Учебный материал / Кафедра экономики и менеджмента / Менеджмент качества. Краткий конспект лекций. Л.А.Зенюк

-подсчитывается число попаданий результатов в каждый интервал;

-определяется частота попаданий в интервал (как частное числа попаданий)/(общее число показателей качества);

-строится столбчатая диаграмма.

Диаграмма разброса строится как график зависимости между двумя параметрами, что позволяет определить, есть ли взаимосвязь между этими параметрами. Если такая взаимосвязь существует, можно устранить отклонение одного параметра, воздействуя на другой. При этом возможна положительная или отрицательная взаимосвязь, а также отсутствие какойлибо взаимосвязи. Чем ближе точки располагаются к диагональной линии, тем более четко существует прямая зависимость двух указанных параметров. Если взаимосвязь будет установлена, то это облегчит определение сути проблемы.

Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий). Анализ Парето, как правило, иллюстрируется диаграммой Парето, на которой на оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества

впорядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном выражении сами проблемы, причем как в количественном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении. Диаграмма Парето позволяет наглядно представить величину потерь в зависимости от различных дефектов. Благодаря этому можно сначала сосредоточить внимание на устранении дефектов, которые приводят к наибольшим потерям.

Метод расслоения (послойный анализ – стратификация) применяют для выяснения причин разброса характеристик изделий. Суть метода заключается

вразделении (расслоении) полученных характеристик в зависимости от квалификации работников, качества исходных материалов, методов работ, характеристик оборудования и т.д. При этом определяют влияние того или иного фактора на характеристики изделия, что позволяет принять необходимые меры для устранения их недопустимого разброса. Стратификация — это процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным; результаты стратификации часто изображают в виде диаграмм и графиков. Стратификация является методической основой для других инструментов, таких как анализ Парето или диаграммы рассеивания. Такое сочетание инструментов делает их более мощными.

Контрольные карты — специальный вид диаграммы, впервые предложенный У. Шухартом. Они отображают характер изменения показателя качества во времени. Контрольные карты — самый важный метод статистического контроля качества. В основе метода построения контрольных карт лежит представление о вариабельности рассматриваемого процесса. Любой процесс, даже великолепно отлаженный, подвержен вариабельности.

Существует два вида контрольных карт — по качественным и количественным признакам.

21

Контрольные карты по количественным признакам — это, как правило, сдвоенные карты, одна из которых изображает изменение среднего значения процесса, а другая — разброса процесса.

Разброс может вычисляться на основе размаха процесса R (разницы между наибольшим и наименьшим значением) или на основе среднеквадратического отклонения процесса σ.

В настоящее время обычно используются х- σ карты; x-R карты используются реже.

Тема 7. Экономика качества

7.1. Затраты на качество

В нашем финансово-ориентированном обществе, эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируются в отчетах и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компании.

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

внутренние затраты на дефект - затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

внешние затраты на дефект - затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);

сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество. Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество

Затраты на предупредительные мероприятия

1.Управление качеством

-Затраты на планирование системы качества.

-Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта.

2.Управление процессом

-Затраты на установление средств управления процессом.

22

-Затраты на изучение возможностей процесса.

-Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

3.Планирование качества другими подразделениями

Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству.

4.Контрольное и измерительное оборудование

-Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов).

-Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов).

-Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.

5.Обеспечение качества поставок

-Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.

-Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов.

-Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

6.Аудит системы качества

-Затраты на внутренний аудит качества.

-Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

7.Программа улучшения качества

Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

Внутренние затраты на дефект 1. Отходы

Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.

2.Переделки и ремонт.

3.Анализ потерь

4.Взаимные уступки

5.Снижение сорта

6.Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков

Внешние затраты на дефект

1.Продукция не принятая потребителем

2.Гарантийные обязательства

3.Отзыв и модернизация продукции

23

4. Жалобы.

Рис.2. Взаимосвязь между затратами на качество и достигнутым уровнем качества.

Если мы будем двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий и затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), очевидно падают, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат - общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно.

24

Тема 9. Инфраструктура внедрения системы менеджмента качества

9.1. Рассказы об успехах других компаний.

Производственная система Toyota

Подходы к производству автомобилей, в котором изначально заложен контроль качества на всех этапах, произвел настоящую революцию в автомобильной промышленности. Система снабжения в компании «Toyota», организованная по принципу «точно в срок», уже давно стала эталоном в разных странах мира при организации промышленного производства, причем не только в автомобильной промышленности. В производственной системе Toyota (Toyota Production System) конечный продукт

«протягивается» через всю логическую цепочку. На практике это означает, что нужные детали прибывают на сборочную линию в нужном месте, причем в строго необходимом количестве, ни больше, ни меньше. Такой подход стал радикальным поворотом в организации производства с отходом от традиционных производственных систем, в которых для того, чтобы «протолкнуть» как можно больше готовых продуктов через производственные линии, независимо от реального спроса, требуется большое количество производственных запасов. Смысл производственной системы Toyota, напротив, состоит в том, чтобы производить только требуемые изделия в строго необходимом в данный момент количестве. Не менее важным вопросом является обеспечение контроля качества и предоставление покупателям надѐжной и безотказной в эксплуатации продукции. В случае возникновения сбоя на любом отрезке производства в действие сразу же вступает спроектированная в компании «Тойота» автоматическая система обнаружения ошибок, которая носит название «дзидока». Она указывает рабочим, занятым на производственной линии, на выявленный дефект и позволяет им выполнить необходимые действия по его устранению прямо на месте, даже если для этого требуется полностью приостановить производство. Благодаря привлечению внимания рабочих к машинам и оборудованию сразу же после выявления неполадок в их работе система позволяет с лѐгкостью выявлять причину сбоя и предотвращает попадание бракованных изделий на последующие этапы производства. Сделать такие меры осуществимыми с экономической точки зрения позволяет лишь настолько гибкая и ориентированная на качество система как

TPS.

9.2. Техника проведения бенчмаркинга.

Бенчмаркинг— это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

25

Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?».

Существует много видов бенчмаркетинга: конкурентный, общий, внутренний, стратегический, функциональный. Какой из них выбрать? Все зависит от того, какую задачу ставит перед собой Ваша компания.

Практическое применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

1.Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

2.Анализ бизнес-процессов других компаний.

3.Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

4.Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Отсюда выделяют виды бенчмаркинга.

-внутренний — сравнение работы подразделений компании;

-конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;

-общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;

-функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.). Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения

должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в бизнесе.

Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.

Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли.

Какие цели преследуют компании, используя бенчмаркинг?

Во-первых, и это, по-видимому, самое важное, бенчмаркинг дает возможность компании «увидеть себя со стороны» — объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны.

26

Во-вторых, направленное изучение компаний — отраслевых лидеров позволяет определиться со стратегическими ориентирами для ликвидации отставания и выхода на лидирующие позиции.

В-третьих, бенчмаркинг позволяет почерпнуть новые идеи как в производственной сфере, так и в области сбыта.

В-четвертых, регулярный бенчмаркинг позволяет «держать руку на пульсе» конкурентов и действовать проактивно.

В-пятых, бенчмаркинг представляет альтернативу традиционному стратегическому планированию от достигнутого, открывая возможность перейти к планированию на основе анализа показателей конкурентов.

27