2.2. Организация как система организация - открытая система

Организация как система представляет собой совокуп­ность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обра­зующих единое целое. Любая организация является открытой системой, поскольку взаимодействует с внешней средой. Она получает из внешней среды ресурсы в виде сырья, энергии, капитала, рабочей силы, информации и т.д., которые стано­вятся элементами ее внутренней среды. Часть полученных ре­сурсов с помощью определенных технологий перерабатывает­ся, преобразуется в продукцию и услуги, которые передаются во внешнюю среду.

Организация как открытая система

Таким образом, в любой организации реализуются три ключевых процесса:

- получение ресурсов из внешней среды;

- производство продукта;

- передача произведенного продукта во внешнюю среду.

В процессе производства продукта образуется новая сто­имость, т.е. происходит процесс добавления ценности к тому, что перерабатывается. Добавленная стоимость является источ­ником жизнедеятельности и развития любой организации, ориентированной' на прибыль.

Внешняя среда организации неопределенна и изменчива. Новые угрозы и новые возможности для организаций возни­кают, исчезают, приводят к появлению новых ситуаций. Этот процесс является перманентным, следовательно, организация как открытая система вынуждена приспосабливаться к быст­ро меняющейся внешней среде, постоянно реагировать на появление новых угроз и возможностей, быть адаптивной и гибкой, чтобы противостоять угрозам и суметь реализовать возможности. Такая самоадаптация напоминает регенерацию биологических систем. Свойство самоадаптации позволяет организации эффективно функционировать в меняющейся и неопределенной внешней среде в течение длительного вре­мени.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации формируется в зави­симости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и струк­туру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протека­ющих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработ­ке и реализации управленческих решений, а также экономи­ческие, социальные и другие процессы, протекающие в орга­низации.

Внутренняя среда включает: цели организации; структуру организации (как формальную, так и неформаль­ную); людей, работающих в организации; используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов; задачи управления; организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рам­ках организационной структуры, которая отражает внутрен­нее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организа­ционная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделени­ем. От выбора типа организационной структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом за­висит эффективность .деятельности организации в целом.

Организационная культура пронизывает всю внутреннюю среду организации и является интегрированной характеристи­кой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых чле­нами организации.

Соотношение этих элементов определяет потенциал орга­низации, ее сильные и слабые стороны, способность проти­востоять угрозам внешней среды.

В организации можно выделить следующие подсистемы:

- социальную - совокупность людей, работающих в органи­зации, со сложным комплексом отношений между ними; основу этой подсистемы составляет работа с персоналом;

- производственно-техническую - комплекс машин, обору­дования, сырья, материалов и др., участвующих в процессе переработки входящих ресурсов в готовую продукцию;

- информационную - совокупность организационно-техничес­ких средств, обеспечивающих каналы и сети организации информацией для эффективных коммуникаций;

- экономическую - совокупность экономических процессов, происходящих в организации, таких, как движение денеж­ных средств, соотношение затрат и доходов и др.;

- маркетинговую - включающую организацию изучения рын­ка, создания системы сбыта продукции, оптимального це­нообразования и т.д.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эф­фективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, кото­рые оказывают различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явле­ний и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятель­ность организации. Соответственно можно выделить две со­ставляющие внешней среды, по-разному влияющие на орга­низацию: макроокружение (дальнее окружение); непосредственное окружение (ближнее окружение).

Ближнее (непосредственное) окружение иначе называ­ют деловой средой компании. Оно имеет свойство непос­редственно влиять на деятельность организации, поэтому го­ворят, что оно состоит из факторов прямого воздействия на организацию. Также существует обратная связь между орга­низацией и ее деловой средой, т.е. организация, в свою оче­редь, может влиять на свое непосредственное окружение.

К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:

- клиенты, потребители - лица, пользующиеся услугами ком­пании или покупающие у нее какую-либо продукцию; они могут быть прямыми, косвенными и потенциальными;

- поставщики и другие партнеры по бизнесу - участники ка­кой-либо совместной с организацией деятельности, кото­рая может реализовываться в форме договора на поставку материальных и природных ресурсов, аренды, партнерства, подряда, договора и других сделок;

- конкуренты - обязательный элемент рыночной экономики, могу быть добросовестными, агрессивными и выжидаю­щими;

- финансово-кредитные учреждения и другие организации инфраструктуры - организации, обеспечивающие извне бесперебойную работу компании, непосредственно участву­ющие в ее финансовом цикле, и т.д.;

- контролирующие организации - государственные и муни­ципальные органы, осуществляющие надзор за деятельно­стью компании: налоговые, санитарные и другие инспек­ции; пенсионные, социальные и другие фонды; различные комиссии;

- внешние заинтересованные лица - лица, заинтересованные в процветании компании, исходя из своих личных или кор­поративных интересов; юридические: крупные акционе­ры, материнские, дочерние и зависимые компании; физи­ческие: мелкие держатели ценных бумаг, члены семей ра­ботников компании и др.;

- общественность - партии, объединения, союзы, общества, формирующие общественное мнение, отношение в созна­нии населения к компании и ее продукции;

- законодательная база в соответствующей области деятель­ности - ГК РФ, законы, УК РФ.

Дальнее {косвенное) окружение организации иначе на­зывают макроокружением. К нему относятся элементы, на­ходящиеся вне сферы непосредственного влияния организа­ции. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное вли­яние на организацию, в основном через факторы (элементы) непосредственного окружения.

Макроокружение организации можно разделить на следу­ющие составляющие:

- экономическая составляющая;

- политическая составляющая;

- правовая составляющая;

- социальная составляющая;

- технологическая составляющая;

- природно-географические факторы.

Оценить влияние макроокружения на деятельность органи­зации можно, оценив по ряду параметров следующие элемен­ты макроокружения:

- система ценностей, принятых в данном обществе и их при­оритеты;

- уровень социального и политического развития населения;

- политическая обстановка в стране и мире;

- экономическая обстановка в стране, отрасли и мире;

- социальная и экологическая ответственность за отрицатель­ные последствия реализованных управленческих решений;

- налоговая система данного государства;

- институциональные структуры;

- обычаи местного и международного ведения бизнеса;

- характерные природные и общественные катаклизмы;

- криминализация внешних связей организации.

3. РАБОТА МЕНЕДЖЕРА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. МЕНЕДЖЕР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ. ХАРАКТЕР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие за­дачи. С полной ответственностью можно утверждать, что ме­неджеры являются главными фигурами, ключевыми людьми в организации.

Исследования показывают, что управленческая работа по своей сути, очень сильно отличается от неуправленческой. На­пример, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, кото­рые находятся под его управлением. Характер труда менед­жеров вытекает из сущности управления как деятельности, на­правленной на постановку целей и объединение усилий мно­жества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой откло­нение фактического состояния организации от заданного или желаемого.

Сама специфика решаемых менеджером задач предопре­деляет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка приемов и способов из достижения, а также организация со­вместной деятельности составляют главный смысл и содержа­ние труда людей, относящихся к управленческому персоналу.

У менеджеров особый предмет труда - информация, ра­ботая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта, При этом разно­образие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разнообразной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных элементов и подсистем, а также внешней среды. Один из известнейших исследователей в области теории управления Генри Минцберг, изучая характер и содержание работы менеджеров, выделил одну общую черту управленчес­кой работы - так называемые роли руководителя. Томно так же как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей опреде­ленных организационных подразделений, и именно это опре­деляет их служебное поведение.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информацион­ные роли и роли по принятию управленческих решений. Управленческие роли по классификации Минцберга:

-межличностные роли: 1) главный руководитель; 2) лидер; 3)связующее звено в системе управления;

-информационные роли: 1)приемник информации; 2) распространитель информации; 3) представитель информации;

- роли, связанные с принятием решений: 1) предприниматель; 2) устраняющий нарушения; 3) распределитель ресурсов; 4) ведущий переговоры.

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ

Чтобы выполнять сложные и ответственные функции по управлению организацией, менеджеры должны иметь спе­циальные знания и обладать способностью использования их в повседневной работе. Им необходимо обладать соответству­ющими профессиональными знаниями и умениями, быть спо­собными работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие доверие со стороны коллег и подчиненных.

Можно выделить целый ряд требований к личности и профессиональной компетенции менеджеров:

- высокое чувство долга и преданности делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- уважительное и заботливое отношение к людям в органи­зации, особенно к своим подчиненным;

- способность критически оценивать свою деятельность, уме­ние делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалификацию;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать людей;

- понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

- знание должностных и функциональных обязанностей ме­неджера, способов достижения целей и повышения эффек­тивности работы организации;

- умение разрабатывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокие динамичность и уровень неопределенности;

- умение использовать современные информационные тех­нологии и средства коммуникации, необходимые в управ­ленческом процессе;

- информированность по вопросам развития отрасли, в ко­торой работает предприятие: состояние техники, техноло­гии, НИОКР, конкуренция, динамика спроса на продукцию и т.д.;

- владение наукой и искусством управления человеческими ресурсами;

- способность управлять ресурсами организации, планиро­вать и прогнозировать работу предприятия, владение спо­собами повышения эффективности управления;

знание опыта менеджмента в других организациях и отрас­лях, а также зарубежного опыта управления;

- умение налаживать внешние связи организации.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ И ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ

Исследование схем формальных организаций показы­вает, что существуют уровни вертикального и горизонтально­го разделения труда.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего (первого); горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кро­ме собственно производства могут быть подсистемы, специ­ализирующиеся на маркетинге, финансах, исследованиях и разработках и т.д.

Вертикальная дифференциация управленческого труда связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Вертикальное разделение труда в организации

Менеджеры высшего уровня - это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрация предприятия. На этом уровне занято в среднем всего 3-7% от общего чис­ла управленческого персонала:

- менеджеры-собственники;

- генеральный директор или президент;

- аппарат управления организацией в целом.

Менеджеры высшего уровня наделены полномочиями ре­шать главные проблемы функционирования и развития орга­низации:

- определение миссии и общей цели развития организации;

- разработка долгосрочных стратегий развития;

- формирование организационной структуры управления;

- управление человеческими ресурсами организации;

- распределение прибыли организации;

- маркетинговая политика, продажи, ценообразование;

- переговоры и разрешение конфликтов;

- установление отношений с другими участниками рынка.

Менеджеры среднего уровня - самый многочисленный слой, составляющий примерно 50-60% общей численности уп­равленческого персонала. Он включает в себя менеджеров, воз­главляющих структурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающих должности заместителей ру­ководителей, менеджеров отделов маркетинга, производства и других функциональных подразделений организации.

Наиболее важные функции, выполняемые менеджерами среднего уровня:

- руководство и контроль за ходом работ;

- принятие оперативных решений;

- обеспечение коммуникаций (передача информации сверху вниз и снизу вверх);

- планирование работ;

- организация работ;

- мотивирование сотрудников;

- поддержание внутренних и внешних, контактов;

- составление отчетов.

Менеджеры низшего (синонимы - первого или низо­вого) уровня - менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда и несущие прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работ­ников организации, непосредственно производящих продук­цию или услуги. Они осуществляют управление такими пер­вичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Горизонтальная дифференциация в организации отража­ет степень разделения труда между отдельными структурны­ми единицами. Чем крупнее организация, чем больше в ней различных сфер деятельности, требующих специализирован­ных знаний и навыков, тем более сложной она является и тем больше в ней функциональных сфер (подсистем):

- производство;

- персонал;

- финансы;

- маркетинг;

- исследования и разработки;

- экспорт и внешнеэкономические связи и др.

Функциональная структура работ на каждом участке не­одинакова. При движении от низового уровня управления к высшему увеличивается число и сложность задач по состав­лению планов и организации всей работы предприятия, повы­шается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты в основном координацией совмест­ной деятельности, поэтому эта функция наряду с мотивиро­ванием становится наиболее важной.