3.Организационный аспект стратегического состояния системы

Для того чтобы придать строгость и системность вышеописанным процессам, необходимо знать ответы на следующие четыре вопроса: Каков тип организации? Каков процесс принятия решений? Каков способ мотивации? Каковы процедуры контроля?

Тип организации.

Чтобы ответить на первый вопрос: «Каков тип организации?», следует:

1. Выяснить, какова степень децентрализации.

2. Определить размер операционных подразделений.

3. Определить тип разделения труда.

4. Выяснить, какие используются средства координации.

5. Оценить степень разработанности информационной системы.

Отвечая на эти вопросы при анализе состояния фирмы, можно, например, прийти к выводу, что эта фирма с очень сильной централизацией, имеющая крупные операционные отделения, которые выполняют специализированные функции, чья работа координируется с помощью формальных правил и процедур, которые используют письменные сообщения в качестве средств передачи информации.

Процесс принятия решений.

Чтобы ответить на второй вопрос: «Каков процесс принятия решений?», необходимо:

1. Оценить систему планирования , существующую в компании.

2. Определить начальные этапы и горизонты планирования.

3. Оценить конкретность и понятность содержания планов.

4. Оценить процесс принятия решений и роль ответственных лиц при планировании.

Например, внутри фирмы процесс принятия решений может быть полностью формализован, будь то при обычном принятии решений или для чрезвычайных ситуаций; планы детализированы, последовательность планирования жесткая, роль ответственных лиц четко определена.

Способ мотивации.

Чтобы ответить на третий вопрос: «Какой способ мотивации?», следует:

1. Определить степень участия персонала в принятии решений.

2. Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций и вознаграждений.

3. Установить рамки свободы принятия решений для работника.

4. Оценить интенсивность работы и контроля за действиями каждого сотрудника.

Рассматривая предыдущий пример и принимая во внимание ориентацию фирмы и характер процесса принятия решений, мы, возможно, сможем констатировать, что данная компания отличается слабой степенью участия работников в процессе принятия решений, очень формализованной и механической системой оценки усилий и вознаграждений, ограниченной свободой действий, очень строгим контролем за действиями работников.

Процедуры контроля.

Отвечая на последний вопрос: «Каковы процедуры контроля?», необходимо:

1. Установить степень концентрации контроля.

2. Определить уровни контроля и его частоту.

3. Выбрать степень детализации контроля.

4. Выбрать ориентацию контроля: предварительный, текущий или последующий контроль.

Например, для ранее описанной фирмы контроль будет сконцентрирован на самом высшем уровне управления, будет проводиться часто, по многочисленным показателям и во всех подразделениях организации.

Процесс формулирования организационного аспекта стратегического состояния компании дает не только инфраструктуру для формулирования полноценной стратегии, но и необходимые средства для ее реализации. Однако организационный аспект, оторванный от двух других аспектов, экономического и политического, не может в полной мере играть роль связующего звена между различными социальными и экономическими факторами внешней среды предприятия.