не просто воздействие одного человека на другого или на группу людей, а взаимодействие. Иными словами, управление — это специфический вид межличностного взаимодействия.
Руководство и управление: как соотносятся данные понятия и чем отличаются друг от друга эти виды деятельности? С психологической точки зрения, они — не синонимы. Почему? Потому что можно быть формальным лидером группы или коллектива (директором, начальником отдела и т. д.) и плохим управленцем. И, наоборот, иногда бывает так, что некоторые подчиненные настолько хорошо управляют своим боссом, что даже, не имея формальной власти, определяют стратегию фирмы.
Управление — это такое руководство людьми, которое позволяет достичь поставленных целей наиболее рациональным и эффективным путем. Современный управленец-профессионал не просто «руководит» людьми, но делает это наиболее гуманно. О критериях эффективного управления мы поговорим на следующей лекции, а пока вернемся к анализу специфики управленческой деятельности.
Рассмотрим соотношение управленческой техники, управленческой культуры, управленческого искусства.
Управленческая техника — это совокупность конкретных умений и навыков решения управленческих задач.
Управленческая культура — это организация собственной деятельности и деятельности других для наиболее
полного раскрытия способностей и творческого потенциала каждого работника.
Управленческое искусство — творческое использование управленческих умений и навыков в нестандартных, нетипичных ситуациях.
Владение управленческой техникой и культурой становится обязательным требованием в подготовке менеджеров-профессионалов. Другое дело — управленческое искусство. Чтобы овладеть им, нужны способности. Но не стоит думать, что управленческое искусство - удел немногих. Оно существует не само по себе, а возникает на основе управленческой техники. Курс психологии управления рассчитан на знакомство с основными управленческими умениями и навыками; это первый шаг на пути к высотам управленческого искусства.
Итак, с психологической точки зрения, управленческая деятельность имеет следующие специфические особенности:
1. Она направлена на других людей, побуждает их к действию и организует эти действия.
2. Она является специфическим видом межличностного взаимодействия.
3. Это деятельность, состоящая из операционных компонентов (конкретные действия, навыки), рефлективных компонентов (управленческая культура) и креативных компонентов (управленческое искусство), находящихся в тесной связи.
II. Психология управления как отрасль практической (прикладной) психологии изучает законы управленческой деятельности. Законы психологии управления проявляются во взаимодействии людей, в межличностных отношениях и в групповом поведении. И хотя они существуют в «пространстве» межсубъектном, по своей сущности и характеру это — объективные законы. Они действуют вне зависимости от того, знаем мы их или не знаем, осознаем или нет. К сожалению, некоторые руководители учитывают наличие данных законов лишь на интуитивном уровне. Можно ли в этом случае говорить об эффективном управлении? Едва ли. Конечно, производство будет развиваться, преодолевая действие систем, которые не соответствуют законам управления. Но какова цена такого преодоления?
Основными законами психологии управления (управленческой деятельности) являются:
1. Закон неопределенности отклика.
2. Закон неадекватности взаимного восприятия.
3. Закон неадекватности самооценки.
4. Закон искажения информации.
5. Закон самосохранения.
6. Закон компенсации.
Рассмотрим каждый из этих законов отдельно. Закон неопределенности отклика
Его можно назвать законом зависимости внешних воздействий от внутренних психологических условий (структур). Этот закон основывается на двух уже известных вам психологических явлениях — апперцепции и наличии стереотипов сознания.
Апперцепция — зависимость восприятия от прошлого опыта субъекта.
Стереотипы сознания — устойчивые мнения, оценки, суждения, которые неточно и неполно отражают окружающую действительность и влияют на поведение, создавая явные или скрытые коммуникационные барьеры.
Как действует этот закон? Разные люди в разное время могут качественно по-разному реагировать на одинаковые воздействия. На банальную грубость в свой адрес один человек ответит грубостью, другой — смолчит, а третий будет стараться успокоить грубияна. Если бы не существовало различий во внутренних психических структурах, то на одно и то же воздействие каждый человек реагировал бы одинаково. «Нам не дано предугадать, как наше слово отзовется», — в этих словах поэта отражена сущность закона неопределенности отклика.
Руководителю следует иметь в виду еще одно проявление этого закона, а именно то, что даже один и тот же человек в разное время может качественно по-разному реагировать на одно и то же воздействие. Важно понять, что множество внутренних психологических факторов (настроение, эмоциональное состояние и т. д.) серьезно влияют, а порой и определяют реакции конкретного человека в конкретных ситуациях. И эти факторы невозможно учесть. Не стоит предполагать, что можно всегда и везде предопределить реакцию (отклик) собеседника на какое-либо ваше действие. Отклик нельзя предвидеть — это непреложный закон психологии управления. Рассмотрим на конкретном примере, как действует этот закон. Босс отдает распоряжение и надеется, что оно будет исполнено (ожидает определенного отклика). Иногда так и происходит, а иногда — нет. Представим, что задание выполнено неточно, неправильно или не выполнено вообще. Шеф неудовлетворен. Он пытается выяснить у подчиненного причины, по которым не выполнено задание, и одновременно анализирует ситуацию сам.
При этом у руководителя и у подчиненного под влиянием апперцепции и стереотипов сознания имеются свои, иногда диаметрально противоположные, объяснения неисполнительности. Руководитель может счесть своего сотрудника бездельником или саботажником. Подчиненный, в свою очередь, может найти десятки «объективных» обстоятельств в свое оправдание. И шеф, и подчиненный совершают ошибку: первый — потому что избрал непригодный способ взаимодействия с подчиненным, второй — потому что избрал неправильный способ защиты.
Что делать в подобных случаях? Существуют правила, соблюдение которых в процессе общения с подчиненными сводит вероятность возникновения подобных ситуаций к минимуму. С ними мы познакомимся в одной из следующих лекций, а пока вернемся к основным законам управления.
Закон неадекватности взаимного восприятия
Суть этого закона состоит в том, что человек никогда не может постичь другого человека с той точностью и полнотой, которая была бы достаточной для серьезных решений относительно этого человека. Наше восприятие «устроено» таким образом, что практически никогда не бывает точным и полным. Даже самый обыкновенный предмет, находящийся у нас перед глазами, мы никогда не воспринимаем целиком и полностью, а всегда видим, причем в определенном ракурсе, только ту его часть, которая попадает в поле зрения и непосредственно воздействует на наши рецепторы.
Но ведь человек — система гораздо более сложная, едва ли поддающаяся полному описанию.
1) Человек всегда находится в состоянии изменения. Известно, что в любой момент времени любой человек определенного возраста может находиться на разных уровнях физического, физиологического, интеллектуального, социального, нравственного, эмоционального и сексуального развития.
2) Человек всегда осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и «слабые места». Это и понятно — психологически «открытая» личность может стать жертвой чьих-либо манипуляций.
3) Достаточно часто человек не может дать информацию о себе потому, что не знает себя. А в некоторых случаях он, часто сам того не подозревая, старается показаться не таким, какой есть на самом деле, а таким, каким ему хочется быть в глазах других людей. В этом, конечно, нет ничего дурного, ибо таков естественный процесс самовыражения.
Неадекватность восприятия и стремление человека показать себя лучше, чем он есть, необходимо учитывать, принимая любое управленческое решение. Как же можно строить управленческую деятельность с учетом закона неадекватности восприятия? Специалисты в области управления рекомендуют менеджерам использовать следующие принципы подхода к людям:
а) принцип универсальной талантливости. С управленческой точки зрения, он может звучать так: «Нет людей бездарных, неспособных. Есть люди, занятые не своим делом»;
б) принцип развития. Способности (как общие, так и специальные) могут развиваться;
в) принцип неисчерпаемости. Ни одна оценка, данная человеку при его жизни, не может считаться окончательной.
Закон неадекватности самооценки
Суть этого закона состоит в том, что при попытке оценить себя человек сталкивается с теми же внутренними барьерами и ограничениями, что и при анализе других людей. Известно, что самооценка никогда не бывает адекватной — она всегда либо завышена, либо занижена. Кроме того, человеку свойственно в чем-то себя переоценивать и в то же самое время в чем-то недооценивать, и это, безусловно, накладывает отпечаток на выводы, которые он делает относительно себя. Следует помнить, что человек — это существо не столько рациональное, логическое, разумное, сколько алогическое, эмоциональное, нерациональное и порой неразумное. Его психику упрощенно можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-интуитивного) компонентов. Скрытые внутренние движущие силы, заставляющие человека действовать определенным образом, самим этим человеком порой не осознаются. Именно поэтому логический, рассудочный самоанализ (так же, как и анализ других людей) никогда не бывает вполне адекватным.
Закон искажения информации
Иногда его называют законом потери смысла управленческой информации, или законом расщепления смысла управленческой информации. Суть этого закона заключается в том, что управленческая информация (директивы, приказы, распоряжения и т. д.) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения «сверху вниз». Степень изменения прямо пропорциональна числу звеньев, через которые проходит информация: чем больше работников знакомится с ней и передает ее другим людям, тем сильнее смысл отличается от первоначального. Происходит это не по чьей-то злой воле. В основе потери смысла информации лежат следующие обстоятельства:
1) Язык, на котором передается управленческая информация, является языком многозначным. Какими бы строгими или точными не были используемые в языке понятия, всегда имеется возможность разного толкования одного и того же сообщения. Установлено, что устная информация воспринимается с точностью до 50% (кстати, на этом факте построена известная игра «испорченный телефон»).
2) Если информация неполная, если доступ к ней ограничен и потребность подчиненных в получении оперативных сведений удовлетворяется не полностью, то люди неизбежно начинают домысливать, додумывать, дополнять то, что знают, опираясь на непроверенные факты и собственные догадки. И тогда объем информации изменяется не только в сторону уменьшения, но и в сторону увеличения.
3) Люди, воспринимающие информацию и передающие ее, отличаются друг от друга по уровню образования, интеллектуального развития, по своим потребностям,- а также по физическому и психическому состоянию. Это тоже накладывает отпечаток на процесс передачи информации.
Что делать для того, чтобы свести искажение к минимуму? Специалисты в области психологии управления рекомендуют произвести следующие действия:
1) Уменьшить, насколько это возможно, количество передаточных звеньев, участвующих в процессе распространения информации.
2) Своевременно снабжать сотрудников всей необходимой информацией по тем вопросам, которые они должны решать.
3) Поддерживать обратную связь с подчиненными с целью контроля за правильностью усвоения получаемых сведений.
О приемах и правилах установления обратной связи мы поговорим в одной из следующих лекций. А сейчас рассмотрим закон самосохранения.
Закон самосохранения
Суть этого закона в том, что одним из ведущих мотивов, определяющих поведение людей, является сохранение личного статуса, состоятельности, собственного достоинства. Прямое или косвенное ущемление достоинства вызывает отрицательную реакцию. Понять смысл и значение этого закона очень легко. Представим себе производственное совещание, на котором руководитель предложил присутствующим высказаться по какому-либо вопросу. Один из присутствующих немедленно отреагировал на предложение и сказал что-то невпопад. «Вечно вы начинаете с глупостей», — ответил на это руководитель.
Что происходит в этой ситуации со всеми присутствующими? Их сознание моментально переключается с задачи обсуждения на задачу защиты собственного достоинства. Это значит, что человек невольно начинает думать о том, как бы не оказаться в положении первого выступающего. Он перестает работать на поставленную задачу и старается угадать позицию руководителя. А это снижает творческий потенциал участников совещания — людей, коллективно решающих проблему. Как видим, несоблюдение закона сохранения личностного статуса приводит к отрицательному результату. На этом примере хорошо видно, что психологические законы не только влияют на качество работы, но зачастую и определяют его.
Что делать в подобных ситуациях? Рекомендуем организовать решение какой-то сложной проблемы в режиме разделенного времени: сначала собрать все имеющиеся предложения, не определяя их ценности, а затем провести критический анализ соответствия предложенного «условиям задачи».
Закон компенсации
В общем виде этот закон означает, что человек, имеющий какие-то недостатки, сложности или проблемы в одной области жизнедеятельности, осознанно или неосознанно старается компенсировать их усиленной работой в другой области. Применительно к психологии управления это означает, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях к человеку недостаток каких-либо способностей к данному виду деятельности возмещается другими способами или навыками и умением работать. Если это происходит неосознанно, то необходимый опыт приобретается методом проб и ошибок. Но если компенсация осуществляется сознательно, то эффект от нее можно увеличить. К примеру, при слаборазвитой памяти нужно умело организовать труд: использовать записные книжки, диктофоны, еженедельники и т. д.
Перечисленные законы психологии управления (психологические законы управления) являются основными. Многие другие закономерности, принципы, правила, имеющие отношение к управлению, будут рассматриваться в следующих лекциях.
Литература
1. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. — Л., 1991.
2. Платонов К. К. Психологический практикум. — М., 1980.
3. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. — Л., 1986.
4. Шепель В. М. Управленческая психология. — М., 1984.
Лекция 3. Эффективное управление: психологические критерии
План:
I. Традиционные подходы к управлению и критерии управленческой эффективности.
П. Современные концепции эффективного управления.
I. Одной из основных проблем психологии управления является проблема эффективности. Социальный заказ таков: надо не просто управлять, а управлять, получая высокий результат при минимальных затратах сил, энергии, времени и денег.
«Но при каких условиях управление может стать максимально эффективным?
По каким признакам, или критериям, эффективное управление отличается от неэффективного?
Каковы психологические критерии эффективного управления?
Таков круг вопросов, ставших в психологии управления центральными и на долгое время определяющими ее развитие. Разговор о критериях эффективного управления начнем с некоторых традиционных, ставших уже классическими психологических теорий управления.
Теория стилей управления
Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля:
авторитарный (директивный);
демократический (коллегиальный);
нейтральный (попустительский).
Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.
Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.
Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При этом стиле управления руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.
Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель чаще всего действует как посредник, обеспечивающий своих сотрудников информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывают давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле среди подчиненных выдвигаются один-два человека, которые управляют группой и фактически спасают дело.
Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа принятия управленческих решений — демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный). Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический. В защиту своего мнения они приводят такие аргументы: уменьшается риск принятия неверного решения, в ходе обсуждения возникают альтернативы или новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и т. д. Вместе с тем дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков. Перечислим их.
1. Доказано, что демократический стиль управления не всегда более эффективен, чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы.
2. Установлено, что в некоторых ситуациях авторитарный стиль управления более эффективен, чем демократический. Такие ситуации складываются в следующих случаях:
а) когда требуется немедленно принять решение (в экстремальных ситуациях);
б) когда квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низкие (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);
в) когда этого требуют особенности личности (некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно).
3. Установлено, что оба стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и демократом, и диктатором. Иногда очень сложно определить, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).
Бывает, что форма и содержание стиля управления не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии), и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации: в одном случае руководитель действует авторитарно, а в другом — как демократ.
Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя, а это значит, что способ принятия решений не может применяться в качестве критерия эффективности управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным и неэффективным, независимо от того, как и каким образом руководитель принимает решение — авторитарно или коллегиально.
Управленческая матрица Р. Блейка и Д. Мутон
Американские исследователи Р. Блейк и Д. Мутон предложили измерять любую управленческую деятельность двумя «мерами» — вниманием к производству и заботой о людях (вниманием к человеку).
Внимание к производству — это отношение руководителя к широкому кругу вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. д.
Забота о людях подразумевает обеспечение личного участия работников в процессе достижения целей, поддержку их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условий труда и благоприятных межличностных отношений.
Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления.
Как видно, эта концепция фактически вытекает из теории К. Левина, но в ней используется новый критерий эффективного управления — сочетание высоких показателей по обоим параметрам. Однако этот критерий имеет в сущности лишь теоретический характер. В реальной управленческой деятельности едва ли возможно сочетание максимального внимания к производству с максимальным вниманием к людям.
II. Научные разработки последних лет содержат попытки выявления более совершенных и точных критериев управленческой эффективности. Рассмотрим их подробнее.
Теория рационального управления
Опираясь на экспериментальные разработки американских специалистов в области менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию рационального управления. В своей книге «Стратегия и структура японских предприятий» он выделил и описал четыре типа управления:
новаторско-аналитический;
новаторско-интуитивный;
консервативно-аналитический;
консервативно-интуитивный.
По мнению Т. Коно, именно новаторско-аналитический тип управления является наиболее эффективным, ибо он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Охарактеризуем этот тип. Он включает в себя следующие элементы менеджерского поведения:
преданность организации (фирме);
энергичность и новаторство;
чуткость к новой информации и идеям;
генерирование большого числа идей и инициатив;
быстрое принятие решений;
хорошая интеграция коллективных действий;
четкость в формулировании целей и установок;
готовность учитывать мнение других;
терпимость к неудачам.
Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью соучаствующего руководства, многие исследователи склонны считать, что речь в данном случае может идти 4 о рациональном типе управления. Менеджера, использующего перечисленные выше элементы, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма сочетаются с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление есть рациональное управление, а новаторско-аналитический тип управления наиболее эффективен (рационален).
Есть ли жесткая зависимость между рациональностью управления и его эффективностью? В практике многое зависит от ситуации, от умения руководителя привлечь сотрудников на свою сторону, сделать их участниками (соучастниками) процесса управления. Это обстоятельство является определяющим в концепциия «соучаствующего управления», к анализу которого мы приступаем.
Теория соучаствующего управления
Строго говоря, единой теории соучаствующего управления не существует. Есть только набор характеристик, с которыми согласны все сторонники этого подхода. А суть подхода заключается в том, что управление становится более эффективным, когда сотрудников привлекают к постановке и решению управленческих задач, — то есть при условии их соучастия. Соучаствующее управление есть своеобразный тип руководства. Назовем его основные черты. Это:
а) регулярные совещания руководителя с подчиненными;
б) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
в) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
г) делегирование подчиненным ряда полномочий руководителя;
д) участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;
е) создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать варианты решения проблем.
Несмотря на внешнюю привлекательность соучаствующего управления, следует иметь в виду, что оно не может использоваться любым руководителем в любой ситуации.
По мнению сторонников данной концепции, существуют определенные условия его реализации. Эти условия предполагают учет трех факторов:
* характеристики руководителя; » характеристики подчиненных;
* характеристики стоящих перед группой задач. Руководитель, способный к реализации соучаствующего
управления, должен обладать следующими качествами:
а) уверенностью в себе;
б) высоким образовательным уровнем;
в) способностями к оценкам предложений подчиненных;
г) ориентированностью на развитие креативных (творческих) качеств сотрудников.
Соучаствующее управление является наиболее эффективным для определенного, с точки зрения личностных особенностей, типа подчиненных. Этот стиль применим к людям, которым присущи:
а) высокий уровень знаний, умений, навыков;
б) выраженная потребность к независимости;
в) сильная тяга к творчеству, личному росту;
г) ориентация на стратегические цели;
д) стремление к равенству в отношениях.
И, наконец, соучаствующее управление соответствует определенному типу задач. Этому типу управления наиболее релевантны такие задачи:
а) предполагающие множественность решений;
б) требующие теоретического анализа и высокого профессионального исполнения;
в) работа, над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.
Так что соучаствующее управление применимо в достаточно узких границах и только при определенных условиях. Как видно даже из краткого анализа, ни выделение стилей управления (К. Левин) на основе способа принятия решений, ни характеристика типов управления по критерию рациональности (Т. Коно), ни даже выделение критериев соучаствующего управления не дают возможности четко и точно сформулировать критерии эффективного управления. Эти критерии, по-видимому, лежат в какой-то иной плоскости. В какой? Попробуем найти ответ на этот вопрос, рассматривая теорию вероятностной модели эффективлости.
Вероятностная модель управленческой эффективности
Эта теория исходит из следующих очень важных предпосылок:
1. Стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива.
2. Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом показателей (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т. д.), придающих ей вероятностный характер. Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к следующему:
1) Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) выражается степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.
2) Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров. Ими являются:
степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;
величина власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и в использовании различных видов стимулирования);
структура групповой задачи (четкость поставленной цели, видение путей и способов ее решения и т. д.).
3) Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о степени контроля руководителя над ситуацией.
Как соотносятся между собой стили управления и вероятностная модель? Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа добивается наибольшей эффективности в ситуациях, требующих высокой и низкой степени контроля, а руководитель-демократ — в ситуациях, требующих средней степени контроля. Так что сам по себе ситуативный контроль, Даже если его степень очень высока, не служит показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком уровне ситуативного контроля. И управление может быть неэффективным даже при высокой степени ситуативного контроля. Степень ситуативного контроля не может считаться критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены формулой:
эффективное управление = эффективный руководитель. О том, что такое эффективный руководитель, какими личностными и профессиональными качествами он должен обладать, мы поговорим на следующей лекции. А в конце сегодняшней мне бы хотелось рассмотреть основные положения теории лидерства, с которой началось изучение личностных качеств менеджера с точки зрения эффективности управления.
Теория ситуационного лидерства
Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным управленцем вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.
Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако теория ситуационного лидерства, которую мы будем сейчас рассматривать, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории?
Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций:
1. Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако способов взаимодействия личности и группы много. Далеко не любой из них является лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени соответствует уровню (стадии) развития группы.
2. Существует четыре уровня развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии развития. Каковы эти стадии?
1) Уровень А — группа, не способная и не желающая работать.
2) Уровень Б — группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать.
3) Уровень В — группа, желающая и частично способная работать.
4) Уровень Г — группа, полностью способная и желающая работать.
3. Каждому уровню развития (зрелости) группы соответствует стиль управления. Этот соответствующий стиль является не только самым эффективным для управления, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий уровень. Существует четыре основных стиля управления:
1) «Указывание» — для группы уровня А.
2) «Распределение» (или «популяризация») — для группы уровня Б.
3) «Участие в управлении» — для группы уровня В.
4) «Передача полномочий» — для группы уровня Е
Стили управления группой (краткая характеристика)
1. Указание. Суть данного стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует подчиненных и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая его требованиям, и тем, кто за нее отвечает, указывается на неудовлетворительные образцы. Лидер, отмечая ошибки, четко разъясняет их суть и показывает возможности для улучшения работы.
2. Популяризация. С одной стороны, лидер инициативен, постоянно предлагает что-то новое и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны, он вовлекает работников в деятельность по определению и установлению образцов работы. Такой ли-Дер вместе с подчиненными обсуждает соответствие сделанного образцам, формирует у сотрудников чувство гордости за результаты.
3. Участие в управлении. Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Он ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением им большой ответственности. Доля приказов при таком стиле минимальна, руководитель вмешивается в деятельность подчиненных и принимает решения только в исключительных случаях. Он поощряет личную ответственность и инициативу.
4. Передача полномочий. Лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы.
Эффективный руководитель должен ответить на следующие вопросы:
а) На каком уровне развития находится группа?
б) Какой стиль управления использовать?
Он сможет добиться лидерского взаимодействия с группой, если найдет на них правильный ответ.
Литература
1. Анкудинов Ю. А. Хозяйственный руководитель. Стиль и методы работы. - М., 1988.
2. Вайнцвайг П. Десять заповедей творческой личности. — М., 1990.
3. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.
4. Жариков Е. С. Вступающему в должность. — М., 1985.
5. Жуплев А. В. Руководитель и коллектив. — М., 1989. j
6. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М.,1990. f'
7. Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель. — М., 1993.
8. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М., 1989.
Лекция 4. Личность руководителя: психологический портрет
План:
I. Социально-биографические характеристики личности руководителя.
II. Управленческие способности.
III. Личностные качества руководителя.
I. На прошлой лекции мы говорили о том, что важнейшим условием успешного управления, одним из существенных критериев управленческой эффективности является личность самого руководителя. Сегодня речь пойдет о том, какими чертами должен обладать современный управленец-профессионал.
В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований, посвященных личности руководителя. Обратимся к одному из них. Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:
а) биографические характеристики;
б) способности (в том числе управленческие);
в) черты личности (личностные качества).
Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой — менеджерскими характеристиками. Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных групп.
Социально-биографические характеристики личности руководителя
Эта группа включает: возраст; пол; социальный статус; образование.
Возраст
С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество Управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Су-Дите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 лет. Это достаточно много, даже если учесть высокую продолжительность жизни в Стране восходящего солнца. Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех. Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Ок-сидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте.
Вместе с тем следует упомянуть об Р. Стогдилле, который провел специальное исследование о влиянии возраста на качество управления. Обобщив гигантский фактический и статистический материал (одна библиография в его книге «Руководство по лидерству» содержит более 3.500 названий), он пришел к выводу, что возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. И тем не менее никакого противоречия здесь нет. Дело заключается в том, что само понятие «возраст» может быть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду прежде всего возраст социальный. Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это, согласитесь, во многом зависит от самого человека. «Если бы молодость знала, если бы старость могла!» — опровергнуть этот трюизм, соединить знания и умения можно только одним способом — постоянной, неутомимой работой над собой, самосовершенствованием. Что же касается молодости, то этот недостаток проходит со временем и без всяких усилий с вашей стороны.
Пол
Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то — что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность — это именно тот случай!), женщины в присутствии ^у-кчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66% всех коммуникативных взаимодействий в группе. С другой стороны, сторонники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д.
И все-таки я думаю, что вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя — мужчина или женщина, — это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.
Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.
Социальный статус и образование
И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование — это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны прежде всего знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в вашей голове.
Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, владеющей компанией», — остроумно заметил Ф. Фиддер. И все же многие выдающиеся менеджеры (например, Л. Якокка) начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.
II. Под способностями, в общем смысле этого слова, в \ психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности.
Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные). Как влияют общие способности на эффективность управленческой деятельности?
В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее эффективными оказываются руководители со средними умственными способностями.
Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. С чем это связано? Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта — теоретический и практический. При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический. В работе «Ум полководца» известный психолог Б. Теплов убедительно показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности». Так что «нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». Одно дело — решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое — организовывать на их решение других людей.
Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, я, вслед за М. Шоу, выделил бы такие:
- специальные умения и знания; компетентность; информированность.
Доказывать важность этих способностей для успешного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости.
III. Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:
* доминантность;
* уверенность в себе;
* эмоциональная уравновешенность;
* стрессоустойчивость;
* креативность;
* стремление к достижениям;
* предприимчивость;
* ответственность;
* надежность;
* независимость;
* общительность.
Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.
Доминантность (влияние)
Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.
Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.
Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.
М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим.
Уверенность в себе
Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель?
Прежде всего то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет.
Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе. Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.
Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.
И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.
Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость
Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно.
Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.
Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.
Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, Психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе.
Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий — «стресс» и «дистресс».
Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей.
Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.
Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стресе Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса».
Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.
Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг назову некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это:
а) страх не справиться с работой;
б) страх допустить ошибку;
в) страх быть обойденным другими;
г) страх потерять работу;
д) страх потерять собственное «Я».
Креативность
Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.
М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это:
а) слабое стремление к новому;
б) недостаточное использование возможностей;
в) излишняя напряженность;
г) излишняя серьезность;
д) плохая методология.
Стремление к достижениям и предприимчивость
Без этих качеств невозможно представить себе эффективного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей.
Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан.
В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.
Ответственность и надежность
В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя.
Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то — навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых — отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Питере, Р. Уотермен).
Независимость
Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.
Общительность (коммуникабельность) Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Вопросам общения и развития коммуникативных черт руководителя будет посвящено несколько последних лекций. А пока я ограничусь следующими основными положениями.
1. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.
2. Коммуникабельность — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера.
Итак, мы рассмотрели основные характеристики, имеющие отношение к личности менеджера. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.
Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.
Литература
1. ВудкокМ., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.
2. Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель — М., 1993.
3. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М., 1987.
4 Теплое Б. М. Ум полководца / Избранные труды: в 2-х т. — М., 1985. - Т. 1.
5. ЯкоккаЛ. Карьера менеджера. — М., 1990.
Лекция 5. Работа менеджера над собой
План:
I. «Сильный» и «слабый» руководитель: сравнительный анализ.
II. Типичные управленческие ошибки и пути их исправления.
I. На прошлой лекции мы говорили о том, какие личностные качества и в какой степени влияют на эффективность управления. Речь шла преимущественно о качествах «сильной» личности. Спору нет, сильная (доминантная, креативная, уверенная в себе, целеустремленная) личность — непременное условие профессионального успеха менеджера.
Формирование качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы управленца над собой. Однако поставим вопрос: как соотносятся между собой понятия «сильная личность» и «сильный руководитель»? Можно быть сильной личностью и при этом не быть сильным руководителем, хотя сильные руководители, как правило, являются сильными личностями. Проблема, следовательно, заключается в том, что для успеха в управлении другими людьми менеджер не должен забывать о том, что работа над собой, безусловно, включает развитие чисто управленческих качеств.
С чего начинается работа менеджера над собой? С осознания своих сильных и слабых сторон и с преодоления тех стереотипов сознания, которые мешают устанавливать эффективные отношения с людьми и блокируют развитие и творческое отношение к профессии и к Хизни.
Рассмотрим, как представлены некоторые признаки «сильного» и «слабого» руководителя в современных исследованиях.
«Сильный» руководитель
«Сильный» руководитель:
1. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, то есть состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, кажущимися непреодолимыми.
2. Умеет общаться с людьми.
3. Способен отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она не оптимальна.
4. Обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе.
5. Выдержанно принимает и победы, и поражения.
6. Проигрывает без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы.
7. Энергичен, с высоким уровнем усилий.
8. Компетентен в проблемах управления.
9. Любит управлять, организовывать дело.
10. Способен вызвать расположение к себе.
11. Способен видеть изменения и внутри организации, и вне ее.
12. Готов к изменениям и готов их начать.
13. Способен нести ответственность за решения.
14. Умеет продуктивно использовать свое время. Анализ этих признаков показывает, что некоторые из них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность в себе и т. д.) непосредственно связаны с личностными качествами менеджера и являются «производными» от них. Другая часть представленных характеристик (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время и т. д.) — чисто менеджерские качества, выработанные с помощью специальных усилий. Ну, а такая черта, как, например, компетентность в управленческих проблемах, требует еще и специального обучения. Так что сильная личность и сильный руководитель — явления близкие, но не идентичные.
Если исходить из того, что одно из главных качеств руководителя есть умение организовывать работу коллектива для достижения поставленных целей, то одной силы, даже силы принуждения, для этого явно недостаточно. Для успешного управления следует иметь особые качества. Например, в корпорации «Дженерал моторе» к менеджерам предъявляются следующие требования:
1. Компетентность
Это означает, что каждый менеджер должен знать, что делать и как выполнять свою работу наилучшим образом. Данное требование, конечно, не исключает того, что он работает в своей, только ему присущей манере. Компетентность культивируется среди менеджеров «Дженерал моторе» достаточно оригинальным способом: с помощью идеи о том, что менеджер не может позволить себе учиться на собственных ошибках. Знания по управлению могут быть получены либо в результате специального обучения, либо в результате тщательного анализа ошибок других и собственного опыта.
2. Достоинство и ответственность
Требование подходить ко всем делам с достоинством и ответственностью — это больше, чем просто деловая этика. Каждый менеджер точно знает, за какую работу и по каким критериям он несет абсолютную ответственность. Эта ответственность никогда и ни при каких обстоятельствах не может быть передана кому-то другому (подчиненному), даже если руководителя нет на рабочем месте. Отсюда и достоинство, ведь оно определяется наличием постоянной ответственности.
3. Чувство нового и умение рисковать
Чувство нового развивается в результате постоянного изменения способов выполнения задач. Новые способы и средства выполнения старых, стандартных задач имеют преимущество, хотя бы потому, что они новые. Постоянный их поиск поощряется в деятельности каждого менеджера. С другой стороны, важно не только иметь желание рисковать и способность идти на риск, важно уметь рисковать. Менеджер, умеющий рисковать, должен быть:
а) готов эффективно использовать все имеющиеся у него ресурсы;
б)готов к риску;
в) способен планировать свои действия (хорошее планирование не исключает риска, но оно вооружает тех, кто способен рисковать).
4. Чувствительность и подвижность Чувствовать основные тенденции в развитии дела, своевременно улавливать настроение людей, их нужды, потребности — это значит, кроме всего прочего, еще и уважать мнение других (имея свое собственное) и быть готовым к изменениям. Чувствительность культивируется путем поощрения новых идей и стратегических решений на любом уровне подчинения. Предвидение проблемы позволяет справляться с ней еще до того, как она встанет в полный рост. А это экономит не только время, но и деньги.
5. Высокая работоспособность
Это управленческое качество понимается весьма своеобразно. Работоспособность — не только способность долго и качественно работать, а еще и умение наиболее оптимальным образом организовывать свой труд (понимаемое как количество принимаемых важных решений в единицу времени). Это терпение, без которого невозможна длительная напряженная работа.
Даже беглый обзор требований, которые предъявляет к менеджерам любого ранга компания «Дженерал моторе», показывает, что сильная личность не всегда может быть «сильным» руководителем. В управленческой деятельности исключительно важно то, куда направлена сила. Нетрудно увидеть, что названная компания не ограничивается только требовательностью, но также стимулирует менеджеров предъявлять требования к самим себе и, естественно, помогает им в этом.
Едва ли можно представить себе менеджера, в равной степени обладающего всеми перечисленными качествами. Речь скорее идет об идеале, о том, к чему надо стремиться. В реальности каждый менеджер ищет и находит свой стиль, свое сочетание личностных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений. И это правильно, потому что рассмотренные нами качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий перечисленным выше требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть, — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в менеджменте.
Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?
«Слабый» руководитель
1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «1де тонко, там и рвется» — такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:
а) абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;
б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.
3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя — это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.
4. Заваливает бумагами письменный стол. При это совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.
5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:
а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;
б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.
6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.
7. Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, 6сли он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.
8. Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.
9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.
10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.
11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом — либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.
12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет «козла отпущения».
13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».
Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.
II. Семь типичных управленческих ошибок и их устранение
1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)
В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:
* надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;
* отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.
Должен сказать, что для откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.
Как устранить эту ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызвавших. Если решение проблемы откладывается потому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:
а) письменная формулировка ближайших задач;
б) обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
в) установление жестких сроков решения проблемы;
г) разделение задачи на части и ее поэтапное решение.
Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:
1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:
а) спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения»;
б) представить (ярко, в деталях), что будет, если в будете медлить, тянуть. Постараться увидеть следствия в картинках и сказать о них вслух. Эт действует, как кнут;
в) вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.
2. Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.
3. Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.
4. В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.
5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.
2. Выполнение работы наполовину
С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.
3. Стремление все сделать сразу
Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.
4. Стремление все сделать самому
Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива». Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.
5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех
Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.
6. Неумение разграничить полномочия
Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия. Чтобы избежать возможных неприятностей, необходимо четко определить обязанности и ответственность каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.
7. Сваливание вины на других
Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не в том, чтобы искать «козла отпущения».
Обсуждение типичных управленческих ошибок я хотел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмотря на очевидность этих ошибок, несмотря на достаточно простые способы их устранения, они все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом? Действительно, есть. Но об этом будет рассказано в следующей лекции.
Литература
1. Вайнцвайг П. Десять заповедей творческой личности. — М., 1990.
2. ВудкокМ., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.
3. Жариков Е. С. Вступающему в должность. — М., 1985.
4 Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. — М. , 1 990.
5. Ксенчук Е. В., Киянова М К. Технология успеха. — М , 1993
6. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М., 1989.
7. Не повторить ошибок. Практические советы руководителю. —
Лекция 6. Работа менеджера над собой (продолжение)
План:
I. Саморазвитие и самосовершенствование ме-. неджера.
II. Стереотипы сознания и их преодоление.
III. Принципы творческого отношения к профессии.
I. В прошлой лекции мы размышляли о том, каким должен и каким не должен быть руководитель, каких ошибок он должен избегать и к чему ему следует стремиться. Сам характер управленческой деятельности требует постоянного и ежедневного труда по самосовершенствованию и саморазвитию. Без этого стать и оставаться эффективным менеджером невозможно. Ведь управление, напомню, есть такое руководство людьми, которое приводит их к успеху в выполнении задачи и к самореализации. Развитие людей и своей организации, фирмы, предприятия невозможно, если менеджер не совершенствует себя.
Программа саморазвития и ее выполнение - одна из важнейших личных и профессиональных целей менеджера. Из каких основных направлений, компонентов может состоять такая программа? Психологи рекомендуют включить в нее следующие пункты:
1) развитие личностных качеств, способствующих эффективному менеджменту;
2) развитие профессиональных умений, совершенствование управленческих действий;
3) развитие коммуникативных умений и навыков.
Говоря о развитии собственных личностных качеств, я имею в виду следующее. Люди не идеальны, у каждого есть какие-либо недостатки. Правда, далеко не все это осознают, а потому пытаются искать причины своих неудач в других людях, в обстоятельствах или астрологических прогнозах. Но не таковы профессиональные менеджеры, эффективные управленцы. Они в полной мере осознают свои личностные достоинства и недостатки. Это помогает им максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание, то есть вырабатывание в себе соответствующих личностных качеств, как раз и начинается с осознания своих недостатков, стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров и преград. (Затем следует и преодоление их). Ведь, прежде чем бороться, требуется сначала обнаружить противника либо врага. Это нелегко. А еще труднее, если этот противник находится в вас. Поэтому есть смысл более подробно остановиться на анализе помех и субъективных преград на пути личностного роста.
П. Психолог Альберт Эллис выявил 11 представлений, существующих в сознании людей, весьма широко распространенных в умах и тем не менее совершенно нелепых. Человек, ориентирующий свое сознание и деятельность на эти представления, не только блокирует возможности для саморазвития, но и очень часто изводит себя ненужными, бесполезными переживаниями. Прежде чем перейду к анализу распространенных заблуждений, которые можно назвать «блокирующими установками сознания», остановлюсь на одном важном обстоятельстве, а именно на том, как, каким образом можно от них избавиться. Есть один универсальный совет: принимая какое-либо управленческое решение, проанализируйте, не стало ли оно результатом одного из этих представлений. Помните, что, основываясь на ложных представлениях, верного решения не примешь. Итак, перечислим одиннадцать «блокирующих установок сознания»:
1. Все должны меня любить и одобрять то, что я делаю. Это — общая установка, и она может быть конкретизирована в виде следующих вариантов:
а) все должны уважать меня, потому что я — менеджер (начальник, директор, босс);
б) если я делаю что-то, значит, я должен быть уверен, что все это одобрят (если нет, значит, я делаю что-то не то или не так).
Эта установка сознания абсолютно неразумна. Судите сами: ожидать любви и одобрения — значит, подвергаться беспокойству, огорчениям, потому что кто-то не одобряет наши действия. Но ведь невозможно удовлетворять вкусам одновременно всех людей. То, что нравится одним, раздражает других. Кроме того, если человек целиком ориентирован на одобрение других людей, он вольно или невольно попадает в зависимость от них. Из всех видов зависимости этот — наихудший, ведь чувства и эмоции переменчивы. Нет лучшего пути к потере самостоятельности, уверенности в себе, целостности и глубины, чем постоянное желание заслужить любовь окружающих. Лучше оставаться верным самому себе, стремясь к творчеству, продуктивной деятельности, раскрытию своих способностей. Если человек таков, то любовь или нелюбовь со стороны окружающих вряд ли будет его заботить. Но если, в силу индивидуальных особенностей, вы зависите от мнения окружающих, то лучшим выходом для вас будет поиск людей, с которыми вас объединяли бы общие взгляды, убеждения, идеи. Лучше тратить время на общение с друзьями и единомышленниками, чем на бесплодные попытки угодить всем и каждому.
2. Человек должен быть прекрасным (идеальным), безупречным во всех отношениях и добиваться успеха в любой области.
Распространенный вариант этого ложного убеждения может выглядеть так: если человек не добивается успеха — это нестоящий человек.
Очевидно, что быть совершенным, безупречным во всем сразу невозможно. Если это становится целью, то человек обречен на постоянные терзания по поводу своих неудач, настоящих, прошлых и будущих. Он загоняет себя в психологический тупик, и даже тогда, когда ему удается добиться успеха и окружающие признают его талантливым (даже самым талантливым!) в какой-то области, такой человек постоянно беспокоится из-за того, что завтра, возможно, утратит положение лидера. Конечно, стремление к совершенству необходимо, но история показывает, что многие люди, попавшие в плен завышенных требований к себе, не добились того, чего хотели. Мало кому удается достичь чего-то сверхъестественного, зато неудачи и промахи постигают каждого. Важно хорошо делать дело, усваивать уроки, которые дает нам жизнь, а остальное — приложится.
3. Существуют ошибочные поступки, и каждый, кто их совершил, должен быть наказан. Как говорил один из советских наркомов, «у каждой так называемой накладки есть имя, фамилия и отчество».
Конечно, ничего хорошего в ошибках ( ваших подчиненных и ваших собственных) нет. Совершенно ясно, что многое из того, что делают другие и что вам не нравится, вы не стали бы делать. Но верно и обратное. Нет никаких оснований считать этих людей плохими, заслуживающими лишь наказания. Простое наказание ничего не дает, а преследование в этом случае вредно. Гораздо полезнее исходить из презумпции невиновности, из права на ошибку. Вспомните, что вы тоже не все делаете правильно, и посмотрите на ошибку подчиненного его глазами. Постарайтесь понять смысл его поведения и отнеситесь к нему терпимо. Вообще, на мой взгляд, ничто так не вдохновляет подчиненных, как способность шефа взять ответственность за их ошибку на себя. Мне кажется, что каждый человек совершает в жизни ровно столько ошибок, сколько ему положено совершить. Ни больше, ни меньше. Но это при одном условии — следует стараться делать как можно меньше ошибок.
4. Ужасно, когда у меня получается не так, как хочется. Вариант этого убеждения: «Вечно у меня все не так!» или «Другим все дается легко, а мне ...». Такого рода взгляды можно охарактеризовать как инфантилизм, то есть сохранение во взрослом возрасте некоторых детских представлений о мире. Это иллюзия, что мир и все, что в нем происходит, должен быть таким, каким он нам нравится. Ведь в конце концов он создан не для удовольствия и не для того, чтобы все и вся вращалось вокруг нас. Взрослый человек принимает как должное то, что окружающее никогда точно не соответствует его желаниям. Ведь мы часто втолковываем детям, что невозможно иметь все, что хочется. Когда нам что-то не нравится в работе подчиненных, не стоит воспринимать это как личное оскорбление. Единственное, что можно сделать, это сказать себе: «Да, это плохо» и подумать, как изменить создавшееся положение и стоит ли его вообще менять.
Что же касается успехов других, убеждения, что им все легко дается, нужно иметь в виду следующее обстоятельство: когда мы видим чьи-либо успехи, мы прежде всего обращаем внимание на результат. Усилия, направленные на его достижение, остаются скрытыми от нас. Отсюда иллюзия, что результат достигнут легко. Без усилий можно выиграть в лотерею, но победить нельзя. Вместо того чтобы мучиться и переживать по поводу успехов других, лучше направить усилия на достижение собственного успеха. Важно помнить, что в нашем мире больше сдавшихся, чем побежденных. Не сдавайтесь, и победить вас будет невозможно.
5. Человек расстраивается из-за внешних событий и обстоятельств, на которые не может повлиять.
Отсюда вытекает убеждение, что причины наших волнений, переживаний, негативных эмоций лежат вне нас, в объективном мире, который от данного человека не зависит. В действительности же в абсолютном большинстве случаев люди расстраиваются не из-за обстоятельств, а из-за того, как они интерпретируют их для себя.
Строго говоря, нет никакого смысла переживать из-за какого-то события, которое уже произошло. Переживания не только не исправят дело, но и заблокируют выход из создавшегося положения. А во-вторых, событие может оказаться не таким страшным, как это представляется. Поясню на простом примере, что я имею в виду. Представьте, что вы потеряли кошелек. Конечно, в большинстве случаев это заставит вас нервничать. Но сколько бы вы ни расстраивались, кошелек не вернется, а нервы будут потрачены зря. Слишком сильно переживая по поводу потери, человек преувеличивает ее последствия и тем наносит вред самому себе. Надо учитывать, что потеря восполни-ма. Потерявший близких вряд ли будет переживать по поводу геморроя. Как мы реагируем, когда кошелек теряет один из наших друзей? «Мне бы твои проблемы» или «Пусть это будет самой большой твоей потерей». Эти истины не следует забывать, когда неприятности случаются не с вашими друзьями, а с вами.
6. Возможная неприятность порождает беспокойство. Пока опасность не пройдет, надо все время ее ожидать и готовиться к ней.
Спору нет, нужно быть готовым к неприятностям. Но беспокойство по поводу возможной неприятности — это не лучший способ борьбы с ней. Во-первых, нет никакого смысла беспокоиться и нервничать без повода. Делая это, вы не избавите себя от неприятности. Более того, беспокойство и волнение не только не предотвратят неприятность, но могут и способствовать ей, сделать из возможной реальной. Во-вторых, часто бывает, что когда ожидаемая неприятность все-таки происходит, человек уже неспособен с ней справиться, ведь все его внутренние силы ушли на переживание во время ее ожидания. Ну и, наконец, может случиться так, что ожидаемая неприятность вообще не произойдет или произойдет, но не с такими последствиями, которые ожидались. А это означает, что силы и нервы потрачены зря.
Если же вы действительно хотите быть готовым к неприятности, то имейте в виду следующее. Во-первых, всегда можно снизить потенциальную опасность ситуации, предусмотрев правильный выход. «Надейся на лучшее, готовься к худшему». Это значит, что можно хотя бы перестать думать, что неприятность есть крах, конец всему Это не так.
7. Избегать трудностей и ответственности легче (удобнее), чем брать их на себя и справляться с ними.
Под этой фразой подпишутся тысячи руководителей разного ранга. Избегание (переваливание) ответственности стало профессиональной болезнью многих. Удивительно, сколько порой времени и усилий приходится тратить управленцу на то, чтобы уйти от ответственности! Существуют сотни уловок, позволяющих делать это чрезвычайно эффективно. Желание и стремление уходить от ответственности за решение вопросов, перекладывать их решение на других или в крайнем случае откладывать на время — лучший способ превращения управленца в обыкновенного чиновника. При этом неважно, как будет называться его должность (пусть даже «главный специалист управления образования»), — управленец в нем уже умер, Менеджеры-профессионалы, эффективные руководители, ориентированные на дело, а не на сохранение своего кресла любой ценой, понимают, что устранение от ответственности приводит к тому, что в будущем нерешенные проблемы становятся неразрешимыми. Лучше всего не прятаться от них, а предельно энергично взяться за решение возникших вопросов. Менеджер-профессионал никогда не откажется от возможности проявить свои спо-бности. Решение проблемы укрепляет его уверенность в своих силах, уважение к себе. Ну, а если добиться положительного результата не удалось, что ж, из этого урока тоже можно извлечь пользу.- Счастливая жизнь — это не отсутствие проблем, а успешное их решение.
8. В жизни всегда нужен кто-то, кто сильнее, могущественнее, на кого можно положиться.
Эту, весьма распространенную установку сознания можно было бы назвать «принципом волосатой лапы». Варианты ее достаточно разнообразны, от: «я должен быть благодарен за добро, сделанное мне кем-то, кто сильнее и могущественнее меня» до: «люди должны быть благодарны мне за то, что я для них сделал, и ответить мне тем же». Что можно сказать по этому поводу?
Сейчас многим становится ясно, что покровитель, каким бы сильным и могущественным он ни был, не возьмет на себя решение ваших проблем, не примет ответственность за ваши управленческие ошибки, ведь тогда ему придется работать за вас. Конечно, покровительство имеет свои плюсы. Но есть и минусы. Главный из них — зависимость. «Никто не бывает абсолютно независимым», — скажете вы. Это правильно, но только в одном случае: если мы зависим от других ровно настолько, насколько они зависят от нас. Люди нуждаются друг в друге. Но вся наша жизнь не может зависеть от одного человека, хотя иногда нам кажется, что она немыслима без кого-то. Жизнь все равно продолжается, идет вперед, независимо от того, есть у вас покровитель или нет. Если вы человек самостоятельный, цельный, способный, стремящийся к самовыражению, то неудачи, проблемы, даже потери «волосатой лапы» не станут для вас губительны. А по поводу обязанности за то, что сделано для нас, следует помнить одно важное обстоятельство: если вы хотите кому-то помочь, сделайте это, ничего не ожидая взамен. В таком случае чувство удовлетворения будет вам лучшей наградой. Если бескорыстная помощь станет вашим основным правилом, вы можете не считать себя обязанным другим при подобных обстоятельствах. Испытывать чувство благодарности очень важно для любого из нас. С этого, как я Думаю, начинается человеческая культура. Но между чувством благодарности и ощущением зависимости — дистанция огромного размера.
9. Поведение человека в настоящем определяется тем, что влияло на него в прошлом. Влияние прошлого невозможно преодолеть.
Несмотря на свою нелепость, это заблуждение стало устойчивым стереотипом сознания, некой «очевидностью», не нуждающейся в подтверждении. И тем не менее встречается много примеров, доказывающих, что можно изменить даже то, что было сформировано еще в детстве. Ведь цель человека и цель жизни - личностный рост и развитие. Человек никогда не перестает изменяться и физиологически, и психологически. Например, вы сейчас совсем не такие, какими были, допустим, десять лет назад, и условия вашей жизни тоже изменились. Творческие люди учатся на прошлом опыте и никогда не бывают чрезмерно привязанными к нему. Действительно, то, что было уместно и даже необходимо несколько лет назад, может совершенно не годиться в настоящем. Человек — существо, способное изменить себя, свои взгляды, мировоззрение, жизнь и изменить радикально. Для руководителя важно уметь преодолевать в себе негативное влияние некоторых обстоятельств прошлого, ему нужно строить себя. Начать такое строительство можно в любой период жизни.
10. То, что делают другие, для нас очень важно. Поэтому необходимо приложить все усилия, чтобы они изменились в нужном направлении.
Спору нет, воспитание подчиненных есть одна из задач и функций руководителя. Однако подходить к решению этой задачи можно по-разному. Лучше исходить из того, что жизнь и поведение других людей — это их личное дело. Мы не можем влиять на них и изменять их сколько-нибудь существенно. А если это и происходит, то требует колоссального количества времени и сил. Стоит ли тратить на перевоспитание подчиненных столь дорогое для менеджера время? Кроме того, все попытки оказать влияние на поведение или образ жизни сотрудников вызывают противодействие и только ухудшают ситуацию. Гораздо полезнее и эффективнее во взаимоотношениях с людьми исходить из принципа терпимости: «Я — это я, ты — это ты, у меня своя жизнь, у тебя — своя, давай не будем мешать друг другу жить свои жизни. Следует помнить, что во многих случаях мы, пытаясь понять поведение других людей, навязываем им мотивы и стремления, которых у них на самом деле нет. Короче говоря, очень часто человек, чье поведение вы оцениваете, не имеет в виду того, что вы придумываете. В отношениях с людьми важно понимать, что у каждого бывают недостатки, с которыми руководителю приходится мириться.
Что же касается помощи (и в жизни, и в работе), то следует исходить из правила, что если кто-либо просит помощь, ее надо оказать. Но мы не вправе навязывать свои услуги людям, которые в них не нуждаются.
11. Каждая проблема имеет единственно правильное решение. Его необходимо найти — в этом главная задача.
На самом деле абсолютное большинство проблем имеет много решений (больше двух), так что редко существует одно, абсолютно правильное решение. Каждому из возможных решений присущи как достоинства, так и недостатки. Одно имеет стратегические достоинства и тактические недостатки, другое — наоборот. Нам остается только выбрать наиболее приемлемый вариант и действовать.
В заключение подчеркну еще раз: блокирующие установки сознания мешают правильно оценивать ситуации, а значит, эффективно управлять. Работа по преодолению стереотипов сознания — дело не одного дня. Но, избавляясь от ложных представлений, человек должен получать что-то взамен. Предлагаю для обдумывания несколько позиций, которые вслед за Л. П. Гримаком и Р. Л. Кричевским я назову принципами мудрого отношения к профессии.
III. Эти принципы сформулированы исследователями в области психологии управления — теоретиками и практиками. Главное в них то, что они вполне реализуемы в повседневной жизни.
1. Уметь отличать главное от второстепенного
Этот достаточно ясный принцип может быть реализован как в отношении к делу, так и во взаимодействии с людьми. Во-первых, он ориентирует нас на нахождение основной, доминирующей линии жизни, или жизненной цели, уберегает от погони за сиюминутными случайными целями. «Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц», — говорил Г. Селье. Очень часто именно в стремлении достичь безделиц незаметно проходит вся жизнь. Во-вторых, этот принцип можно и нужно использовать при построении отношений с другими людьми. Нередко бывает так, что, обращая внимание на внешние второстепенные детали (особенно те, которые на не нравятся), мы упускаем главное в человеке. А главке (то, что действительно является его сутью и решающим of разом определяет поступки) есть всегда. Но, чтобы увидеть его, нужно обладать своеобразным «внутренним взором «глазами сердца». Мы ошибаемся, когда в основание onei ки закладываем что-то второстепенное для другого челове- ка, вызванное минутным порывом и бросающееся в глаз Вырабатывание в себе «внутреннего умственного взора» (вспомните принцип неокончательности оценки!) — дет непростое, но возможное. Важно только не поддаваться желанию и соблазну принять видимое, явное, но второстепенное за существенное, которое не всегда бросается в глаза.
2. Знать меру воздействия на события
Этот принцип так же, как и предыдущий, может быть рассмотрен с двух точек зрения. Во-первых, он призывает нас к реалистичности в оценке собственных возможностей. «С какой бы жизненной ситуацией вы ни столкнулись, подумайте сначала, стоит ли сражаться» (Г. Селье) С другой стороны, следует помнить, что недооценка собственных возможностей по принципу: «Я человек маленький, это от меня не зависит», зачастую блокирует имеющиеся реальные возможности действовать. Если вы решили сражаться и дело того стоит, осуществите все, что позволяют ваши возможности. И только после этого говорите, что от вас ничего не зависит. Очень часто такой подход решает дело в вашу пользу, хотя, повторяю, действие не всегда лучше бездействия. Впрочем, не зря говорят, что сильный человек сомневается до того, как принял решение, а слабый — после.
3. Умение подходить к проблеме с разных сторон
Во многих случаях одно и то же событие, явление или проблема получают разные оценки (значения) в зависимости от того, с какой позиции о них судят и их оценивают. Например, жизненная неудача одними воспринимается как катастрофа, крах, другими - как временное явление, как необходимая передышка для новой борьбы побед. Или, например, препятствия в создании вертикальной карьеры многими воспринимаются как потер перспективы, однако это не так. Ведь существует еще горизонтальная карьера», то есть рост профессионального мастерства менеджера, а если есть мастерство, то должность приложится. Так что односторонность в оценках и позициях вредна. Человек всегда и при любых обстоятельствах может по-иному посмотреть на многие вещи, проблемы, реально и с различных сторон оценить Предмет своих размышлений. И это не означает потерю собственной позиции. Любая позиция личности только выигрывает от всестороннего анализа того, что составляет его основу.
4. Готовность к неожиданным событиям
Неожиданные, зачастую весьма неприятные события время от времени происходят. От них никто не застрахован. Однако парадокс заключается в том, что вполне естественные неприятности являются непрогнозируемыми, их невозможно предсказать, предвидеть. Для того чтобы неожиданности не выводили человека из равновесия, следует быть готовым к ним. Мы не знаем, что преподнесет нам судьба, но, настраивая себя на возможные и тем более на непредвиденные повороты событий, мы тем самым проявляем гибкость и реалистичность в подходе к действительности, избавляемся от однозначных, односторонних суждений, от иллюзий, а порой и готовимся к малоприятным новостям. Д. Карнеги говорил следующее: «Вместо того чтобы переживать из-за неблагодарности, будьте готовы к ней». Перефразируя это высказывание, можно заметить: «Вместо того чтобы расстраиваться из-за неудач, будьте готовы к ним».
5. Умение извлекать положительный опыт из происходящего
Говорят, что на ошибках учатся. Это верно, но только отчасти. По наблюдениям исследователей, многие менеджеры вообще не извлекают уроков из собственных ошибок, возлагая всю вину за прошедшее на судьбу. Идеальный вариант Для менеджера-профессионала — это анализ ошибок других. Конечно, негативный опыт — хороший учитель. «Слабый» управленец расстраивается из-за ошибки, «сильный» извлекает уроки. Однако существует и другая сторона медали, а именно, опыт положительный. «Слабый управленец» радуется успеху, сильный — кроме радости, еще и анализирует условия, обстоятельства, действия, которые привели его к полученному результату. Жизнь — хороший учитель, она все время преподносит нам уроки, и от нас зависит, станем ли мы хорошими учениками.
Обобщая представленные выше принципы мудрого отношения к жизни и профессии, можно сказать следующее: жизнь испытывает нас, и в этих испытаниях одни ломаются, а другие закаляются, максимально используя «подарки судьбы» и извлекая уроки из ошибок. Что бы ни случилось, как бы ни складывались обстоятельства, еле дует помнить, что не обстоятельства должны управлять нами, а мы — ими. Современный управленец — человек который не просто реагирует на некоторые внешние события, воздействующие на него, а активно влияет на эти события, применяя способность управлять собой и другими людьми в любой ситуации.
Самоактуализация - это именно то, что составляет ядро, основу любого действия менеджера-профессионала. Я думаю, что современный менеджмент, его человеческое измерение невозможны без самоактуализирующихся людей. В конце лекции я хотел бы кратко охарактеризовать основные черты самоактуализации для того, чтобы вы могли увидеть собственные слабые места и начать работу над их устранением.
Итак, самоактуализация — это полное использование способностей личности, ее таланта и творческого потенциала. Самоактуализирующиеся личности развиваются до уровня, адекватного их возможностям. Достижимо ли такое? Предела развитию, конечно, нет Самоактуализация - это не результат, а процесс.
Итак, вот список наиболее важных черт самоактуализирующихся людей:
1. Эффективное восприятие реальности и верные отношения с ней
Обратите внимание: А. Маслоу говорит не о правильном или неправильном восприятии реальности, но об эффективном. Почему ? Потому что восприятие реальности всегда субъективно и в этом смысле всегда неправильно, неточно, неполно. Эту неправильность, неточность невозможно преодолеть, но эффективное восприятие есть такое восприятие, которое позволяет в любой ситуации увидеть возможность ее изменения или возможность управления ею. Что такое эффективные отношения с реальностью? Вот что пишет А. Маслоу: «Было обнаружено, что самоактуализирующиеся личности много лучше других отличают свежее, конкретное, непосредственное, индивидуальное в каждой жизненной ситуации от общего, абстрактного, стереотипного. Поэтому они способны жить в реальном мире, а не в той искусственной массе понятий, абстракций, убеждений, стереотипов, которую большинство людей принимают за реальность. Именно поэтому они намного более способны воспринимать сам объект, а не собственные желания, надежды, страхи и тревоги по поводу этого объекта, явления или события».
Нетрудно заметить, что обсуждаемая здесь черта самоактуализации во многом совпадает с тем, о чем мы говорили выше, когда рассматривали «блокирующие» стереотипы сознания.
Продолжим анализ этой черты и вновь обратимся к А. Маслоу. «Самоактуализирующиеся личности не боятся неизвестного, но принимают его. Часто неизвестное даже более притягательно для них, чем известное. Они не только терпят неопределенное, неконструктивное — они стремятся к нему, они не отвергают незнакомое, не бегут от него, когда общая объективная ситуация требует этого, они могут хорошо себя чувствовать в неупорядоченном, анархическом, хаотическом, сомнительном. Колебания, сомнения, неопределенность, которые для большинства кажутся опасной угрозой, для этих людей являются приятно стимулирующим вызовом».
2. Принятие себя, других и мира
По мнению А. Маслоу, многие личностные качества могут быть понятны как проявления или производные единого фундаментального отношения к миру — наличия или отсутствия чувства вины, стыда и тревоги. Многие люди в каждом своем проявлении одержимы этими чувствами, они беспрестанно ощущают свою вину, ответственность за слишком большое число дел, испытывают тревогу за многие, не имеющие к ним отношения ситуации. Самоактуализирующиеся же люди принимают собственную человеческую природу, других людей и мир такими, какие они есть, с достоинствами и недостатками. ohi принимают слабости и пороки человеческой натуры с тел же чувством, с каким мы принимаем явления природы Никто не жалуется на воду за то, что она мокрая, а на неб< за то, что оно голубое или серое. Это, конечно, не означа ет, что такие люди безразличны к недостаткам или удов летворены собой, самодовольны. Вовсе нет, они прост не испытывают излишнего беспокойства и тревоги по по воду этих недостатков. А. Маслоу пишет, что самоутверждающиеся люди способны уживаться даже с собственными недостатками, которые они в конце концов воспринимают уже не как недостатки, а просто как нейтральные свойства личности. Такая уживчивость дает этим людям способность спокойно, без лишней тревоги и беспокойства принимать себя, других и мир. Она, во-первых, освобождает от необходимости защитных реакций (масок, поз и т. д.), то есть помогает сохранить себя. Во-вторых, избавляет от многих «искусственных» поведенческих штампов (хитрость, лицемерие, стремление произвести впечатление и т. д ), изнуряющих личность. В этом случае я всегда вспоминаю фразу из песни Стинга: «Be yourself -no matter what they say...»
3. Спонтанность, простота и естественность
Поведение самоактуализирующихся людей отличается простотой и натуральностью, отсутствием искусственности, желания произвести эффект. Это, однако, не означает, что оно неконвенционально (то есть не соот- ветствует существующим правилам и условностям). Отлично понимая, что их нестандартное поведение может привести в замешательство или даже шокировать кого-то, что люди могут не понять или не принять их, самоактуализирующиеся личности, не желая этого и не стремясь бороться по пустякам, проходят через ритуалы условностей с добрым юмором и максимальным изяществом. Конвенциональность, следование «правила игры» — это одежда, которая легко может быть сброшена: уступая по пустякам, самоактуализирующаяся личность никогда не позволит принудить себя отказаться делать то, что она считает важным и основным. В таки моменты проявляется ее внутренняя неконвенциальность, являющаяся результатом ее собственного осознанного выбора.
4. Проблемная центрация
Личность такого типа характеризуется тем, что ее сознание сфокусировано на проблемах, внешних по отношению к себе Говоря психологическим языком, она не эгоцентрирована, а проблемно центрирована Люди, которым присуща такая центрация, не очень озабочены собственными проблемами и ориентированы на некоторую внешнюю цель. Они привыкли жить широкими интересами и никогда не приближаются к деревьям настолько, чтобы не видеть леса Разумеется, такое отношение к жизни имеет массу следствий - широкие горизонты видения проблем, умение не застревать на мелочах — все это имеет огромное личностное и межличностное значение, так как является составляющими мудрости и спокойствия, которые облегчают жизнь не только этим людям, но и всем тем, кто с ними связан.
Среди других черт самоактуализирующихся людей выделяются:
* автономность (независимость суждений и оценок от мнения и «давления» окружающих);
* непосредственность оценок, » демократичность;
* чувство юмора.
Таковы вкратце черты самоактуализирующихся личностей. Эти черты, при всей своей независимости и автономности, тем не менее хорошо соотносятся, коррелируют со многим из того, что мы обсуждали раньше, говоря о личностных качествах руководителя и о блокирующих установках сознания, а также о принципах творческого мудрого отношения к жизни и профессии
В заключение подведем некоторые итоги.
Итак, работа менеджера над собой, самосовершенствование, саморазвитие — важнейшая задача, решение которой позволяет менеджеру включить в действие весь свой творческий потенциал, максимально полно использовать свои возможности и способности. Эта работа осуществляется по следующим направлениям:
* развитие личностных качеств, способствующих эффективному управлению;
* развитие профессиональных (управленческих) умений, совершенствование самой управленческой деятельности в каждом ее компоненте;
* развитие коммуникативных умений и навыков.
Сейчас мы можем более подробно описать первый компонент работы менеджера над собой, то есть развитие личностных качеств. Он включает:
1. Расширение собственного сознания путем отказа от «блокирующих» стереотипов сознания как первое необходимое условие личностного роста.
2 Овладение принципами рационального (мудрого) отношения к профессии и жизни и применение их на практике в той степени, в которой они соответствуют типу вашей личности.
3. Развитие в себе черт самоактуализирующеися личности, ибо только такая личность способна помочь раскрыть себя другим и, управляя людьми, приводить их к успеху и самореализации.
Литература
1. Гримак Л. П. Резервы человеческой психики. — М., 1989.
2. МаслоуА. Мотивация и личность. — Нью-Йорк, 1970.
3. Кашапов Р. Р. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.
4. Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель. — М., 1993.
5. Селье Г. Стресс без дистресса. — М., 1979.
раздел П. Психологический анализ
управленческой деятельности
Лекция 7. Управленческая деятельность как предмет психологического анализа
План:
I. Психологическая структура деятельности.
Особенности управленческой деятельности. П. Основные управленческие действия: краткая характеристика.
I. Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и средства превращения ее в эффективный инструмент решения разнообразных менеджерских задач. Что значит «овладеть управленческой деятельностью»? Это значит уметь наиболее эффективным образом организовывать каждый ее компонент. Судите сами: ежедневно менеджер сталкивается с таким большим количеством проблем, дел, задач, которое сравнимо разве что с бурным потоком, и в нем можно утонуть, потерять ориентиры или просто запутаться. А поскольку проблемы и непредвиденные ситуации имеют свойство возникать в самое неподходящее время, то менеджеру необходимо упорядочивать свои действия. В появлении проблем и неожиданных ситуаций никакой системы нет, но можно упорядочить, систематизировать (и даже алгоритмизировать, то есть свести до уровня навыка) способы решения проблем. Каждый менеджер старается это сделать: он наводит порядок на своем столе и составляет для себя распорядок рабочего дня и старается следовать ему. Однако такое, преимущественно внешнее упорядочивание дел не всегда срабатывает. Почему? Потому что внешняя упорядоченность только тогда становится реальным порядком, Когда основывается на упорядоченности внутренней, является ее результатом. Менеджер призван создавать порядок Из хаоса. Это, конечно, требует усилий. А также — и времени. Это отнимает силы. Так что проблема внешнего порядка и внутренней систематизации есть проблема цены, которую мы платим за то, что делаем. Овладение собственной деятельностью, или, как говорят психологи, превращение себя в субъект деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. А для того чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать и эти компоненты, и психологическую структуру деятельности вообще, и управленческой деятельности в частности.
Руководитель, который знает основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следующие преимущества:
» видит то основное, что предстоит сделать для решения любой задачи;
» в любое время может увидеть, в какой стадии находится решение данной проблемы; » может своевременно вносить коррективы в решение любой управленческой задачи; » получает желаемый результат наиболее рациональным и эффективным путем.
Что же такое «психологическая структура деятельности»? Многие думают, что деятельность — это система, набор или совокупность действий, осуществляемых в определенной последовательности. Это, конечно, верно, однако структура деятельности не исчерпывается конкретными действиями. В деятельности есть некоторые, скрытые от внешнего наблюдателя компоненты Они являются настолько важными, что без них деятельность вообще невозможна. Понятно, что эти компоненты представляют интерес с психологической точки зрения.
Рассмотрим психологическую структуру деятельности более подробно:
мотив => цель => задана => действия => контроль => результат =>=> рефлексия.
Такова универсальная структура любой деятельности, включающая в себя как внешние (объективно-предметные), так и внутренние (субъективно-психологические) компоненты. Раскроем их более подробно.
1. Мотив
В самом общем виде мотив — это то, что движет человеком, что заставляет его действовать. Мотив может быть внутренним (например, наше желание сделать что-либо) или внешним (когда обстоятельства или другие люди вы-нуждают нас делать что-то). Внешние мотивы называются стимулами. Деятельность без мотива невозможна. Однако сам по себе мотив может быть и не виден, не заметен со стороны. Кроме того, различают мотивы осознаваемые И неосознаваемые (скрытые для самого человека). Мотив, а точнее система, иерархия мотивов, — то, что «запускает» деятельность, ставит человека перед необходимостью действовать.
2. Цель
Цель — это образ предполагаемого результата. С другой стороны, это осознанная потребность. Результат, прежде чем стать реальностью, должен возникнуть в сознании человека как цель. И хотя цель прямо не входит в систему действий, оставаясь внутренним, субъективно-психологическим образованием, она имеет фундаментальное значение для этой системы. Цель придает деятельности направленность, упорядочивает действия. Деятельность без цели является бессмысленной, неорганизованной, хаотичной.
3. Задача
Задача, а точнее система задач, — это цель, рассматриваемая субъектом с точки зрения имеющихся конкретных условий ее достижения. Движение к крупным и сложным целям всегда может рассматриваться как система задач, этапов, шагов. Если цель — понятие стратегическое, то задача — тактическое. Задача всегда конкретна. Правильно поставленная задача дает возможность выбрать наиболее подходящий вариант (или порядок) действий. Цели и задачи — это не только регуляторы деятельности, но и компоненты, которые придают ей смысл и внутреннюю упорядоченность. Конечно, это происходит только тогда, когда цели и задачи ясно осознаются.
4. Контроль
Контроль, в самом общем виде, — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Получаемый результат (промежуточный или окончательный) сравнивается с идеальным (первоначальной целью или задачей). Контроль позволяет своевременно скорректировать деятельность и внести в нее некоторые изменения, исходя из условий, в которых она осуществляется.
5. Рефлексия
Рефлексия в структуре деятельности — это анализ или самоанализ каждого действия. Если, к примеру, результат деятельности оказался не таким, каким он должен быть, человек начинает анализировать совершенные действия, пытаясь понять, в каком звене его действий была допущена ошибка. Деятельность не может считаться завершенной, если она не закончилась рефлексией. Конечно, прежде всего это касается сложных видов деятельности и в меньшей степени — деятельности привычной, автоматической.
Таким образом, в деятельности всегда присутствуют субъективно-психологические компоненты, или то, что называется внутренним планом. Благодаря внутреннему плану деятельность является осмысленной, упорядоченной и в конечном счете — эффективной.
Все, что мы обсуждали выше, касается деятельности в целом, вообще. А управленческая деятельность имеет свои особенности. В одной из предыдущих лекций мы говорили о том, что управленческая деятельность есть прежде всего взаимодействие, а затем «делание чего-либо» руками других. Одно дело - построить дом самому и совсем другое — организовать деятельность бригады строителей.
Рассмотрим, чем отличается психологическая структура управленческой деятельности, в чем ее особенности. В общем виде эта структура выглядит следующим образом:
цель => мотив => задача => действия (делегирование)^-^ контроль => результат => рефлексия.
Исследуем эту структуру более подробно. Цель стоит на первом месте. Это понятно, ведь руководитель ставит цели для подчиненных. Для того чтобы цель была достигнута, следует создать мотив, то есть вызвать у исполнителей желание и стремление идти к этой цели. Руководитель распределяет задачи среди своих подчиненных с учетом сложности поставленной цели и возможности ее достижения — это действие называется делегированием. Делегирование — важнейшее действие, без него невозможно управление. Ряд исследователей включает в структуру управленческой деятельности и планирование (как особое действие, позволяющее определить очередность решаемых задач).
Таким образом, управленческая деятельность включает в себя следующие компоненты:
а) действия по постановке целей (перед собой и подчиненными), включая планирование этапов их достижения;
б) действия по мотивированию сотрудников;
в) действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;
г) делегирование;
д) действия по контролю за выполнением задач;
е) рефлексию.
Упорядочить управленческую деятельность, стать ее субъектом — значит, организовать и безошибочно реализовать каждый из этих компонентов. Что должен менеджер знать о каждом компоненте деятельности, чтобы максимально эффективно организовать ее?
II. Существуют определенные условия овладения основными компонентами управленческой деятельности и управленческими действиями. Я хотел бы сформулировать эти условия в виде требований к знаниям и умениям менеджера.
Целеполагание
Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, менеджеру необходимо:
а) понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания;
б) знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);
в) знать и использовать основные правила постановки Целей перед подчиненными;
г) уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.
Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными — основа управления их деятельностью.
Мотивация
Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и дл5 успешного их решения) менеджеру необходимо:
а) знать и уметь «включать» основные мотивы — движущие силы подчиненных;
б) использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;
в) использовать методы и принципы мотивирующее организации труда;
г) использовать приемы групповой и индивидуально! мотивации.
Сверхзадача менеджера - создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания вы полнить поставленную задачу наилучшим образом.
Постановка задачи
Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:
а) знать задачи, уметь распределять их в зависимое от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;
б) уметь устанавливать порядок действий по их решению;
в) уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.
Делегирование
Для того чтобы делегирование стало наиболее эффек -тивным, менеджеру необходимо:
а) знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежа делегированию;
б) уметь наилучшим образом выбрать человека для де легирования ему необходимых задач;
в) знать правила делегирования;
г) не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.
Контроль
Контроль приносит результат, если менеджер:
а) знает и умеет использовать основные его виды в за-рисимости от ситуации и типа задач;
б) знает правила организации контроля и использует их;
в) не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;
г) использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.
Как видно, осуществление управленческой деятельности, так же как ее внутренняя организация, упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и конкретных управленческих умений. Эти знания и умения есть важнейшее звено в профессиональной подготовке современного менеджера. В следующих лекциях мы рассмотрим каждый из компонентов управленческой деятельности, обращая внимание прежде всего на их психологические аспекты.
Литература
1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991. 1. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990. 3. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М., 1981. — Т. 1,2.
5. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. — Л., 1986.
6. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. — М., 1986. — Т 2.
Лекция 8. Целеполагание и управленческая деятельность
План:
I. Психологическое значение целеполагания. Постановка целей в системе управленческих действий.
II. Классификация целей, личные и профессиональные цели менеджера. III. Как ставить цели: принципы и правила.
I. Как мы уже говорили в предыдущей лекции, цель есть образ результата, она не только предваряет всякую осознанную деятельность, но и упорядочивает ее, делает осмысленной. Постановка цели — это взгляд в будущее, элемент, который позволяет сконцентрировать силы энергию на том, что должно быть достигнуто. Цели, которые ставит перед собой и перед другими человек, задают направление движения. М. Вудкок и Д. Френсис сравнивают их с рулем океанского судна, которое не может двигаться в нужном направлении без этого руля: «Цели — это и есть руль в индивидуальном и групповом движении. Без него имеющиеся способности неверно направляются и соответственно, тратятся зря» (Раскрепощенный менеджер. — М., 1991. — С. 100). Однако психологическая сущность целеполагания не исчерпывается лишь тем, что не верно поставленная цель приводит к неверному результату. Дело заключается еще и в следующем:
1) Постановка целей есть осознание и выражение точных формулировках ваших потребностей и желаний. Я хочу сказать, что постановка целей помогает человек осознать, чего он хотел бы достичь.
2) До конца осознанные цели, сформулированные в ясной конкретной форме, ориентируют действия человека на достижение результата, на превращение результата идеального (как субъективного образа действия) в реальный.
3) Наличие осознанной цели или целей позволяет человеку ориентироваться не на то, что он делает, а на т< для чего он это делает.
4) Цели служат человеку критерием оценки затрат энергии, времени и средств. Самый лучший метод или способ работы ровно ничего не стоит, если вы заранее точно не определили, чего хотите, к чему стремитесь, решая конкретную задачу.
Согласитесь, что имидж человека, знающего, чего о хочет, и идущего к своей цели, несмотря ни на какие трудности и проблемы, сам по себе может помочь и в жизни, в профессиональной деятельности. Так вот, умение ста- вить, корректировать и изменять свои цели способствует становлению такого имиджа. Возьму на себя смелость дать два совета, которые не только помогут вам наиболее эффективно достигать своих целей, но и создать в глазе других образ стремящегося к цели, умеющего ее достр гать, уверенного в себе руководителя. Итак:
1) В процессе решения любой задачи, особенно если она, на ваш взгляд, является важной и существенной, задавайте себе вопрос: «Приближает ли меня то, что я делаю сейчас, к достижению моей цели?» Если ответ будет положительный, значит, задача именно та, которую вам необходимо решать. Если ответ отрицательный, спросите себя: «Что я должен сделать, чтобы, решая поставленную задачу, хоть на немного приблизиться к достижению поставленной цели?» Оба вопроса помогут вам найти наиболее целесообразный способ действий. Если это невозможно, лучше всего либо совсем отказаться от данного дела, либо поручить задачу кому-то из подчиненных. Вы не можете себе позволить тратить время и силы на решение задач, не приближающих вас к цели. Это слишком расточительно.
2) Ежедневно и как можно чаще говорите себе: «Я буду работать не над тем, что сегодня важно, а над тем, чего хочу достичь». Это поможет избавиться от массы дел, которые кажутся важными в данный момент, а завтра, через неделю или год окажутся совершенно лишними и ненужными.
Опыт менеджеров показывает, что следовать таким простым советам — значит, создать у окружающих устойчивое мнение, что человек знает не только, чего он хочет, но и как этого достичь. Думаю, что нет необходимости объяснять, зачем это нужно современному менеджеру. Понятно также, что дело заключается не только в имидже. Выполнение этих советов позволяет не просто казаться, но и быть человеком дельным и уверенным в своих силах. Направление движения корабля зависит не только от направления ветра, но и от того, как поставлены паруса. Однако для сравнения того, что вы делаете, с целями нужно их иметь. Поэтому давайте поговорим, какие вообще бывают у управленца цели.
II. Цели менеджера можно разделить на две группы (на два типа). Первая — цели личные, вторая — цели профессиональные. Поговорим о каждой группе (типе) целей отдельно.
1. Личные цели менеджера
Личные цели — это ясное понимание того, чего вы хотите достичь в жизни. Это цели развития, роста личности, достижения ценностей и выработки мировоззрения. Спросите себя: «Хотел бы я, чтобы меня помнили в будущем, если да, то за что?» Это поможет вам определить личные цели. В узком смысле слова личные цели иногда называют карьерными, разумеется, не вкладывая в название негативного смысла. Люди, не имеющие ясно осоз- нанных личных целей, обычно подчиняются требованиям момента или других людей. А люди, имеющие личные цели, в значительной степени от таких требований ограждены, что и позволяет им добиться того, что важно для них лично, и утвердить себя как самостоятельное, независимое существо. Установлено, что правильно поставленные личные цели помогают человеку добиться больше успехов в следующих случаях:
а) когда человек чувствует, осознает себя лично заинтересованным в их достижении;
б) когда существуют возможности успешного продвижения к ним малыми шагами;
в) когда установлены точные временные пределы;
г) когда четко виден конкретный конечный результат. Для того чтобы эти критерии соблюдались, следует помнить о двух очень важных обстоятельствах:
1. Цели должны быть сформулированы конкретно и предельно ясно.
2. Для каждой цели должен быть установлен точны и срок достижения (временный предел).
Что касается ясности формулировок личных целей, то здесь, я думаю, можно обойтись без комментария. Вместо абстрактной «Быть удачливым в работе» лучше использовать конкретную «В течение следующего месяца тщательно следить за использованием своего рабочего времени». Это принесет больше пользы. Или: вместо «Уметь расслабляться в домашней обстановке» лучше поставить такую цель «Ежедневно, в течение следующих восьми недель, двадцать минут в день заниматься йогой». Что же касается второго требования, а именно установления точных сроков, то здесь исследователи и специалисты в области психологии yпрaвления советуют выделять три вида целей:
* дальние (долгосрочные) — на период до 10 лет;
* средние (среднесрочные) — на период до 5 лет;
* ближайшие — на период до 1 года. Приступая к определению личных целей, следуй! основному правилу: сначала наметьте дальние перспективы, стратегические цели, затем, в соответствии с ним!' цели среднесрочные и только после этого — ближайшие тактические. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают список вопросов, ответы на которые, сформулированные предельно точно, позволяют менеджеру устанавливать страте-цели. Вот эти вопросы:
1. Какого уровня доходов я хочу добиться?
2. Насколько важна для меня организация (фирма), в которой я работаю?
3. Какого профессионального положения я хочу добиться (какую должность хотел бы занять)?
4. Насколько важны в моей работе творческий подход и инновации?
5. Какова вероятная судьба моей фирмы (или отрасли) в следующие 1 0— 1 5 лет?
6. Что заставляет меня жить и работать в этой стране? Если вы ответите на данные вопросы предельно конкретно, это будет означать, что стратегические цели вашей жизни достаточно ясны. А теперь задайте вопрос: «Что я должен сделать для этого?» (Естественно, он относится к пунктам 1, 3, 4 и 6). Ответы будут среднесрочными целями. И, наконец, вопросы типа: «С чего я мог бы начать?» — позволяют сформулировать цели ближайшие.
А теперь поговорим о целях профессиональных. Конечно, в реальности в жизни менеджера цели личные и профессиональные разграничить достаточно сложно, однако, с психологической точки зрения, это совершенно необходимо. Почему? Об этом я скажу чуть позже, а пока рассмотрим, как строятся и какими бывают цели профессиональные.
2. Профессиональные цели менеджера
Руководитель-управленец в силу статуса и профессии находится как бы между своим предприятием (подразделением) и внешним миром (рынком, потребителями). Следовательно, профессиональные цели могут быть двух видов:
1 . Цели по отношению к внешнему окружению. К ним могут относиться, например, рост количества и качества продукции, снижение затрат, расширение рынков сбыта, Увеличение числа поставщиков, открытие филиалов, образование дочерних компаний и т. д.
2. Цели по отношению к предприятию (фирме). Напри-Мер, такие, как совершенствование структуры предприятия, Материальное обеспечение процесса производства, социальное развитие коллектива и т. д.
Из курса менеджмента вы, конечно, знаете, что ддя решения задач первого вида наиболее подходит стратегия использования неупущенных шансов. Напомню вам ее суть: речь идет об анализе рынка товаров и услуг с точ-ки зрения реальных и потенциальных возможностей предприятия в выборе и использовании наиболее благоприятных из имеющихся возможностей. Для достижения целей второго типа рекомендуется стратегия поиска и устранения «узких мест», сдерживающих развитие организации. Не раскрывая подробно содержание этих стратегий, я хотел бы остановиться на некоторых психологических аспектах, касающихся профессиональных целей менеджера:
1. Обсуждайте цели с подчиненными. С психологической точки зрения, это очень важно. Цель, в постановке которой сотрудник принимает участие лично, становится в некотором смысле его личной целью, а значит, и мотивом. Чем больше подчиненных имеют возможность уча- г ствовать в выборе и постановке целей, тем меньше времени и усилий потребуется для их убеждения в дальнейшем Цели, продиктованные сверху, — это плохие цели, хотя бы потому, что они «чужие», а каждый человек заинтере- i сован в своих. Привлечение сотрудников к постановке f целей создает у них чувство причастности к делам фирмы, ' значимость которого трудно переоценить, не говоря уже об экономии времени и сил руководителя.
2. Такие цели, степень реализации которых можно измерить количественными и качественными критериями, называются операционными (или операциональными). Помните, что в управлении имеют смысл лишь операционные цели. Только они дают управленцу представление о реальном положении дел. Ни планирование, ни контроль, ни само управление невозможны без опоры на операционные цели.
3. При проработке целей следует учитывать следующее обстоятельство: краткосрочные цели в гораздо болг шей степени способствуют внутренней мобилизации, че долгосрочные. Подумайте сами: одно дело, когда до экза мена две недели, другое — когда до него всего одна ноч! Поэтому специалисты рекомендуют разбивать кратко срочные цели на промежуточные (например, годовые н квартальные, месячные и даже недельные).
4. Не следует ставить слишком много целей. Кто берется за все, чаще не делает ничего. Следует соизмерять объем работы с возможностями коллектива и своими собственными. Тогда цели будут вполне реалистичны как по количеству, так и по объему. Лучше концентрироваться на немногих целях: в этом смысле синица в руках предпочтительнее журавля в небе. Продолжая эту аналогию, замечу, что в менеджменте несколько синиц в руках через некоторое время превращаются в журавля.
5. Понятно и естественно, что в работе возникает не одна, а несколько целей. Для того чтобы совокупность целей превратилась в систему, нужно некое структурное построение. Общие цели предприятия должны делиться на более мелкие, частные и, следовательно, еще более конкретные. Дробление мы советуем проводить в несколько приемов: сверху вниз (по управленческим этажам) и по горизонтали (по подразделениям). В результате дробления мы получаем «дерево целей». Существует одно очень важное правило, которое нужно соблюдать при создании структуры: цели должны определяться так, чтобы с помощью нижнего уровня можно было собрать, «сложить» верхний. Это значит, что «дерево целей» не должно иметь лишних деталей — целей, которые, входя в нижний уровень, не входят в верхний.
Из рассказанного видно, что постановка целей — задача непростая и требует учета многих как психологических, так и производственных факторов, требований, критериев. Для облегчения этой задачи я хочу предложить вам «пошаговый метод постановки целей», разработанный М. Вудкок и Д.Френсис. Вы можете пользоваться этим методом при постановке как личных, так и профессиональных целей.
III. Пошаговый метод постановки целей
Шаг первый. Прояснение подробностей
Он включает в себя анализ текущей ситуации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определенной свободы от необоснованных ограничений, которые в данный момент принимаются вами как само собой разумеющееся. Смелость в Постановке целей не должна, конечно, граничить с безрассудством и потерей чувства реальности.
Шаг второй. Выяснение возможностей
Мы всегда выбираем возможности из имеющихся «Жизнь — это постоянный выбор», — говорят психологи. Кроме того, менеджмент, как и политика, есть искусство возможного. Выполняя этот шаг, следует помнить о двух обстоятельствах. Во-первых, в силу личностных особенностей, под влиянием эмоций руководитель иногда может не совершить некоторые действия, уместные в данной ситуации. Крайний вариант этого выражен фразой: «У меня не (не было) другого выхода». Он означает, что руководите! не видит или не способен видеть все имеющиеся возможности. Для того чтобы не впадать в крайности, нужно просто знать, что мнение «у меня не было другого выхода» никогда не соответствует действительности. Во-вторых, если руководитель выявил все имеющиеся у него реальные возможности для достижения целей, может оказаться, что некоторые из них противоречат его собственным ценностям ил вызывают избыточные трудности для окружающих его людей. В таком случае вам придется решать, насколько приемлемы эти возможности, но теоретически их все же не следует сбрасывать со счетов. Первое, что нужно сделать для выяснения возможностей, — найти (установить) их как можно больше, независимо от того, нравятся они вам или нет, со ответствуют вашим этическим принципам или не соответствуют. Какое-то число возможностей можно (и нужно) исключить, но психологически верно сделать это после того, как будут выявлены все возможные действия. Завершается первый шаг тем, что создается список возможности для достижения поставленной цели.
Шаг третий. «Принятие решения о том, что вам нужно»
Для реализации этого шага рекомендуется ответить на три вопроса:
1) Какие из личных ценностей являются для вас наиболее важными?
2) На какой риск вы готовы (и можете) пойти?
3) Как ваши решения повлияют на окружающих? Первый вопрос связан с личными ценностями самого менеджера. Можно отвергнуть какие-то имеющиеся возможности, если они противоречат вашим представлениям о честности, порядочности, долге и т. д. Рекомендую вам помнить о том, что для менеджера вопрос о прибыли и чести всегда решается однозначно: «Репутация дороже прибыли, честь дороже денег!» Кстати, этот принцип полностью обосновывается не только психологически, но и экономически!
Второй вопрос — о возможном риске — помогает определить личные границы и пределы, влияющие на ваш выбор. Конечно, вы можете решить, что некоторые возможности слишком рискованны, и обратиться к решениям менее эффективным, но более надежным. Однако очень часто бывает так, что оценка степени риска осложняется субъективными психологическими факторами. Случается, что руководитель тревожится из-за возможного риска более, чем того заслуживает ситуация. А это, в свою очередь, заставляет людей избегать рискованных возможностей, даже не оценив реальную степень риска.
Реальную степень риска можно выяснить, используя следующее построение:
возможные выгоды в случае удачи
возможные потери в случае неудачи
вероятность удачи
вероятность неудачи
ёИ, наконец, третий вопрос (о влиянии вашего решения на окружающих) направлен на выявление последствий возможных действий. Конечно, любое ваше решение отражается на других, впрочем, так же, как и решения или действия других отражаются на вас. Но это не означает, что реакция окружающих во всех случаях не позволяет вам вести себя так, как вы считаете нужным. Напоминаю, что независимость является одной из черт сильной личности и сильного руководителя. Здесь уместно вспомнить и о том, что относительная независимость от мнения окружающих, как мы уже говорили, является одной из черт самоактуализирующихся личностей.
Но, с другой стороны, не следует забывать, что гуманность и человеческое измерение также чрезвычайно важны в современном менеджменте. Без гуманности, без внимания к человеческой стороне любой проблемы менеджер не только превращается в робота, но и теряет главный капитал — людей, их творческий потенциал. По-этому мы настоятельно рекомендуем при анализе возможностей для достижения цели тщательно изучить, кто может быть затронут вашими действиями, и определить, превысит ли то, что вы получите, затраты, вызванные таким влиянием. Если уж жертвовать людьми, то следует прежде всего узнать цену этой жертве. Для того чтобы сделать трудные решения более точными, мы рекомендуем, если это возможно, обсудить свои действия с людьми, которых они, вероятно, затронут (или затронули). Не игнорируйте этот совет: во-первых, потому что люди, интересы которых зависят от ваших возможных действий, могут быть полезны фирме и делу, и в высшей степени неразумно лишаться их опыта и знаний, а во-вторых, потому что ситуация может измениться, и через некоторое время от решения этих людей будет зависеть ваша судьба.
Шаг четвертый. Выбор
Когда диапазон имеющихся возможностей уже определен, необходимо сделать выбор. Фактически это означает, что вы решаете направить усилия на одно (или несколько) возможных направлений, отказавшись от других. Конечно, не существует методов, позволяющих делать выбор из имеющихся возможностей безошибочно. Выбирая наиболее привлекательный и многообещающий вариант действий, вы не можете быть уверены, что так оно и есть. Вместе с тем следует учитывать некоторые чисто психологические моменты:
1. Строя свой выбор на основе анализа всех выявленных ранее возможностей, вы обеспечиваете его сознательность и, следовательно, сознательность ваших действий по достижению цели.
2. Сильный руководитель ищет не лучшее решение, а выполнимое.
3. Сомнения в процессе выбора вполне допустимы. Но если вы сделали выбор, то действуйте. Умный человек сомневается до того, как он принял решение, неумный — после.
Шаг пятый. Уточнение цели
Я уже говорил, что цель, сформулированная неконкретно, неопределенно, чаще всего остается благим пожеланием. А благими пожеланиями, как известно, вымощена дорога в ад. Зачастую для достижения одной цели необходим целый ряд различных действий, и поэтому возникает ситуация, когда желательная конечная цель теряется и человек «погружается» в текучку. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными целями помогает избежать дополнительных и ненужных усилий.
Шаг шестой. Установление временных границ
Время — основной ресурс руководителя.
Менеджер-профессионал должен отчетливо осознавать, что время — это нечто большее, чем деньги: оно необратимо (его нельзя вернуть), его нельзя одолжить или положить в банк. Алан Лакэй говорил, что «самое важное в этой жизни — это вы и ваше время». Парадокс времени заключается в том, что «мало кто имеет достаточно времени, но каждый человек располагает всем временем, которое у него есть» (А. Маккензи). Короче говоря, время предоставляет нам некоторые возможности, и управление им расширяет эти возможности. Для решения каждой задачи (стратегической и тактической) должны быть установлены строгие временные пределы.
Шаг седьмой. Контроль достижений
Для того чтобы следить за своими достижениями, рекомендуется взять за основу какую-то меру успеха. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жесткого порядка. Если они есть, человек получает некоторые психологические преимущества:
* появляется обратная связь с эффективностью работы;
* по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет;
* при неудаче создается возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия.
Заключая разговор о пошаговом методе целеполагания, скажу о том, что он может послужить средством для прояснения ваших целей. Задайте себе вопрос, какой из шагов вы чаще всего пропускаете или плохо выполняете, и вы получите основу для пересмотра и развития своих управленческих умений.
Подведем итоги.
Итак, целеполагание, или иначе постановка целей, — важнейший компонент управленческой деятельности. Цель определяет не только результат, но и в значительной степени путь к его достижению. Почему необходимо выделение целей личных и профессиональных? Это оправдано психологически. Если, например, вертикальная карьера (то есть рост в должности как личная цель) становится затруднительной, а то и вообще рушится, можно переключиться на более активные действия по достижению профессиональных целей, на рост мастерства, на горизонтальную карьеру, и наоборот. И тогда трудности, кризисы или невезение не обескуражат вас.
Завершая тему сегодняшней лекции, имеет смысл сформулировать в предельно сжатом и кратком виде основные психологические принципы целеполагания в управлении. На мой взгляд, они могут выглядеть следующим образом:
1. Принцип системности. Цели менеджера представляют собой систему, организованную по направлениям (личные и профессиональные цели), по времени (дальние, среднесрочные и ближние) и приоритетам (степень важности в зависимости от ситуации).
2. Принцип осмысленности. Цели всегда осознанны, они появляются в результате выбора из спектра имеющихся возможностей.
3. Принцип конкретности. Цели всегда сформулированы конкретно, с учетом возможности качественного и количественного измерения продвижения к результату.
4. Принцип временных границ. Для достижения целей определены временные границы.
5. Принцип гуманности. Цели ставятся и осуществляются с учетом того, в какой мере их достижение может доставить дополнительные трудности и обязанности другим людям, какие проблемы для них вызвать. Они должны быть осмыслены с точки зрения того, какой ценой люди заплатят за достижение желаемого результата.
Литература
1. АкоффР. Планирование будущего корпорации. — М., 1985.
2. ВудкокМ., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.
3. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. — М., 1991.
4. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М.,1990.
5. Ксенчук Е., Киянова М. Технология успеха. — М., 1993.
6. Санти Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем.— М., 1991.
7. Управление по результатам. — М., 1988.
8. Янг С. Системное управление организацией. — М., 1972.
Лекция 9. Планирование и решение
управленческих задач: психологические аспекты
План:
I. Управленческие задачи и управленческие решения: психологический анализ.
II. Планирование и его виды: принципы организации эффективного планирования.
I. Г. Л. Менкен однажды, пошутив, сказал, что для любой проблемы всегда легко найти решение — простое, достижимое и ошибочное. Что ж, в каждой шутке есть доля шутки. А если говорить серьезно, то бремя решения — это крест, который в силу своей профессии несет любой руководитель и, если ставить вопрос шире, каждый человек. Эффективные, своевременные и точные решения — залог существования и процветания любого предприятия. Десятки проблем обрушиваются ежедневно на руководителя, и каждая требует к себе внимания и ждет решения. Мы можем сказать, что управленческое решение в общем виде — это выбор определенного порядка действий из возможных вариантов. А конкретно — не что иное, как реализация управленческих задач. Это использование своих полномочий и возложение ответственности на себя. Если руководитель не умеет принимать управленческие решения, продумывать и анализировать их, значит, он не умеет использовать свое время, права и полномочия и, следовательно, перестает быть управленцем, так как подвергает опасности не только дело, но и в конечном счете свою судьбу.
Решения можно принимать по-разному. У каждого свой метод. Существуют как явные, очевидные ошибки в принятии решений, так и неявные, скрытые и незаметные. Остерегайтесь первых и делайте все возможное, чтобы не допускать вторых, последствия которых не менее, а порой и более разрушительны для дела. Проанализируем типичные (назовем их явными) ошибки при принятии управленческих решений.
Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений
1. Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.
2. Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Принятые таким образом решения не случайно называются «слепыми»: негативные последствия, которыми они сопровождаются (несмотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть положительный результат ранее совершенных действий. Перефразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность может случиться, то она обязательно случится!»), скажем, что из всех возможных негативных последствий мы в таком случае получим самое негативное. Решение без анализа последствий (как ближних, так и дальних) — это бумеранг, который, возвращаясь, больно ударит того, кто его запустил.
3. Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.
4. Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении — дело не последнее. Однако, согласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе анализа, доведя это до автоматизма, который со стороны может выглядеть как вдохновение, как интуиция.
5. Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. Следует помнить, что человек — существо преимущественно иррациональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деятельность, тем более управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции — плохой советчик.
6. Уверенность руководителя в том, что он непогрешим, и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приводит к большим проблемам просто потому, что непогрешимых людей нет.
7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. Эта тактика, по-видимому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к негативному результату? С точки зрения логики — да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди — существа нелогичные). Иногда решения, принятые вслепую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действительно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?
Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие универсально, оно пригодно для использования в каждом случае, когда требуется принять управленческое решение. Конечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск уменьшается. Так что время (а анализ требует времени) не теряется напрасно. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете пользоваться им автоматически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владение техникой. Итак, процесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:
1. Постановка проблемы.
2. Выявление альтернатив и выбор оптимального варианта.
3. Реализация решения и контроль результатов. Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два этапа, оставив анализ третьего для следующих лекций.
Итак, чтобы принять управленческое решение, следует прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе говоря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не такой, какой она нам представляется. Вообще я должен сказать, что ситуации, когда следствия либо симптомы принимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена реальной проблемы ее следствиями — распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно
воспользоваться следующим правилом: первое пришедшее вам в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?». Получите ответ и воспринимайте его как следствие некоей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопаться» до действительных причин. Для упрощения этой процедуры используйте следующие вопросы:
1) Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы — продолжайте обдумывать. Если не вы — поручите решение проблемы другому (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно передать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем говорить о таком управленческом действии, как делегирование.
2) Зачем надо принимать решение, в чем его цель, замысел, что его обусловливает?
3) Когда требуется принять решение?
4) Как, в какой форме оно должно быть выражено? Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте — и убедитесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становится совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бумаге, вы ее не понимаете. Второй этап — это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот рекомендации, которые помогут более или менее уверенно справиться с этим.
1. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос русской интеллигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потенциальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме вопросы такого типа:
* Какие возможности есть для...
* Что можно сделать для того, чтобы...
* Какие действия следует предпринять, чтобы...
И, наконец, постарайтесь систематизировать результаты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в письменном виде.
2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики — здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций используйте следующие приемы:
1) Подберите критерии оценки вариантов, ведь качеством критериев и их обоснованностью определяется качество самого решения. Например, при покупке дома критериями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, наличие и качество дорог, площадь садового участка, качество дома, близость водоема, леса и т. д. Определите относительную значимость каждого критерия по пятибалльной системе, и тот вариант, который наберет максимальную сумму баллов, может считаться оптимальным.
2) Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проанализировать вероятные последствия каждого варианта с помощью следующих вопросов:
* Что я выигрываю?
* Что я проигрываю?
* Какие новые задачи встанут передо мной?
* Какие новые обязанности появятся?
* Какими могут быть побочные результаты? » Не возникнут ли новые проблемы, более сложные, чем решаемая?
Таким образом, вы фактически произведете анализ вариантов как количественно (с точки зрения критериев в баллах), так и качественно (с точки зрения возможных последствий). Это поможет вам выбрать действительно оптимальный вариант.
3. В случае, когда оптимального варианта найти не удалось, момент принятия решения лучше всего отложить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребуется решать другую задачу или не понадобится решать никакой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсознание будет продолжать работать над проблемой. Ваше подсознание — это ресурс, который нельзя не использовать. Решение может прийти неожиданно (даже во сне).
4. Если и это не помогает, можно воспользоваться одним из следующих двух способов:
а) разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по
мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;
б) примените правило «менее худшего», выберите наилучшее решение из имеющихся плохих.
II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер никогда или почти никогда не занимается толь ко одной проблемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь что это невозможно без тщательной организации своср работы. Ну а организация есть результат планирования К анализу психологических проблем, связанных с пла- нированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планирования в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приоритетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны между собой, однако каждому из них присущи cboи психологические особенности и закономерности. Рас смотрим их более подробно.
Принципы планирования рабочих задач
Одна из проблем планирования — это группировка классификация разнообразных задач, проблем и дел ежедневно встающих перед руководителем. По каким? критериям сортировать задачи, как поступить с той ил) иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.
Принцип Парето
Этот принцип, названный именем своего автора -итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой rpynni (например, группы задач) малые части приобретают на много большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований различных сферах было установлено следующее:
* 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или
прибыли; » 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота
или прибыли;
* 20% ошибок обусловливают 80% потерь;
* 80% ошибок обусловливают 20% потерь и т. д. Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80 • 20, или принципом 8 • 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20% времени достигается 80% результатов, а за оставшиеся 80% времени — 20% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20% вопросов, а за оставшиеся 20% — 80% материала. Если вы делаете наоборот, это означает, что вы овладели самоорганизацией по принципу Парето! Теперь осталось только воспользоваться опытом в решении управленческих задач Ведь применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом — многочисленные второстепенные.
АБВ-анализ
Этот принцип планирования и установления приоритетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три категории. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение Цели) составляет около 65%. Количество менее важных задач (категория В) составляет примерно 20%, и столько же — значимость; на несущественные задачи приходится, соответственно, 65 и 15%.
Что значит овладеть принципом АБВ-анализа? Это:
а) научиться классифицировать задачи по категориям;
б) определить очередность их решения;
в) выделить необходимое время для их решения.
Как это сделать? Для начала классифицируйте все дела, которые вам предстоит сделать сегодня, по категориям. Вот вопросы, которые облегчат решение задач категории А (то есть наиболее важных):
1. С решением каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению главных целей (личных и профессиональных)?
2. Могу ли я за счет выполнения какой-то одной задачи решить сразу несколько других?
3. Решив какие задачи, я смогу внести максимальный вклад в достижение цели моего предприятия, дела и т. д.?
4. Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в тактическом и стратегическом планах) и наибольшее материальное или моральное вознаграждение?
5. Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
После классификации задач по категориям определите время на их решение. Для этого в своем рабочем плане отведите:
а) 65% запланированного времени на решение задач категории А;
б) 20% запланированного времени на решение задач категории Б;
в) 15% запланированного времени на решение задач категории В.
Обратите внимание, что удельный вес времени, выделенного на решение задач каждого класса, соответствует не их количеству, а их значимости. И, наконец, определите порядок решения. Рекомендуется дела, задачи группы А решать в первую очередь, чтобы обеспечить большую часть общего эффекта. Затем можно приниматься за задачи группы Б и только в самую последнюю очередь переходить к задачам группы В, если, конечно, у вас осталось на это время. Если времени не осталось, отложите их. Ничего страшного не произойдет, вы и без этого сделали, что могли, для достижения максимального результата. Следует отдавать себе отчет в том, что вы не можете да и не должны делать все.
Устанавливайте приоритеты — это основное правило эффективной организации работы. Ну, а если у вас нет времени для подробного АБВ-анализа, вы можете воспользоваться принципом Д. Эйзенхауэра.
Принцип Эйзенхауэра
Согласно этому принципу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:
1. Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.
2. Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.
3. Важные, но не срочные дела. Их не требуется выполнять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращаются в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете способствовать повышению мотивации своих сотрудников.
4. Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого ущерба. Наберитесь мужества и для этих дел используйте корзину для бумаг.
А сейчас мы поговорим о втором очень важном аспекте планирования, а именно о планировании рабочего времени.
В важности такого разговора едва ли необходимо кого-либо убеждать. «И куда только ушло мое время», — говорят многие руководители, загруженные работой. К сожалению, для нашего руководящего состава не иметь времени и работать как можно больше (дольше) стало своеобразным символом статуса, служебного положения и Даже предметом гордости. Но дело здесь, конечно, не в перегрузке работой, а в простом неумении планировать собственное время. Исследователь в области менеджмента А. Маккензи в результате многочисленных опросов высшего управленческого персонала сделал вывод, что из ct.i менеджеров лишь одному (1%) хватает времени для решения всех дел. Десятерым (то есть 10%) его требуется на 10?< больше, сорока (40% ) — на 25% больше, а остальным h' хватает даже 50% дополнительного времени. И это, конечно, свидетельствует не о количестве дел и загруженности менеджеров, а о массовом неумении рационально использовать свое время. Не случайно поэтому в современном менеджменте существует раздел, который называется «Meнеджмент времени». Давайте познакомимся с психологическими аспектами менеджмента времени.
Начнем с цитат:
«Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из pyi свою жизнь, тот, кто держит в руках свое время, держит в руках свои жизнь» (А Лейкен)
«Время — самый ограниченный капитал, и если не можешь им рас поряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим» (П Друкер)
«Умение распоряжаться временем, наряду с правильным руководя вом и техникой влияния на людей, выступает фактором, который пред определяет ваш успех или неудачу» (3 Зиверт)
«Самое важное в вашей жизни — это в конечном счете ваше время (А. Лейкен)
Из чего складывается менеджмент времени? Во-первых, из нахождения и устранения «поглотителей» времени руководителя и, во-вторых, из умения планировать рабочий день. Сначала рассмотрим наиболее часто встреча- ющиеся «поглотители», или «ловушки» времени Попробуйте в своей работе устранить хотя бы пять из них и это будет прекрасный результат.
Ловушки времени
1. Нечеткая постановка целей.
2. Отсутствие приоритета в целях.
3. Попытки слишком много делать за один раз.
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
5. Плохое планирование рабочего дня.
6. Личная неорганизованность («заваленный» письменный стол).
7. Чрезмерная трата времени на корреспонденцию, бумаги.
8. Плохое ведение документации.
9. Недостаток мотивации.
10. Поиски записей, записок, адресов, телефонных номеров.
11. Недостатки в кооперации и разделении труда.
12. Отрывающие от дел телефонные звонки.
13. Незапланированные посетители.
14. Неспособность сказать «нет».
15. Неполная запоздалая информация.
16. Отсутствие самодисциплины.
17. Неумение довести дело до конца.
18. Нерабочая обстановка (посторонний шум).
19. Затяжные совещания.
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
21. Отсутствие обратной связи.
22. Болтовня на частные темы.
23. Излишняя коммуникабельность.
24. Деловые записи сверх меры.
25. Синдром откладывания.
26. Желание знать все факты.
27. Длительность ожидания (например, деловой встречи).
28. Спешка, нетерпение.
29. Слишком редкое делегирование дел.
30. Недостаточный контроль и самоконтроль. Перейдем теперь к анализу принципов эффективного планирования рабочего дня. Специалистам по управлению известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени.
Принципы и правила планирования рабочего дня, которые я предложу вашему вниманию, не носят, конечно, обязательного характера. Многие из них могут показаться вам несерьезными. Однако они психологически оправданы и зарекомендовали себя в различных жизненных ситуациях. Необязательно использовать все принципы. Попробуйте применить каждый из них, найдите свой стиль — он для вас будет наилучшим.
Итак, организация рабочего времени должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Двадцать пять правил планирования рабочего дня можно разделить на три группы: * правила начала дня;
* правила середины дня; * правила окончания дня.
Правила начала дня
1. Начинать день с позитивным настроением. Старайтесь для каждого дня находить какое-нибудь позитивное начало, поскольку тот настрой, с которым вы приступите к решению предстоящих задач, имеет важно; значение для достижения успеха. Каждое утро задавайте себе три вопроса:
1) Как этот день может приблизить меня к достижению целей?
2) Что я должен сделать, чтобы получить от него как можно больше радости?
3) Что я могу сегодня сделать для сохранения своего образа жизни (для поддержки своего здоровья)?
Создание положительного настроя не занимает обычно более двух минут. Дайте себе эти две минуты перед на чалом «стандартной утренней программы».
2. Хорошо позавтракать и без спешки — на работу.
Не выспавшись, без завтрака, как можно скорей н работу — такой старт может просто испортить день! Hi говорите, что у вас нет времени для неспешного завтрака ведь это — вопрос установления приоритетов (для топ чтобы выспаться и успеть плотно позавтракать, нужн< просто раньше ложиться).
3. Начинать работу в одно и то же время.
Это элемент самодисциплины, способствующий мо билизации сил.
4. Перепроверять планы дня.
Воспользуйтесь методом АБВ-анализа или принци пом Эйзенхауэра. Установлено, что десятиминутная под готовка к рабочему дню позволяет экономить до двух ча сов рабочего времени. Так что выиграйте эти два часа Кроме того, составляя план рабочего дня, учитывай^ следующее правило: планировать нужно не более 60% ва шего времени, а 40% — это резервный фонд для неожи данных и неотложных дел.
5. Приступать к делу без раскачки.
Следует категорически отказаться от такого «утреннс го ритуала», как многоразовые приветствия, пространны^ обсуждения последних новостей и т. д. (Вспомните о по глотителях времени). Социальные контакты, конечно нужны, да и вы — не робот. Однако их можно перенести на менее напряженное время, например, обеденное и послеобеденное.
6. Вначале — ключевые задачи.
Начинать рабочий день следует с задач группы А, все остальные дела могут подождать. Не стоит в первую очередь просматривать корреспонденцию - во входящей деловой почте речь редко идет о делах, которые имеют высший приоритет и должны быть выполнены немедленно.
7. Согласовывать план дня с секретарем. Секретарь, если он у вас есть, является важнейшим
вашим партнером, когда речь идет о создании оптимальных условий для деятельности. Ему вы должны посвятить первое время рабочего дня, даже если это - пара минут. Секретарь должен быть в курсе ваших дел. Согласуйте с ним все сроки, приоритеты и планы дня. Хороший секретарь удваивает эффективность работы своего шефа, а плохой — уменьшает ее наполовину.
Правила планирования середины дня
1. Подготовьте к работе письменный стол.
Уберите со стола все ненужные для решения задач группы А бумаги. На рабочем столе должно находиться одновременно не более шести документов. Это психологически оправданно: во-первых, лишние бумаги поглощают время, а во-вторых, порядок на столе стимулирует порядок в мыслях.
2. Устанавливайте сроки.
Мы уже говорили о том, что при АБВ-анализе очень важно для каждой группы задач планировать определенное количество времени. К этому нужно добавить еще вот что. Иногда задания поручаются и вам, ведь вы тоже чей-то подчиненный. Так вот, сроки, установленные для решения задачи, очень часто принимаются безоговорочно, даже если они плохо укладываются в ваши планы. А надо стараться приспосабливать их к своим интересам и «выторговывать время». Короче говоря, просите вдвое больше времени, чем необходимо для решения данной задачи; это часто получается легче, чем вы думаете. Что же касается поручения дел Подчиненным, то советую вам давать им примерно на треть Меньше времени, чем, по вашему мнению, необходимо для Решения задачи. Если этого хватит, вы сэкономите время, если нет, вы все равно не проиграете.
3. Избегайте действий, вызывающих, обратную реакцию. Многие руководители склоняются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми делами, проблемами и идея ми, и тем самым вызывают соответствующую реакцию на свои действия, а она может оказать влияние на временно i распорядок. Например, очень часто, поучаствовав один раз (из чистого интереса) в каком-либо совещании, руководитель получает дополнительные, не предусмотренные его планом обязанности. Ему могут что-то поручить включить в состав рабочей группы и т. д. Поэтому лучше всего все действия (письма, телефонные разговоры, согласование сроков и т. д.) перепроверять с точки зрения их необходимости и опасности ответной реакции.
4. Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы.
На каждом предприятии, в каждом подразделении возникают разного рода неотложные обстоятельства ил непредвиденные ситуации. «Когда решается крупна проблема, кажется, что мелкие дела усиленно выдвигаются на передний план» (Ф. Купер). Следует помнить, чт отвлечение на так называемые срочные обстоятельств приводит на время к забвению запланированных важны дел. Стоит ли делать это — решайте в каждом конкретно случае в зависимости от обстоятельств.
5. Избегайте незапланированных импульсивных действий Как правило, импульсивное отклонение от составленного плана снижает производительность. Так что, если во время работы вы захотели сделать что-то (например, по звонить по телефону), подумайте, стоит ли это делать.
6. Своевременно делайте паузы.
Краткие перерывы в работе, безусловно, необходимы, их периодичность и продолжительность индивидуальны Главное — делайте их регулярно.
7. Небольшие однородные задачи группируйте и выполняйте сериями.
Расправляйтесь с рутинной работой и мелочам? объединяя однородные задачи в рабочие блоки. Шест блоков по 10 минут на диктовку писем, телефонные звонки, краткие совещания занимают, как это ни парадоксально, больше времени, чем один блок в 60 минут. Почему? Потому что вы шесть раз производите соответствующую подготовку к однородной деятельности. Так что группируйте однородные дела в блоки, но не делайте их слишком длинными (лучше 30—60 минут).
8. Рационально завершайте начатое.
Избегайте скачков в работе и всегда старайтесь доводить начатое дело до конца. Отвлечение от основной работы поглощает время, поскольку при возвращении к ней вам приходится вновь повторять уже сделанное однажды.
9. Используйте временные промежутки.
Не оставляйте незаполненными незапланированные промежутки времени (например, ожидание в приемной босса, бесполезное совещание, на котором приходится присутствовать). Когда они появляются, задавайте себе вопрос: «Как я могу использовать эти минуты с максимальной пользой?»
10. Выкраивайте спокойный час (время для себя).
Хорошо зарекомендовало себя ежедневное резервирование одного спокойного, или закрытого, часа, в течение которого вам никто не сможет помешать. Это время ненарушаемой сконцентрированности. Занесите его в план, оно существенно повысит производительность вашего труда. Отгородите себя на это время от внешнего мира либо с помощью секретаря, либо просто закройте дверь, предварительно предупредив, что вас нет на месте. Используйте закрытый час для важных, но несрочных дел, носящих долговременный характер, или для тех задач, которые теряются в суете дня.
11. Контролируйте сроки и планы.
Во время совещаний и при других видах деятельности, в соответствии с принципом Парето, зачастую 80% решений принимаются за 20% времени. Отслеживайте свое время и не жалейте его на перепроверку планов с точки зрения изменения приоритетов.
Правила завершения рабочего дня
1. Завершить несделанное.
Все начатые небольшие дела (просмотр корреспонденции, диктовка писем и записок) старайтесь завершить в течение одного дня. Отсрочка в их выполнении может привести к дополнительным затратам труда, когда вам придется устранять «завал».
2. Контроль за результатами и самоконтроль.
Без контроля и самоконтроля немыслима организация труда. О контроле мы более подробно поговорим в одной из следующих лекций. А пока ограничусь тем, что скажу: сравнение намеченного с выполненным и анализ отклонений от планов — непременное условие нормальной работы.
3. План на следующий день.
Лучше всего план на следующий день составлять накануне вечером. Само собой разумеется, что это не отменяет его обязательной перепроверки утром.
Литература
1. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. — М., 1991.
2. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.
3. Курс практической психологии для высшего управленческогс персонала. — Можайск, 1992.
4. Ниссенен И., Воутлайнен Э. Время руководителя: эффективное^ использования. — М., 1988.
Лекция 10. Мотивация и стимулирование труда:
психологические аспекты
План:
Понятие о мотивах. Мотивы и потребности.
Мотивационные факторы и регуляторы мотивации.
III. Принципы и методы мотивирующей организации труда.
I. Под мотивами в психологии понимаются движущие силы, определяющие поведение человека. Поведение человека всегда мотивировано: либо внутренними побуждениями, либо внешними стимулами. Специалистов в области психологии управления всегда интересовало, в каких условиях человек может хорошо выполнить работу по чужому заданию. «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей», — писал Л. Якокка. Действительно, в ситуации, когда методы принуждения и подавления уже не могут обеспечит!: успех дела, когда подчиненные — это не рабы и не слуги а свободные люди, вопрос о том, что заставляет их приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, становится первостепенным. Первые систематические исследования в этом направлении были проведены в США в компании «Вестерн Электрик». В результате было установлено, что ни деньги, ни наказания (угроза увольнения, например) не являются достаточными мотиваторами хорошей работы. Людям нравится ощущать свою значимость — так может быть сформулирован итог проведенных исследований. Эта формулировка и сегодня имеет решающее значение. Если людей приравнивать к винтикам и шестеренкам, то каким должен быть мотив, чтобы считать работу необходимой?
Как возникают мотивы? Какими они бывают? На эти вопросы пытался дать ответ выдающийся американский медик и психолог Абрахам Маслоу. Если вы помните, мы уже встречались с некоторыми положениями его теории, когда обсуждали вопрос о самоактуализирующихся личностях. А сейчас рассмотрим теорию А. Маслоу более подробно, тем более что весь дальнейший разговор будет так или иначе на нее опираться.
Итак, А. Маслоу исходил из, в общем-то, простой идеи о том, что мотив возникает как желание удовлетворить какую-то потребность.
Но из этого банального утверждения он сделал ряд небанальных выводов, на многие годы предопределивших исследования в области мотивации труда. Суть его теории заключается в том, что он выделил и описал иерархическую структуру человеческих мотивов, создав так называемую «пирамиду потребностей». Согласно Маслоу, существует пять основных уровней (этажей) человеческих потребностей, стремление удовлетворить которые является мотивом, определяющим деятельность.
Уровень 1. Основные физиологические (базовые, витальные)
потребности
К ним относятся потребности в пище, воде, сне, жилище и т. д. Безусловно, один из важнейших стимулов к Удовлетворению этих потребностей — деньги, перспектива экономической самостоятельности. Высокий заработок обеспечивает достойное человеческое существование. Однако, согласно концепции А. Маслоу, если базовые жизненные потребности человека удовлетворены, то мотивация перестает играть свою роль. Как говорится, сытого хлебом не привлечешь, хлеб нужен тем, у кого его Нет. Так вот, если базовые потребности удовлетворены, в силу вступают потребности следующего, более высокого Уровня.
Уровень 2. Потребности в безопасности
Они включают как физиологические, так и психологические компоненты. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечают такие, например, стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование и т. д. Короче говоря, человек стремится к безопасности и старается устранять все, что стоит на пути к достижению данной цели. Когда, например, сохранение работы оказывается под угрозой, это может сделать его более активным на своем трудовом посту. Но если вы будете постоянно пугать подчиненного возможным сокращением или увольнением, он может стать более активным в поисках другого места, пусть даже менее оплачиваемого, но зато более надежного. Для того чтобы сохранить работника и повысить его отдачу, вовсе не обязательно угрожать ему увольнением. Лучше воспользоваться «пирамидой потребностей» и, защитив сотрудника, создать мотивы для удовлетворения потребностей следующего уровня.
Уровень 3. Потребное 1 и в социальной общности
Человек — существо социальное, и его потребности i контактах, во вхождении в социальные группы, в эмоциональной привязанности, любви, поддержке отличаются большим разнообразием и напряженностью. Он может удовлетворять эти потребности в рабочем коллективе, а может и вне работы (в компании друзей). Как показывают исследования, сокращение социальных взаимосвязей является очень значимым фактором при потере работы. Человека часто угнетает сокращение вследствие этого социальных связей и круга общения. В практике нередки случаи, когда сотрудники отказываются от вышеоплачиваемых мест только потому, что это сопряжено с уходом из коллектива и лишением социальных контактов. Так что обеспечение психологического климата в коллективе — задача, напрямую связанная с повышением мотивации к труду.
Уровень 4. Потребности в уважении и самоуважении
Люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувство собственной значимости, нужности для организации. Если порученное дело приведет человека к ощущению своей очевидной значимости, если он увидит, что его ценят, то в большинстве случаев он будет работать с большим желанием.
Уровень 5. Потребности в самореализации
В некотором смысле самореализация (то есть стремление человека найти себя, раскрыть свои способности, творческий потенциал) очень близка к уже обсуждавшейся нами самоактуализации. Так что, по-видимому, не стоит раскрывать суть данной потребности подробно. Скажу одно — у мудрого босса каждый сотрудник чувствует:
а) свою незаменимость («Просто не знаю, что бы мы делали без вас!»);
б) свою необходимость («Вы делаете самое важное дело, от которого зависит все остальное!»).
Говорите это как можно чаще и тем чаще, чем ниже служебное положение сотрудника. Делайте признания искренне, это лучший способ заставить людей хорошо работать.
Итак, вы уже убедились, что знание пирамиды потребностей позволяет найти достаточно эффективные способы мотивации людей на труд. Входящие в их число психологические способы играют в этом деле не последнюю роль. В практике современного менеджмента экономические методы повышения мотивации могут и должны быть дополнены неэкономическими, то есть психологическими. Это колоссальный резерв, не использовать который менеджер просто не может, тем более что мотивация повышается без дополнительных финансовых затрат. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, начиная с 60-х годов нашего века, появился ряд исследований, целиком посвященных психологическим методам, способам и формам стимулирования труда. Как выяснилось, знание психологии позволяет сделать экономические рычаги более действенными, а результаты их применения — более эффективными. Исследования в этой области психологии управления, конечно, вышли за рамки идей А. Маслоу и расширили представления о возможностях мотивирования людей на труд. Так, в 1960 году вышла эпохальная, на мой взгляд, книга Дугласа Мак-Грегора «Человек на предприятии». Ее основная мысль: «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет!» Что из этого следует? Рассмотрим основные идеи концепции Мак-Грегора.
1. Только неудовлетворенные потребности толкают человека к действию (и к труду) без внешнего принуждения.
2. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов (сотрудников) с потребностями фирмы, то работники будут «выкладываться» для решения задач фирмы без внешнего принуждения.
3. Совпадение потребностей почти никогда не бывает объективным. Но можно сделать его субъективным. То есть добиться того, чтобы сотрудники думали, что их интересы, цели, потребности совпадают с интересами, целями и потребностями фирмы. А если это по каким-то причинам затруднено, можно построить мотивацию таким образом, что, решая порученную задачу, человек получавi возможность удовлетворять свои потребности.
Как видим, Д. Мак-Грегор конкретизировал достаточно общие по своей сути идеи А. Маслоу. Еще одно исследование проблем мотивации в менеджменте, ставшее классическим, принадлежит Фредрику Херцбергу. К изложению сути данного исследования я и перейду.
II. Теория мотивационной гигиены Ф. Херцберга интересна тем, что на ее основе фактически строится вся современная практика мотивирующей организации труда Все факторы организационной среды, влияющие на мотивацию работников и, следовательно, на эффективность их деятельности, Ф. Херцберг разбил на две группы: пассивные мотиваторы (или, по терминологии автора, гигиенические факторы) и активные мотиваторы (или собственно мотивационные факторы).
Пассивные мотивационные факторы
К ним относятся:
а) гарантии сохранения работы;
б) социальный статус; ,
в) трудовая политика организации;
г) условия труда;
д) отношения с непосредственным начальником;
е) личные склонности работника;
ж) межличностные отношения в коллективе;
з) заработная плата.
Как видно, названные факторы имеют преимущественно психологический характер и непосредственно с процессом труда не связаны. Какова их роль? В самом общем виде ответить на этот вопрос можно так: наличие пассивных факторов мотивации не повышает, но их отсутствие приводит к снижению мотивации. Разберем это положение более подробно. Если, предположим, влияние пассивных факторов носит негативный характер (например, отсутствует гарантия сохранения работы, низка заработная плата и т. д.), то возникает неудовлетворенность работой, мотивация падает. Если же гигиенические факторы имеются (например, гарантировано сохранение работы, назначена достаточно высокая заработная плата и т. д.), то в этом случае рост удовлетворенности трудом не наблюдается и, следовательно, не отмечается усиление мотивации.
Активные мотивационные факторы (регуляторы мотивации)
К факторам такого рода относятся:
а) трудовые успехи;
б) признание заслуг сослуживцами и руководством;
в) степень ответственности;
г) служебный рост;
д) профессиональный рост.
По мнению Херцберга, эти факторы «работают» следующим образом. Наличие активных мотивационных факторов (всех или хотя бы одного) ведет к росту удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает мотивацию, а их отсутствие снижает мотивацию. Суммируя основные положения теории Херцберга, скажем, что менеджеру следует, обеспечив наличие пассивных мотивационных факторов, включать (сразу или постепенно) факторы активные.
В заключение разговора обсудим один практический вопрос. Речь пойдет о поощрениях (материальных и моральных). Их применение, безусловно, является действием, способным повлиять на мотивацию работников. Недаром поощрения относят к методам стимулирования. Зададим себе вопрос: «Каким фактором является премия — активным или пассивным?» Или иначе: «Можно ли обойтись минимумом финансовых средств и обеспечить максимальный мотивирующий эффект, выдав работникам премию?» Конечно, можно! Соблюдая некоторые, сугубо психологические правила и принципы, вы сможете, истратив меньше денег (во всяком случае не больше, чем необходимо), получить максимальный эффект.
Психологические правила премирования сотрудников
1. Размер премии не может быть менее 30% от основного заработка сотрудника, в противном случае она воспринимается как несущественная.
2. Премия должна быть конкретной, то есть даваться не за должность и не за время, проведенное на работе, а за решение поставленной задачи, за достигнутый результат.
3. Очень хорошо, если премирование происходит безотлагательно. Владелец фирмы IBM Уотсон-младший, обходя свое предприятие и получая какое-то ценное предложение по улучшению технологического процесса, немедленно открывал чековую книжку и выписывал чек. Во всяком случае не следует тянуть время между сделанным делом и получением премии — чем меньше этот период, тем лучше.
4. Премия должна быть достижимой. Это означает, что каждый, даже малый успех должен быть отмечен. Очень хорошо, если ваши сотрудники будут знать, что и как они должны сделать, чтобы их работа считалась успешной, и на какую сумму вознаграждения они могут рассчитывать в том или ином случае.
5. Нет ничего хуже регулярно выплачиваемых премий. К ним привыкают и начинают считать частью зарплаты, поэтому мотивационная эффективность таких вознаграждений равна нулю.
6. Если .успеха добивается группа, то премируются все ее участники (даже обслуживающий персонал!). Пусть каждый получит меньше, но безотлагательно и в соответствии с трудовым вкладом.
Нетрудно заметить, что выполнение этих достаточно простых правил превращает премии в активный мотивационный фактор.
Теорию «мотивационной гигиены» ее автор Фредерик Херцберг развил и конкретизировал в книге, которую написал вместе с руководителем компании ИТТ («Интер-нейшенел Телефон энд Телеграф») Робертом Фордом. Эта книга называется «Мотивация через работу» (Нью-Йорк, 1979). Она стала бестселлером. В книге сформулированы и раскрыты принципы мотивирующей организации труда, до сих пор считающиеся лучшими в современном менеджменте. Познакомимся с ними поближе.
III. Изучение принципов начнем с нескольких слов о том, как их использовать:
1. Если в своей управленческой деятельности вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая-то работа является малопривлекательной для сотрудников, то следует по 15 далее перечисленным пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной.
2. Очень часто для получения существенных результатов достаточно небольших организационных изменений и финансовых затрат.
3. Совсем необязательно да и вряд ли возможно соблюдение всех 15 пунктов. Нужно локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».
Принципы мотивирующей организации труда
1. Любые действия должны быть осмыслены. Деятельность невозможна без цели, без смысла. Цель, то есть достижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают.
2. Очень важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно (клиента, поставщика и т. д.). Большинство работающих стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату, к контактам с людьми. Если в вашей фирме (подразделении) есть участки работы, порождающие безразличие, незаинтересованность, то подумайте, как расширить контакты сотрудников с теми, кто зависит от результатов их деятельности. Привлеките их к переговорам с потребителями вашей продукции, к участию в рекламной кампании, и результаты не заставят себя ждать.
3. Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость. Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Не допускайте такого, и выиграете вдвойне. Во-первых, вы повысите заинтересованность работника, а во-вторых, он будет вынужден повышать уровень своей компетентности.
4. Каждый человек стремится выразить себя, доказать, Что он может что-либо сделать. Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но и остальных. И, наоборот, очень плохо, когда руководитель присваивает результаты работы своих подчиненных. С точки зрения психологической, такие действия неоправданны. Как пишут В. Зигерт и Л. Ланг, если «руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными, это портит им кровь».
5. Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу. Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год вы будете просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, вы не только в значительной степени повысите мотивацию, но и сможете проводить инновационную политику в фирме.
6. «Просто не представляю, что бы мы без вас делали!» — эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела. Не забывайте говорить так своим подчиненным и помните, что незаменимые люди есть. Во всяком случае каждый ваш работник должен быть уверен в собственной незаменимости. Если сотрудник говорит: «Для него меня нет», — это знак полной несостоятельности руководителя.
7. Каждый человек стремится к успеху. А успех — это реализованные цели. Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке целей предприятия. Не пренебрегайте этим. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для достижения целей.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Ощущение успеха возникает не только при достижении цели; но и тогда, когда результаты труда сотрудника видят и признают окружающие. Признайте успех подчиненных, помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответственное задание.
9. По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя. Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее И возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.
10. Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения, знаний и опыта. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата.
Хотя я должен сказать, что ряд экспериментов показывает следующее: когда вы хотите изменить что-то к лучшему в работе какого-то участка, люди, как правило, могут довольствоваться меньшим, при условии, что вы попросите их самих выдвинуть предложение об оплате труда, связанное с этими изменениями. Но даже тогда, когда предложения окажутся чрезмерными и превысят ваши возможности (а это бывает реже, чем вы думаете), можно найти компромисс. Причем — «к полному удовольствию сторон».
11. Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю. Конечно, такая информация должна представляться и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
12. Вспомните об игре в кегли. Видимые результаты повышают интерес игроков, будят азарт. Для всех нас неприятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий - в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует человека ... в попытках уйти от цели. Лучший контроль -это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.
13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, и в ней появится смысл.
14. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами. Поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам — не лучший способ действия, ибо он убивает инициативу. Профессиональный менеджер охотится не за секундами, а за талантами.
15. Люди принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу.
Литература
1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.
2. ЖуплевА. В. Руководитель и коллектив. — М., 1989.
3. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.
4. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.
5. Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. — М., 1988.
6. Кудряшева Л. Д. Каким быть руководителю. — М., 1986.
7. Не повторять ошибок. Практические советы руководителю. — М., 1988.
8. Шепель В. М. Управленческая психология. — М., 1984.
Лекция 11. Делегирование в системе управленческих действий
План:
I. Что такое делегирование и почему оно необходимо.
II. Психологические условия делегирования: что и когда делегировать.
III. Правила делегирования: психологические аспекты.
IV. Ошибки при делегировании и пути их устранения.
I. Сегодня мы поговорим об одном очень специфическом управленческом действии, которое многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Можно сказать, что это действие есть своеобразное оружие менеджера и оружие эффективное. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему предлагают. Короче говоря, обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.
Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:
1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.
2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое Дело наилучшим образом.
Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения. В чем они состоят?
1. Делегирование ~ это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.
Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.
2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.
Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.
3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.
Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:
1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
2. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
3. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.
П. Теперь, когда мы убедились в том, что делегирование важно, необходимо и неизбежно, рассмотрим психологические условия эффективного делегирования. При этом, как и при анализе других управленческих действий, я буду обращать внимание прежде всего на психологическую сторону вопроса.
Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:
1) рутинную работу;
2) специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
3) решение частных вопросов;
4) подготовительную работу (проекты и т. д.).
Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:
а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.
Никогда не подлежат делегированию:
1. Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
2. Мотивация сотрудников.
3. Задачи особой важности (задачи группы А).
4. Задачи высокой степени риска.
5. Необычные, исключительные дела.
6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
7. Конфиденциальные задачи.
Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.
Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:
а) при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);
б) при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
в) в кризисных ситуациях;
г) в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.
III. Вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делегировать правильно и эффективно? Поговорим об этом. Ниже приводятся основные правила делегирования, имеющие преимущественно психологический характер.
Правила делегирования
1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный дожет принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.
И последнее, что я добавляю уже от себя: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».
Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.
Двадцать критериев эффективного делегирования
1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.
6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.
7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).
11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:
1) подготовить сотрудника (мотивация); И6
2) объяснить задачу (подробная инструкция);
3) показать, как делать работу (дать образец);
4) доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
5) передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
14. Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.
15. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.
17. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.
20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.
Таковы критерии (принципы) эффективного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.
1. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
2. Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
3. Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?
4. Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?
5. С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?
6. Когда ? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?
IV. В заключение я хотел бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.
Ошибки делегирования
1. Неумение инструктировать. Оттого, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей.
Инструктирование:
а) показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
б) позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
5. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
6. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.
7. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.
Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.
Литература
1. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.
2. Кашапов Р. Р. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.
3. Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. — М., 1993.
4. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.
5. Не повторить ошибок. Практические советы руководителю. — М., 1988.
6. Секреты умелого руководителя. — М., 1991.
Лекция 12. Психологические аспекты контроля как управленческого действия
План:
I. Контроль и управление. Психологическая сущность управленческого контроля.
II. Виды контроля.
III. Ошибки контроля и их последствия.
I. Какое место занимает контроль в системе управленческих действий? Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что есть только одна задача выше рангом — постановка целей. Во многом это действительно так, но мне кажется, что более уместно в данном случае говорить о стратегической и тактической значимости управленческих действий. С этой точки зрения, действия по постановке целей (целеполагание) наиболее важны стратегически, а мотивация и контроль — тактически.
Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:
1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.
2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Так вот, контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.
3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.
Что такое «управленческий контроль»? Существует классическое определение : контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Все виды и типы контроля, о которых мы будем говорить, «подпадают» под это общее определение. Но психологическую сущность контроля оно не отражает. Поэтому остановимся на данном вопросе и попытаемся сформулировать психологическую сущность в роде некоторых проблем и рекомендаций.
Во-первых, контроль как управленческое (или шире как социальное) действие не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны контролирующих. (Разумеется, я не имею в виду паталогические случаи, когда все управление сводится к контролю, чем грешат некоторые горе-руководители). А общая нелюбовь психологически сближает людей, делая контроль проформой. Во-вторых, если контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может только человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных. И, конечно, он имеет достоверную информацию о состоянии дела, то есть знает, что есть. Из этого следует один очень важный вывод: своевременная подсказка, совет, информирование и корректирование действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть несомненная услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном (нелюбовь к контролю), а в позитивном смысле.
И еще одна немаловажная проблема — проблема баланса. Ведь эффективный контроль — золотая середина между «тотальным контролем» и «бесконтрольностью». Каждый менеджер находит свое место между этими полюсами. Конечно, здесь возможен крен в ту или иную сторону, и он зависит от многих условий: от коллектива, от самого руководителя, от особенностей ситуации и т. д. И все-таки искать золотую середину приходится. Для того чтобы, хотя бы частично, облегчить эту задачу, рассмотрим психологические последствия и тотального контроля, и бесконтрольности. Оба эти явления можно рассматривать в некотором смысле как симптомы неблагополучия в вашей фирме, организации, подразделении.
Итак, бесконтрольность очень часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Ничего удивительного в этом нет, негативная реакция людей легко объясняется психологически. Большинство из них рассуждает так. Если меня не контролируют, значит:
* моя работа неважна, второстепенна;
* нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;
* я не знаю, правильно ли я выполняю работу
И, наконец, если меня не контролируют постоянно значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда Что, кроме апатии и недовольства, может стать следствие?,! таких рассуждений? Какую еще реакцию можно ожидать в ситуации бесконтрольности? Хотелось бы сказать два слова об одной управленческой ошибке, а именно, когда отсутствие контроля объясняется как доверие подчиненным Спору нет, доверять надо. Однако и проверять тоже. И, кроме того, следует помнить, что контроль — это не только проверка, но и помощь, корректировка и совет. Если он правильно организован, то является средством выражения доверия руководителя подчиненному; подчеркиваю: именно контроль, а не бесконтрольность! Если вы опасаетесь, что контроль с вашей стороны будет истолкован как про явление недоверия, я рекомендую в разговоре с подчиненным, которому вы делегировали какие-то полномочия, ясно спросить, какие формы контроля он предпочел бы при выполнении данного задания?
Другая крайность, другой полюс — это тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю — весьма распространенная среди управленцев болезнь. Она заразна, несмотря на очевидную объективную невозможность контролировать все и всех. Кроме бессмысленной потери времени руководителем, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение. А это ни в коей степени не способствует качественной работе. Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль. Если вы хотите разорить своего конкурента и внести раздор в его коллектив, сделайте так, чтобы он стал использовать тотальный контроль.
Как же все-таки удержаться от крайностей при осуществлении контроля? Вот несколько простых советов, которые помогут вам это сделать.
1. Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба.
2. Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знания реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса:
а) Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела).
б) Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?
Возможно, что эти советы помогут вам выработать свой стиль контроля. Помните: контроль — это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь — в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.
И. Сущестует несколько общеизвестных классификаций контроля. Например, широко известен так называемый «контрольный трезубец», в котором выделяются:
1. Предварительный контроль, ведущийся еще до начала работы. Это договоры, должностные инструкции и служебные правила разного рода.
2. Текущий контроль, то есть измерение результатов работы, обратная связь и корректировка действий.
3. Заключительный контроль, то есть фиксация итоговых результатов, оценка и санкции (поощрение или наказание).
Эта схема, кстати сказать, очень распространенная, все-таки в большей степени может рассматриваться как схема оперативного контроля, носящего тактический характер. Обратимся поэтому к другой, тоже достаточно хорошо известной классификации. Речь идет о двух системах контроля. Одна называется «система внешнего контроля», другая — «система внутреннего стимулирования».
С точки зрения авторов данной классификации, контроль может быть реализован в рамках одной из данных систем.
Система внешнего контроля (краткая характеристика)
Внешний контроль, с психологической точки зрения, основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда Для них установлены четкие материальные стимулы и вся Деятельность постоянно находится под надзором начальника. Такая система существует под лозунгом: «Закрыть лазейки для лентяев!» Она, действительно, помогает решить некоторые задачи, а именно:
1. Сделать для подчиненных цели трудно достижимыми, чтобы подстегнуть большинство и на самом деле не оставить лазейки для лентяев.
2. В системе оценок работы сделать «защиту» от хитреца, которая не позволит лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.
3. Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого сотрудника.
Каковы преимущества и недостатки «внешнего контроля»? С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто действительно берутся за заботу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок). Само собой разумеется, что это приводит к улучшению дел. С другой стороны, у данной системы есть ощутимые недостатки, приводящие к нежелательным последствиям. Перечислим их:
1. Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях возможно создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели.
2. Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на те виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением.
3. Кроме того, при такой системе контроля у подчиненных возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели.
4. И, наконец, внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны подчиненных. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные ваши сотрудники начнут заблаговременно заваливать ваш стол оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет.
Как видно, система внешнего контроля во многом напоминает «тотальный контроль». Так оно и есть, отличие только в том, что она сочетает и стратегические, и тактические (оперативные) компоненты.
Система внутреннего стимулирования (краткая характеристика)
В основе системы контроля, которая называется «системой внутреннего стимулирования», лежит принципиальный тезис — каждый сотрудник может и должен видеть з своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Эта система держится на положительных эмоциях. Думаю, что ее было бы лучше назвать системой мотивирующего контроля. В отличие от внешнего контроля («Закрыть лазейки для лентяев!»), мотивирующий контроль существует под девизом «Отрубленные головы не дают идей». Внутреннее стимулирование строится на следующих основных правилах:
1. Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь.
2. Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход.
3. Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются.
В целом система мотивирующего контроля ориентируется не на формальное штатное расписание, а на важнейшие проблемы и перспективы развития организации. Как вы, наверное, уже заметили, она соответствует стилю управления, который К. Левин называл демократическим (коллективным). Чем характеризуется система внутреннего стимулирования? Сначала — ее достоинства:
1. Она повышает заинтересованность работников в реализации целей организации, фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.
2. В результате использования этой системы усиливается удовлетворенность трудом.
3. Исчезает потребность в очковтирательстве и утаивании негативной информации.
4. Облегчается принятие решений, ведь для этого имеется достаточно полная информация.
К недостаткам этой системы относятся:
1. Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.
2. Появляется опасность, что цели, имеющиеся у предприятия, могут искусственно заменяться подчиненными.
3. Является затруднительным справедливое распределение вознаграждения (премий) среди сотрудников.
Не каждым работником и не каждым коллективом можно управлять при помощи такой системы контроля. К этому я могу добавить, что она подходит далеко не каждому руководителю.
Поставим вопрос: какая из двух систем контроля является более предпочтительной? Ответить на этот вопрос можно так: менеджер должен владеть обеими и использовать их в зависимости от ситуации и особенностей коллектива. Зная достоинства и недостатки той и другой системы, вы сможете предусмотреть негативные последствия от их применения и смягчить их. Единственное, чего делать не следует, это смешивать системы.
Мы обсудили, если можно так сказать, классические классификации контроля в системе управленческих действий. Вообще я должен сказать, что некоторые менеджеры считают необходимость оценивать деятельность своих подчиненных неизбежным злом. «Когда я возвышаю кого-то — я получаю одного неблагодарного и сотню недовольных» — посетовал как-то один из французских королей. В последние годы специалистами разработана еще одна система контроля, которая получила название «Система управления трудовой исполнительностью». Рассмотрим ее психологические принципы.
Система управления трудовой исполнительностью
Эта система состоит из двух основных компонентов:
а) управление исполнительностью сотрудников;
б) управление собственной трудовой исполнительностью.
Каковы основные правила управления трудовой исполнительностью сотрудников?
1. Вовлечение сотрудников в создание программы трудовой исполнительности. Сделать это можно следующим образом:
* вместе с сотрудниками определять управленческие стандарты (критерии качества);
* поручить им проектировать инструкции, должностные обязанности, формы отчетности и т д.
2. Создание гибкой шкалы определения лучших исполнителей. Здесь важно показать сотрудникам, что быть даже «средним» исполнителем — это уже достижение. Неординарные же люди (как правило, не отличающиеся исполнительностью) должны оцениваться по другой шкале. Если они показали высокий результат в работе (а это время от времени происходит) — немедленно вознаграждайте их.
3. Риск — благородное дело. Все допускают ошибки, удачи сменяются неудачами — такова жизнь. Но очень часто страх перед возможной неудачей или ошибкой приносит больше проблем, чем сами неудачи и ошибки. Кроме того, следует помнить, что каждый человек реагирует на неудачу одним из двух способов:
а) изучает ошибки и старается впредь их не допускать;
б) теряет желание предпринимать новые попытки.
4. И сотрудник, и руководитель заинтересованы в том, чтобы на неудачи всегда реагировали первым способом. И это произойдет, если руководитель не будет применять наказание за неудачу, а будет помогать своим работникам изучать их ошибки и избавляться от нежелания рисковать.
5. Дело и личность. О том, что, оценивая деятельность человека, следует воздерживаться от оценки его личных качеств, мы уже говорили. Добавлю лишь то, что ничего, кроме обиды и желания свести с вами счеты, это не вызовет.
6. Сколько можно получить? Руководитель, использующий систему управления трудовой исполнительностью, всегда объясняет работникам, каковы реальные пределы заработной платы или вознаграждения. Любая работа, даже если она выполняется отменно, не заслуживает бесконечного количества денег. Если наилучшие работники получают наивысшее вознаграждение, то это поднимает оплату труда выше рационального уровня. Премия в тысячу долларов для человека с зарплатой в тысячу долларов менее рациональна (и даже расточительна), чем премия в пятьсот долларов.
7. Люди. Обращаться с подчиненными следует с уважением, не забывая, что они — люди, а не просто человеческие ресурсы.
Теперь об управлении собственной трудовой исполнительностью. Это не что иное, как форма самоконтроля менеджера. Предлагаемые правила позволят сделать ее достаточно эффективной:
1. Правило саморазгрузки. Оно позволяет в течение рабочего дня контролировать собственную деятельность с точки зрения того, действительно ли вы занимаетесь только нужными вещами. Все возникающие в ходе дня рабочие задачи следует ставить под вопросы:
* Зачем вообще это делать? (Исключить?)
* Почему именно я? (Поручить другому?)
* Почему именно сейчас? (Установить срок.)
* Почему именно так, в такой форме? (Рационализировать!)
Специалисты советуют переписать эти вопросы на карточку и поместить на видном месте на рабочем столе.
2. Обзор истекшего дня. В конце рабочего дня необходимо контролировать не только выполнение поставленных задач, но и продвижение к достижению личных целей. Это помогает определить, что прошло благополучно, и понять, что можно было сделать лучше. При обзоре вам помогут следующие вопросы:
1) Что (или кто) помешало мне сегодня достичь большего? (Ответы: «Бог», «судьба» и т. д. не принимаются, ответы «Я сам» должны быть наиболее частыми).
2) Принес ли я сегодня пользу окружающим меня людям?
3) Где я «застрял» на мелочах?
4) 1де я занимался решением второстепенных вопросов?
5) Где я занимался ненужной критикой?
6) Где я пошел на напрасные компромиссы?
7) Где и в чем я был чрезмерно требовательным к другим?
8) Где и в чем я был нетребователен к себе?
9) Мог ли я отказаться от каких-то дел?
10) Чему я сегодня научился?
11) Удалось ли мне записать свои идеи или мысли?
12) Что доставило мне сегодня радость ?
13) Приблизился ли я к своей цели?
Поскольку список вопросов является достаточно обширным, можно для удобства использовать экспресс-метод, или «метод пяти пальцев»:
1. М (мизинец) — мыслительный процесс: какие знания и опыт я сегодня получил? Как я использовал свои мозги?
2. Б (безымянный палец) — близость цели: что я сегодня сделал и чего достиг?
3. С (средний палец) — состояние духа: каким сегодня было преобладающее настроение, расположение духа?
4. У (указательный палец) — услуга, помощь: чем я сегодня помог другим? Чем их порадовал?
5. Б (большой палец) — бодрость, физическая форма: что я сегодня сделал для своего здоровья, телесного и душевного?
И, наконец, можно использовать самый простой способ самоконтроля — оценить день по пятибалльной системе.
Остается только добавить, что правило обзора истекшего дня (в любом из трех вариантов) имеет еще и психотерапевтическое значение. Используя это правило, вы подчеркиваете качество дня, его значение. И это оказывает позитивное воздействие на вашу уверенность в успехе. Даже если вы раздражены и находитесь в плохом настроении, подведение итогов помогает вам сконцентрироваться на положительных результатах.
III. В заключение разговора о контроле в системе управленческих действий рассмотрим некоторые типичные его ошибки. Знание этих ошибок и их негативных последствий поможет вам скорректировать свои действия и научиться контролировать то... как вы контролируете.
Ошибки контроля
1. Контроль «по случаю». Конечно, контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. И тем не менее очень часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее. Нормальный контроль — задача постоянная, и очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.
2. Тотальный контроль. О том, к чему он приводит, мы уже говорили. Можно лишь добавить, что тотальный контроль, кроме всего прочего, имеет еще один недостаток — порождает небрежность. Парадоксальность заключается в том, что тотальный контроль не является средством борьбы с небрежностью, как это часто думают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него. Это, конечно неприятно, но, с другой стороны, в обнаружении ошибок шеф видит свой собственный успех, и почему бы не доставить ему удовольствие? Так что тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.
3. Скрытый контроль. Несмотря на то, что он некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах — от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувство вины — это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе. Вообще скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат.
4. Контроль любимого участка. Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.
Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше. В чем здесь опасность? Прежде всего в том, что, во-первых, менеджер «зауживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. Соответственно направляется и рвение. Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.
Кроме того, контроль любимого участка можно использовать для выявления соответствия человека занимаемой должности. Если, получив повышение, сотрудник продолжает контролировать свой любимый участок, это чаще всего означает, что новая должность ему не по плечу.
5. Контроль-проформа. «У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать», — такое приходится слышать не так уж редко. Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам — зачем портить добрые отношения, призывать кого-то к ответу? Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.
6. Контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено». Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка». Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.
7. Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту, например, чтобы разыграть ее в качестве контраргумента при повышении оклада. Помните: контроль — это услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным, и в его результатах заинтересованы и руководитель, и сотрудники.
8. Поверхностный контроль. Его не следует путать с «внешним контролем». Поверхностный контроль — это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Само собой разумеется, что он необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.
9. Нестандартный контроль. Остается только сожалеть, что руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока для нового сотрудника.
Как видите, в практике имеется богатый арсенал средств, методов и способов контроля. Вырабатывая свой стиль контроля (а все, что мы обсуждаем, — это, конечно, не более чем рекомендации для выработки такого стиля), помните: руководитель контролирует людей, которые, как и он сам, имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла. Контроль может быть любым при одном условии: он должен быть честным (открытым), не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.
Литература
1. Зигерт В., ЛангЛ Руководить без конфликтов. — М., 1990.
2. Ксенчук Е., Киянова М. Технология успеха. — М., 1993.
3. Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель. — М., 1993.
4. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.