Содержание
Личность руководителя 3 страница
Современные тенденции динамики экономических кризисов 19 страница
Список используемых источников 23 страница
Личность (сущность), руководителя.
Итак, руководитель – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации.
Руководитель – это управляющий, прошедший специальную подготовку и получивший профессию управленца, основными функциями которого являются координация деятельности организации на всех уровнях ее управления и работа с персоналом организации. Руководитель является наемным работником.
Руководитель должен так организовать работу подчиненных и коллег, чтобы организация пришла к запланированному результату. Таким образом, в его задачу входит управление коллективом людей.
Работа руководителя может быть охарактеризована с двух сторон: его компетентности и его компетенции. В первом случае речь идет о том, что он умеет, во втором – о том, что должен уметь. И если они соответствуют друг другу, то свои функции руководитель выполняет на должном уровне.
В разных сферах, на разных уровнях компетенции меняются. Тем не менее, "современный руководитель должен управлять задачами, ресурсами, людьми, информацией, качеством, проектами и организационными изменениями. Это универсальная модель, которая может меняться в зависимости от потребностей организации".
В крупной организации, даже на позиции начальника отдела человек, в первую очередь, должен быть лидером и уметь убеждать людей. Не ломать их, а обоснованно доказывать необходимость того или иного действия. Во-вторых, он должен быть справедливым. Неправильно, когда моральные и этические принципы применяются выборочно.
О руководителе можно сказать одной фразой: самое главное для него – умение быть лидером. Помимо этого ему необходимо быть стратегом, оценивать потенциальные возможности людей, уметь выращивать и развивать подчиненных.
В наше время интеллектуальные компоненты любого вида деятельности преобладают над физическими. Поэтому подчиненных нужно побуждать работать не только физически, но, главным образом, умственно. И надо помнить, что никакое принуждение не может заставить человека мыслить и действовать творчески, если он этого не хочет сам. Принуждением эффективно управлять нельзя.
Руководитель – это человек, который лично своим влиянием направляет подчиненных на достижение целей организации. Его функциями являются определение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможности их нужд и защита их интересов перед управляющими верхнего уровня.
Среди требований, предъявляемых к руководителю, на первый план ставится умение управлять людьми. Поэтому он должен в совершенстве знать своих прямых подчиненных, особенно их возможности выполнять порученное дело.
Задачи хорошего руководителя – не просто уметь адекватно оценивать ситуацию, но и уметь изменять ее в положительную сторону. Видеть будущее и убеждать всех идти за ним. Ну, и, конечно же, отвечать за свои поступки.
Руководитель, который не пользуется уважением среди своих коллег и подчиненных, не сможет выполнять все свои должностные обязанности и функции на должном уровне. Для того, чтобы эффективно реализовывать, возложенные на него функции, руководитель должен быть лидером коллектива.
Лидерство – это способность влиять на людей и побуждать их работать для достижения целей.
Лидерство базируется на личностных качествах руководителя, его властных полномочиях и авторитете среди членов коллектива. Без их наличия руководитель не сможет организовывать людей на достижение поставленных перед организацией целей.
Определение влияния качеств личности руководителя на профессиональную деятельность
Качества руководителя – это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.
Талант руководителя определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики руководителя.
Профессионально важные качества руководителя рассматриваются на трех уровнях:
- на уровне задач деятельности руководителя;
- на поведенческом уровне;
- на уровне свойств личности.
Эти три уровня составляют основу управленческой деятельности, в которой можно выделить следующие профессионально важные качества: организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества.
Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества – это следствия проявления ряда психологических свойств личности.
Основными организаторскими качествами являются:
1. Психологическая избирательность – способность адекватно, без искажения отражать психологию организации;
2. Критичность и самокритичность – способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках;
3. Психологический контакт – способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей;
4. Требовательность – способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;
5. Склонность к организаторской деятельности, т.е. потребность в ее выполнении;
6. Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.
Среди вторичных организаторских качеств следует отметить:
1. Целеустремленность – умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;
2. Гибкость – способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя принципиальных позиций;
3. Работоспособность – способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;
4. Настойчивость – волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;
5. Самостоятельность – способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;
6. Дисциплинированность – подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;
7. Инициативность – умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.
Общей основой развития руководителя как специалиста и как компетентного управленца являются интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности в зависимости от того, какие ресурсы руководителя – интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.
Существенное значение имеют для деятельности руководителя коммуникативные качества:
- способность к кооперации и групповой работе;
- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;
- социальная компетентность при реализации своих целей.
Руководитель в своей деятельности постоянно осуществляет три вида общения:
- субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.
- служебно-товарищеское – общение между руководителями-коллегами.
- дружеское – это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.
В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если руководитель обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.
Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.
Мотивационно-волевые качества включают в себя:
- стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);
- осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);
- самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);
- социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).
В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ ученых изучающие руководителя и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.
Наиболее важным качеством руководителя является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость – это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок.
Влияние руководителя в коллективе основывается на существующей властной структуре в организации.
Структура власти внутри организации выполняет следующие задачи:
- определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем;
- формальная власть допускает применение принудительных санкций;
- обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспертов;
- обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.
В рамках общей структуры власти в организации определяется власть руководителя, которая является формой влияния, проявляющейся в управлении через определенные каналы, которые доступны для руководителя внутри властной структуры организации.
В отличие от устаревших представлений, по которым умение муштровать, агрессивность, конфликтность, подавление воли персонала и партнеров для достижения своих целей – это наиболее эффективные методы менеджмента, доказана возможность успешного применения других форм влияния, например, убеждения или профессионального авторитета. Идея "власти вместе", а не "власти над" заключается в том, что использование власти или авторитета означает просто побуждение к действию, инициирование определенных перемен независимо от характера инициирующего агента.
Властные полномочия руководителя не могут противоречить принципам и методам власти, принятым в организации.
"Работа руководителя сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Еще в XVII веке Николо Макиавелли в своей работе "Принц" указывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством".
Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.
Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.
Известны примеры, когда высокопоставленные руководители, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влиятельными.
Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Поэтому существует несколько концепций, по которым классифицируется власть руководителя. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.
Также есть более расширенная концепция, согласно которой выделяют следующие разновидности власти руководителя:
1. Власть принуждения – побуждение людей к деятельности вопреки их желанию; основана на страхе перед наказанием. Инструментами принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т.д.
2. Власть влияния – взаимодействие руководителя с влиятельными лицами: с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства – дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним.
3. Власть компетенции – руководитель, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и "судьи" практически по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.
4. Власть информации – люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Руководитель, регулируя доступ информации к своим подчиненным, осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.
5. Власть должностного положения – чем выше должностная позиция руководителя, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего, имеют дело с должностью – бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером и т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на иерархии подчинения и лишь потом, если руководитель проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.
6. Власть авторитета – руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.
7. Власть награждать и миловать – люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.
Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций
Рисунок 1. Балансирование власти руководителей и подчиненных
В организации система отношений между руководителем и подчиненными должна строиться на принципах взаимозависимости, а не только на принципе доминирования.
Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рисунке 2.
Рисунок 2. Модель влияния руководителя на подчиненного
Конкретные способы влияния представлены на рисунке 3.
Рисунок 3. Способы управленческого влияния на подчиненных
И наиболее важным фактором влияния на подчиненных является личный авторитет руководителя.
Авторитет – это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям.
Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два статуса авторитета:
- официальный, определяемый занимаемой должностью, т.е. должностной статус;
- реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение, т.е. субъективный статус.
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.
Забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.
Укрепляя авторитет, руководителю необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных.
Но очень трудно быть авторитетным лидером и одновременно оставаться частью команды, быть любимым сотрудниками. Руководители все время пытаются найти компромисс между этими двумя обличиями, и многие из них потеряли умение хорошо руководить своей командой. Причиной этого является их боязнь, увеличив свой авторитет, потерять взаимопонимание со своими сотрудниками.
В этот момент начинается использование искусственных приемов создания и поддержания авторитета. Подобные действия ведут не к повышению влияния на коллектив, а снижению лидерских качеств руководителя. Это происходит потому, что руководитель ошибочно полагает, что поднял свой авторитет среди подчиненных, так как воспринимает определенные признаки, например, проявление некоторого "страха перед начальством" или подобострастия, как знак повышенного уважения к своей должности. Но на самом деле это не так.
Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).
А.С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета: авторитет расстояния, доброты, педантизма, чванства и подавления.
Рассмотрим эти виды псевдоавторитета применительно к действиям руководителя в организации:
- авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;
- авторитет доброты – "Всегда быть добрым" – таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;
- авторитет педантизма – в этом случае руководитель прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
- авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;
- авторитет подавления – руководитель прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.
Проблема состоит в том, что большинство руководителей и других представителей "начальства" никогда не обучались искусству поддерживать свой авторитет и уважение со стороны персонала.
Существует несколько способов, которые помогут укрепить авторитет руководителя в коллективе.
1. Руководитель должен удостовериться в том, что все его указания четкие и ясные. Постановка размытых и двусмысленных целей или методов их достижения автоматически понижает его авторитет и обрекает его проекты на провал с самого начала. Руководитель должен четко определять свои цели и указания к их достижению. После того, как он разъяснил все детали своим подчиненным, он должен выслушать их вопросы. Это позволит предотвратить множество проблем еще на начальном этапе.
2. Руководитель должен дать своим сотрудникам понять, что они всегда могут к нему обратиться, если у них возникнут проблемы. Налаживание хорошей обратной связи между руководителем и сотрудниками очень важно. Это поможет избежать разочарований в дальнейшем. Помощь членам команды в решении проблем неизбежно приведет к успеху в работе над проектом.
3. Руководитель должен решать все проблемы сразу, как только узнает об их появлении. Невыполнение этого правила не только подорвет репутацию лидера, но и убьет уверенность в успехе у членов коллектива. Проблемы становятся тем больше, чем дольше их откладывать, поэтому истинный лидер не должен прятаться от трудностей.
4. Руководитель должен дать своей команде указание сообщать все новости. И неважно – плохие они или хорошие. Многие организации боятся плохих новостей как чумы. Всем сотрудникам дается указание постоянно быть жизнерадостными. Но совет вроде "всегда быть честным и искать пути достижения успеха" является более продуктивным. Во время совещаний необходимо напоминать своим подчиненным об этом.
5. Руководитель должен использовать кризисные ситуации как возможность развивать свою команду. Вместо того чтобы испытывать страшные депрессии по поводу кризиса (потеря хорошей сделки, большая задержка в поставках и т.п.), нужно научить своих сотрудников видеть в кризисах возможность своего личного и профессионального роста. Нужно сконцентрироваться на тех их навыках, которые нужны для преодоления трудной ситуации, и работать над их совершенствованием.
Итак, власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направо ленной на достижение целей организации.
Этого можно добиться, выполняя следующие условия:
1) потребность, на которой основывается влияние, должна быть активной и сильной;
2) человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;
3) человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечет удовлетворение или неудовлетворение потребности;
4) человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия могут оправдать ожидания руководителя.
3. Анализ эффективности управления организацией
Определение эффективности системы управления организацией производится с целью совершенствования элементов механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов деятельности подразделений организации.
Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом используется коэффициент эффективности – условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности предприятия по основным направлениям деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.
Коэффициент эффективности функционирования подсистем рассчитывается по показателям эффективности, которые определяют степень выполнения задач, решаемых в подсистеме исполнителями. Показатели эффективности функционирования подсистем служат основанием для определения коэффициента эффективности работы подразделений.
Все уровни управления организацией оцениваются по достигнутым показателям эффективности и качества работы. Оценка и материальное стимулирование эффективности и качества работы по уровням управления представлена на рисунке 4.
Верхний уровень управления – руководство, возглавляющее подсистемы, оценивается исходя из эффективности функционирования руководимых ими подсистем. Коэффициент эффективности подсистемы является коэффициентом эффективности работы руководителя. Коэффициент эффективности рассчитывается с помощью специально разработанных показателей эффективности. Система показателей эффективности создает условия для совершенствования элементов хозяйственного механизма и в первую очередь – критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений.
Рисунок 4. Оценка эффективности и качества труда по уровням управления
Выбор показателей эффективности функционирования подсистем производится таким образом, чтобы:
- обеспечить выполнение плановых показателей;
- необходимое и достаточное количество показателей обеспечило охват задач, решаемых в каждой подсистеме;
- не увеличивать отчетность служб организации, установленную контактными контролирующими организациями;
- максимально использовать имеющиеся методики расчета единичных показателей эффективности;
- разработанные показатели по каждой подсистеме имели количественное выражение и возможность планирования.
Эффективность функционирования организации и каждой подсистемы определяется как сумма весомостей соответствующих показателей при условии их выполнения по формуле
где Кэ – коэффициент эффективности;
Pi – весомость i-го показателя эффективности.
Заключение о выполнении или невыполнении показателя эффективности дается на основании сравнения фактического значения показателя с базовым, устанавливаемым ежегодно приказом по организации. Управление данным видом деятельности считается эффективным, если наблюдается устойчивая тенденция улучшения показателя.
Весомость показателей эффективности по каждой подсистеме следует определять путем экспертизы с учетом важности задач, стоящих перед организацией, а также конкретных условий. Она может изменяться в зависимости от необходимости решения той или иной задачи.
На среднем уровне управления – руководство и коллективы отделов – учитывается как эффективность работы подразделения, так и ее качество.
Оценка эффективности и качества работы подсистемы организации производится с помощью специального показателя – коэффициента эффективности и качества работы, который дает возможность количественно оценивать результаты деятельности подразделений, их влияние на результаты работы организации. Коэффициент рассчитывается для каждого подразделения по итогам работы за месяц по формуле
КЭК = Кр * Кэ
где Кэк – коэффициент эффективности и качества работы;
Кэ – коэффициент эффективности работы;
Кр – коэффициент качества работы.
Коэффициент качества работы определяет степень соблюдения подразделениями порядка, установленного действующей организационной документацией, уровень исполнительской дисциплины. Расчет Kр производится по формуле
где 1,0 – коэффициент качества работы за месяц;
i = 1,2,..., n – общее число показателей повышения (отсутствие травматизма, подача рацпредложений, отличная оценка по культуре внутри организации и др.);
Кнni– нормативный коэффициент i-го показателя повышения;
а – количество приведенных случаев повторения i-го показателя повышения;
j =1,2,..., m – общее число показателей снижения, по которым произведена оценка качества работы;
Кнmj – нормативный коэффициент j-го показателя снижения (например, нарушение требований стандарта, низкая исполнительская дисциплина; наличие взаимных претензий, неудовлетворительное качество выполненной работы и др.);
b – количество приведенных случаев повторения j-го показателя снижения.
Материальное стимулирование эффективности качества работы в рыночных условиях приобретает особую актуальность.
Приоритет в оплате во всех случаях отдается высококвалифицированному труду и профессиональному мастерству. Уровень премии зависит от результатов работы коллектива подразделения организации по улучшению деятельности организации, повышению ее эффективности, т.е. тем самым создается зависимость оплаты труда от конечных результатов деятельности организации.