1.4 Проблемы управленческого лидерства

Управленческое лидерство представляет собой отношения между людьми, в центре которые находится лидер. От его личностных характеристик и управленческой компетентности во многом зависит направленность и результативность деятельности организации. Известный исследователь в области психологии управления Питер Друкер отметил, что к фактическому, а не номинальному менеджменту организации принадлежат те, кто не только занимает ключевые административные должности, но может эффективно решать проблемы организации и реально делает это, то есть управленческие лидеры.

На обыденном уровне продолжает доминировать стереотип, утверждающий, что лидерами рождаются, а руководителями становятся. Безоговорочная вера в истинность этого мнения зачастую играет злую шутку с многими российскими менеджерами. Большинство из них не уделяют достойного внимания развитию своей компетентности в области управленческого лидерства, не связывая эффективность индивидуальной работы с конечной результативностью организационной деятельности и степенью удовлетворенности подчиненных. Как правило, руководители развивают свои лидерские качества посредством проб и ошибок, неэффективно используют свои дарования и человеческий потенциал организации. Несмотря на постоянное совершенствование профессионализма российских менеджеров в вопросах управления, их способности эффективно управлять персоналом, своевременно находить и грамотно реализовывать решение актуальных проблем организации на основе рационального использования потенциала организации не соответствует требованиям рынка и организационным стратегиям.

Типичными ограничениями в использовании потенциала управленческого лидерства в современных российских условиях являются:

• Неспособность менеджеров формировать общность видения и отсутствие внимания менеджмента к данной проблеме.

• Неспособность большинства менеджеров достигать стабильного позитивного влияния на все группы сотрудников, включая подчиненных.

• Неумение формировать и использовать общие ценности в контексте организационной деятельности.

• Отсутствие внимания и неумение управлять эмоциональными компонентами взаимодействия. [12, c. 240]

Общность видения ключевых аспектов организационной деятельности, таких как миссия, цель и задачи, распределение ролей и ответственности за результат, представление о действующих стимулах и последствиях, является важным атрибутом эффективной деятельности. Поэтому задача формирования общности видения принадлежит к разряду важнейших управленческих задач, а соответствующий навык – к компонентам профиля успеха менеджера большинства компаний – мировых лидеров.

Однако формировать общность видения можно в том случае, если ключевые аспекты организационной деятельности ясны самому менеджеру. Результаты исследований автора позволяют заключить, что в 95 случаев из 100 российский менеджер среднего звена не сможет внятно определить ни миссию своей организации (даже, если посвященные ей плакаты развешены по всем стенам), ни стратегические цели и ценности организации, ни миссию менеджмента. Так, на вопрос «Как Вы понимаете миссию менеджмента?» чаще всего поступали ответы «управлять», «руководить подчиненными», «выполнять поставленные задачи». Крайне редко менеджеры самостоятельно определяют миссию менеджмента как «обеспечение рациональной деятельности организации по выполнению целей и задач». При этом подавляющее большинство менеджеров проявляют непонимание значения ясности данных вопросов для успешности своей деятельности и равнодушие к данной проблематике. Данные исследования проводились мною в компаниях, которые формально уделяют много внимания вопросам декларации миссии, целей, ценностей и программ компании. Однако декларации не задевают менеджеров «за живое» и поэтому «не работают» на менеджмент. Так, на вопрос «В чем заключается Ваша основная цель?» нередки ответы «удержаться в компании», «как-нибудь дотянуть до пенсии», «получить квартиру», «устроить на работу в компанию детей», «получить второе образование за счет организации», «сделать карьеру» и так далее. Данные ответы свидетельствуют о доминировании личных целей представителей менеджмента над организационными.

Отсутствие ясности менеджерами среднего звена по данным вопросам, в определенной степени, является следствием игнорирования менеджментом высшего звена данной проблематики. Так, результаты опроса менеджеров среднего звена одной из российских компаний, свидетельствует о наличии соответствующих проблем на топ уровне (таб. 1).

Таблица 1 – Опрос менеджеров среднего звена

[2, №21, c. 9]

Утверждение Шкала оценок: 1 - полностью согласен; 2 – согласен; 3 - согласен, но не полностью; 4 – нейтрально; 5 – немного не согласен; 6 – полностью не согласен.	Средний балл  по группе
1. Я понимаю цели данной организации	4,4
2. Менеджеры всегда выслушивают идеи	6,3
3. У моего руководства есть идеи, которые помогают мне и персоналу	4,8
4. Организация совершенствует свою политику	5,9
5. Цели и задачи этой организации четко изложены.	4,7
6. Работа и осуществление власти гибкие.	4,7
7. У меня есть вся информация для хорошего выполнения работы.	3,7
8. Стиль управления менеджмента среднего звена эффективный и полезный.	4,1
9. Мы постоянно совершенствуем методы.	4,7
10. Распределение заданий ясно и целесообразно.	4,1
11. Организация устанавливает реальные планы.	3,3
12. Работникам понятны перспективы организации.	4,8
13. В сфере моей собственной работы цели чётко обозначены и роль каждого работника чётко определена.	2,9

Формирование общности видения ключевых аспектов организационной деятельности менеджерами всех уровней управления не происходит автоматически. В этом вопросе нельзя также полагаться на действие формальной системы информации. От менеджмента высшего звена требуются инициатива и усилия по ведению диалога с менеджерами низших звеньев по актуальным вопросам и вовлечение последних в диагностику и решение управленческих проблем. Практически, от менеджмента высшего звена требуется проявление управленческого лидерства. Именно использование отношений лидерства в контексте взаимодействия менеджеров всех уровней иерархии может способствовать развитию готовности менеджеров среднего и низшего звеньев выходить за рамки предписаний и проявлению инициативы при выполнении заданий. Это, в свою очередь, позволит менеджменту высшего звена с большей уверенностью в успехе внедрять метод делегирования и вовлекать подчиненных в процесс принятия стратегических решений.

Однако не все управленческие проблемы решаются на высшем уровне менеджмента. Формирование общности видения является важной задачей, которая должна решаться на всех уровнях организационной иерархии, во всех без исключения подразделениях. Поэтому при подборе кадров на управленческие должности целесообразно отдавать предпочтение кандидатам, проявляющим лидерские дарования и коммуникативные способности.

Серьезным ограничением использования потенциала управленческого лидерства является отсутствие навыков позитивного влияния менеджеров на подчиненных. Позитивное влияние означает изменение партнера по взаимодействию в соответствии со своими целями, негативное влияние выражается в настраивании партнера против себя и своих целей, а нейтральное предполагает равнодушие партнера. Исследования, проведенные автором, показали, что существуют значительные расхождения между самооценками характера влияния менеджеров и его оценками со стороны сотрудников. В таблице 2 представлены обобщенные результаты самооценки и оценки сотрудниками характера влияния, присущего менеджерам.

Таблица 2. Сравнительные показатели самооценки и оценки характера влияния менеджеров

[4, №15, c. 11]

№№	Группа	Количество респондентов	Средневзвешенные показатели характера влияния
			Негативное	Нейтральное	Позитивное
1	Результаты самооценки характера влияния менеджерами	117	5,8	4,1	13,1
2	Результаты оценки подчиненными характера влияния  менеджеров	47	12,6	6,4	7,3
3	Результаты оценки менеджерами  характера влияния коллег	38	7,6	5,8	10,5

Привычки игнорирования эмоций и интересов партнеров по взаимодействию, импульсивное выражение неудовольствия, нетерпимость к инакомыслию и действиям "напролом"; неумение слушать людей; стремление использовать ситуацию для демонстрации своего превосходства над партнером (будь то интеллектуальное, моральное или статусное превосходство) - эти и другие проявления негибкости и эгоцентризма детерминируют тенденцию к негативному влиянию на окружающих[13,c. 144]. В свою очередь, привычки предоставлять партнерам по взаимодействию время для осмысления аргументов и вариантов поведения; разъяснения своих действий и намерений; умение внимательно слушать и наблюдать за изменениями партнеров - все эти и другие проявления поведенческой гибкости и уважительного отношения к другим людям детерминируют тенденцию к позитивному влиянию на окружающих.

Одним из серьезных ограничений использования потенциала управленческого лидерства является недостаток внимания менеджмента к вопросам организационной культуры, особенно вопросов культивирования общих ценностей, адекватных организационной стратегии. Ценностью является то, что обладает особой важностью для человека и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать и оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей и противоречие ценностей разделяет людей, превращает их в оппонентов и противников.

Культивирование управленческими лидерами общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводит к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников. При этом общие ценности «выполняют функцию нормативного навигатора». Если общие ценности адекватны стратегии организации, то создает такое важное конкурентное преимущество организации как приверженность ей работников. В настоящее время большинство российских организаций не может похвастаться приверженностью персонала. Так, по всему миру доля преданных компании работников составляет 43%, то в России всего 30%. Процент недовольных работой и компанией по разным данным составляет от 35% до 68% работников.

Формализм и недостаток внимания менеджмента к проблеме ценностей закономерно приводит к последствиям, ограничивающим конкурентные возможности организации. Так, расхождение между декларируемыми ценностями и фактической политикой менеджмента приводит к падению авторитета менеджмента и росту влияния неформальных лидеров, которые могут быть деструктивно настроенными в отношении целей и политики организации. В данной ситуации работники не имеют ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности. Это отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, приводит к развитию завышенных ожиданий и разочарованиям. А менеджеры среднего и линейного звена дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это приводит к развитию противоречий в политике менеджмента и конфликтам между менеджментом и неформальными лидерами. Отсутствие единства в понимании организационных ценностей способствует усилению индивидуалистических мотивов, которые не всегда соответствуют организационным интересам.

Эмоциональная интеллигентность представляет собой соединение таких индивидуальных качеств и свойств как самопонимание, саморегуляция, доминанта внутренней мотивации к достижениям, эмпатия, отсутствие персонификации, открытость, наблюдательность, коммуникабельность и понимание ценности других людей. Проявление черт эмоциональной интеллигентности позволяет менеджеру понимать мотивацию других людей и рационально использовать ресурс своих подчиненных. Данное качество приводит к развитию проницательности и способствует успешной адаптации к изменчивой среде. Однако, в настоящее время эмоциональный компонент управления не ценится российскими менеджерами по достоинству.

Равнодушие менеджера к подчиненным и своему бизнесу закономерно ведет к развитию отчужденности подчиненных и их ориентации на личные цели. В данных условиях трудно обеспечить рациональное использование потенциала человеческих ресурсов. Равнодушие менеджмента также способствует утечке из организации высококвалифицированных и творческих работников, которые, как правило, требовательны к социально-психологической атмосфере.

Ограничения в использовании потенциала управленческого лидерства закономерно ведут к последствиям для организационной жизнедеятельности. Наиболее значимыми последствиями являются следующие [15, c. 256]:

• Среди персонала доминируют личные интересы и цели, а не организационные. Это проявляется в слабой мотивации работников к трудовым достижениям, их стремлении проявить инициативу, творчество и предприимчивость за пределами организации.

• Работники, преданные своей профессии, делу и организации составляют меньшинство работников. У менеджмента нет инструментов для того, чтобы кардинально изменить данную ситуацию.

• Отношения между менеджментом и персоналом характеризуются низким уровнем взаимного доверия. В атмосфере недоверия, сталкиваясь с трудностями, работники не обращаются за помощью к менеджерам, предпочитая на свой страх и риск самостоятельно решать проблему. Они проявляют склонность скрывать свои способности и ресурсы. Менеджеры с низким уровнем доверия, как правило, игнорируют ожидания окружающих, пресекают попытки контролировать свое поведение, фильтруют и скрывают информацию от вышестоящего руководства. В данной атмосфере менеджменту сложно реагировать на серьезные изменения среды, поскольку нет уверенности в наличии полной и достоверной информации по проблеме, а также уверенности в высокой степени управляемости и контроле организации.

• Личностный авторитет менеджеров не высокий, поскольку избегание ролей управленческого лидера сопровождается пассивной жизненной позицией, отсутствием инициативы, инновации и желанием переложить ответственность за результативность выполнения заданий на других людей.