2.Политический аспект стратегического состояния системы

Анализ стратегического состояния компании с учетом только экономического аспекта для любой организации является недостаточным. Требования сотрудников фирмы о предоставлении им большей информации и об увеличении степени их участия в принятии решений, давление со стороны различных групп, таких, как экологические движения, союзы потребителей, профсоюзы, увеличение влияния государства и различного регламентирования обусловливают тот факт, что в настоящее время невозможно принимать решения в атмосфере, свободной от всякого политического влияния, под которым понимается деятельность присутствующих в среде, окружающей фирму, и на самой фирме факторов влияния и лиц, преследующих часто противоположные цели.

Политический аспект, как и экономический, связан с четырьмя основными вопросами: Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время? Каково направление и сила их влияния? Что можно предпринять в отношении них? Что решено предпринять?

На эти четыре вопроса можно получить ответы, осуществив следующие действия.

Определение факторов влияния в настоящее время.

Выявив факторы влияния, проанализировав связи между ними и фирмой и определив политических сторонников и противников организации, можно ответить на первый вопрос: «Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?»

1. Выявление факторов и групп стратегического влияния, т.е. совокупности людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения. Это, например, могут быт акционеры, ассоциации потребителей, профсоюзы, органы власти, влиятельные и важные лица внутри предприятия или из политических кругов страны, и все они могут в определенной степени оказывать влияние на судьбу фирмы.

2. Анализ связей между факторами влияния и фирмой. Речь идет об оценке соответствующего влияния, которое каждый такой фактор, может оказывать на предприятие, и об учете изменения этого влияния. В результате этого анализа надо выявить благоприятные возможности для фирмы и опасности, с которыми она может столкнуться. Например, возможность начала кампании бойкота товаров фирмы, организованной какой-нибудь ассоциацией потребителей, или принятие государством закона, определяющего требования к техническим характеристикам какой- то группы товаров, являются рисками политического характера. Зато субсидии государства экспортерам товаров или предприятиям какой-то важной для экономики страны отрасли промышленности, например топливно-энергетического комплекса, является благоприятным политическим фактором для фирмы данной отрасли.

3. Выявление политических сторонников фирмы и ее оппозиционеров. Некоторые из факторов влияния будут способствовать достижению предприятием своих целей из-за совпадения интересов. Другие факторы воспримут цели предприятия как угрозу своим интересам и будут всячески препятствовать реализации этих целей. В этом смысле анализ всех факторов влияния помогает фирме наилучшим образом узнать своих потенциальных союзников и противников. Например, конкуренты фирмы могут быть ее союзниками в попытках оказать влияние на принятие парламентом страны благоприятных законов, или в развитии какого-то рынка сбыта, или же в создании имиджа какой-либо профессии.

Направление и сила влияния факторов.

Проанализировав влияние внутренних и внешних политических факторов, оценив их внутреннюю структуру, приняв меры по предотвращению отрицательного воздействия на компанию некоторых факторов, можно ответить на второй вопрос: «Каково направление и сила влияния этих факторов?»

1. Анализ влияния внутренних и внешних политических факторов. Целью этого анализа является определение влияния, которое внутренние и внешние факторы оказывают на реализацию целей предприятия. Например, внутри предприятия могут сложиться группы людей, которые будут тормозить успешное осуществление стратегии, используя свою власть. Если фирма решила прекратить производство какого-то товара, то вполне возможно, что руководители отделения по выпуску этой продукции, обладающие значительной властью, будут неявно всячески препятствовать развитию другого отделения фирмы по созданию нового товара, чтобы сохранить свой статус внутри фирмы. Тот же сценарий разворачивается вне фирмы. Некоторые организации, имея определенный контроль над ресурсами предприятия, не захотят, чтобы оно становилось более независимым и более свободно распоряжалось своими ресурсами. Следовательно, надо уметь предвидеть создание нежелательных коалиций и групп, распознавать их лидеров и прогнозировать их возможные действия.

2. Оценка внутренней структуры факторов влияния. Под внутренней структурой факторов влияния понимается совокупность их взаимосвязей. Состояние и характер существующих взаимосвязей может создавать возможность для возникновения потенциальных внутренних конфликтов. Оценка структуры факторов влияния позволит фирме оценить и учесть их слабые и сильные стороны. Например, существование борьбы за власть внутри конкурирующей фирмы демонстрирует ее уязвимое место, которое можно использовать для укрепления своих позиций.

3. Предвосхищение действий факторов влияния. Речь идет о том, чтобы, после того как оценено возможное воздействие факторов влияния на реализацию стратегии компании, предпринять необходимые шаги для предотвращения, по мере возможности, отрицательного влияния этих факторов на фирму. Например, если осуществление какой-либо стратегии создает внутренние проблемы для фирмы, то, вероятно, следует либо изменить эту стратегию, либо нейтрализовать влияние соответствующих факторов.

Направление воздействия на факторы влияния.

Оценив свои возможности по обеспечению стратегической независимости; определив, кого можно считать союзником фирмы и с кем следует создавать коалиции, можно ответить на третий вопрос: «Что можно предпринять в отношении факторов влияния?»

1. Поиск стратегической независимости. Что может сделать предприятие само, не прибегая к помощи других фирм или каких-либо социальных институтов? Пределы этой независимости определяют минимальную основу автономного функционирования предприятия и, следовательно, ту базу, на основе которой фирма могла бы вести переговоры с другими экономическими субъектами об оказании ей содействия в чем-либо.

2. Отбор союзников. Определив то, что компания может делать сама, необходимо выяснить, кто из окружающих ее экономических субъектов может способствовать достижению ее целей и кто может помочь преодолеть возникающие угрозы. Например, столкнувшись с риском национализации, предприятие может попытаться найти поддержку среди других предприятий своего сектора, среди общественности и политических деятелей, которые помогли бы ей бороться против этой угрозы. Столкнувшись с технологическим вызовом со стороны конкурентов, фирма может также найти союзников, среди государственных органов или других фирм, чтобы добиться выделения дополнительных средств, необходимых ей для модернизации своего производственного процесса.

3. Отбор союзников и переговоры по созданию коалиций. Речь идет о выборе из экономических субъектов тех, с которыми фирма сможет образовать коалицию. Также необходимо будет определить, в каких рамках будут проходить переговоры по ее созданию. Выбор союзников будет зависеть, с одной стороны, от их возможного вклада в реализацию стратегии фирмы, с другой стороны, от способности будущей коалиции противостоять своим оппозиционерам.

Решение о воздействии на факторы влияния.

Формулирование политического аспекта стратегии и направленность на предвосхищение действий оппозиционеров позволяет фирме определить: «Что предпринять?»

1. Формулирование политического аспекта стратегии. Здесь речь идет, с одной стороны, об определении действий, которые позволят фирме извлечь выгоду из мощи ее коалиции или из слабых сторон ее конкурентов, и, с другой стороны, о подготовке всех необходимых мер, которые восполнят недостатки коалиции и позволят противостоять действиям оппозиционеров.

2. Предвосхищение действий оппозиционеров. Во время осуществления фирмой своей стратегии оппозиционеры тоже будут действовать и реагировать на эту стратегию. Для того чтобы фирма могла быстро реагировать на их действия, необходимо проанализировать возможную в будущем реакцию оппозиционеров. Как это было изложено при анализе экономической компоненты стратегического состояния организации, можно разработать различные контрстратегии или действия на случай непредвиденного развития событий. Например, можно предположить, что на персонал фирмы, ни профсоюзы, ни правительство не будут противодействовать ее слиянию с другой фирмой. Также можно предположить, что противодействие возникнет внутри той фирмы, с которой происходит слияние. Надо заранее продумать, что необходимо будет делать в каждом из этих случаев, что можно попытаться изменить, какие надо будет провести переговоры.

Процесс формулирования политического аспекта осуществляется параллельно с разработкой экономической компоненты. Эти два направления дополняют друг друга. Но если не учитывать третьей составляющей стратегического состояния, а именно организационной, то это может привести к негативному результату и неэффективному использованию потенциала фирмы.