1) Производство; 2) персонал; 3) финансы; 4) маркетинг; 5) менеджмент; 6) нововведения.

Для интегральной оценки изменений во внутренней и внеш­ней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее часто применяется метод SWOT-анализа): (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunities - воз­можности; Threats ~ угрозы).

SWOT- анализ:оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды; помогает оценить изменения во внешней и внутренней сре­де, которые необходимо учесть при разработке стратегии; позволяет установить связи между возможностями и угро­зами со стороны окружающей среды и потенциалом орга­низации;

количественная оценка влияния этих факторов осуществ­ляется на базе балльной экспертной оценки (обычно по пятибалльной шкале).

ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ

Первым шагом в разработке стратегических альтер­натив и выборе стратегии является стратегическая сегмента­ция внешнего окружения и выделение стратегических зон хо­зяйствования, для которых формируются стратегические цен­тры хозяйствования.

Стратегическая сегментация внешнего окружения:

- важный шаг в разработке и анализе стратегических аль­тернатив;

- предполагает изучение внешнего окружения фирмы и вы­деление стратегических зон хозяйствования (СЗХ);

- в своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объектом которого является стратегическая зона хозяйство­вания (СЗХ);

- СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить выход;

- при проведении этого анализа определяются не только сло­жившиеся зоны, но оцениваются и возможные будущие СЗХ.

СЗХ формируются на основе следующих признаков:

- отрасль, в которой работает организация;

- ассортимент выпускаемых товаров;

- рынки сбыта;

- используемые технологии и ресурсы;

- жизненный цикл товаров и технологий. Определяющие факторы при выделении СЗХ:

- размер и фаза развития рынка, платежеспособность кли­ентов;

- состав конкурентов, интенсивность конкуренции;

- развитость системы сбыта, привычки покупателей;

- уровень политической, экономической и технологической нестабильности;

- технологии, издержки, престиж у покупателей.

Для того чтобы осуществлять эффективную деятельность в каждой конкретной стратегической области, разрабатывают­ся конкурентные стратегии, которые дают ответ на вопрос, на какие экономические преимущества будет опираться фир­ма при освоении выбранной СЗХ.

Выбор стратегии ~ центральный момент стратегического планирования. Наиболее известные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития биз­неса называются базисными, или эталонными. В специаль­ной литературе выделяются четыре базовые стратегии, отра­жающие четыре различных подхода к росту фирмы. Эти под­ходы связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в од­ном из двух состояний: существующее состояние и новое со­стояние, различные сочетания которых определяют группы базисных (эталонных) стратегий роста фирмы.

Базисные (эталонные) стратегии роста фирмы:

1) интенсивного (концентрированного) роста;

2) интеграционного роста;

3) диверсифицированного роста;

4) сокращения.

Типы стратегий интенсивного роста:

- стратегия усиления позиции на данном рынке с данным продуктом (глубокое проникновение на рынок);

- стратегия развития рынка (новый рынок - старый товар);

- стратегия развития продукта (новый товар - старый рынок). Типы стратегий интеграционного роста:

- стратегий вертикальной интеграции вниз (с поставщиками);

- стратегия вертикальной интеграции вверх (с потребите­лями);

- стратегия горизонтальной интеграции (с отраслевыми орга­низациями-конкурентами, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями).

Типы стратегий диверсифицированного роста:

- стратегия конструкторской (центрированной) диверсифи­кации (новый продукт, старая технология, старый рынок);

- стратегия горизонтальной диверсификации (новый продукт, новая технология, старый рынок);

- стратегия конгломеративной («чистой» или полной) дивер­сификации (новый продукт, новая технология, новый ры­нок).

Типы стратегий сокращения:

- стратегия сокращения издержек;

- стратегия ликвидации структурных звеньев и сокращения бизнеса;

- стратегия «сбора урожая» (максимальный сбор доходов в краткосрочной перспективе);

- стратегия ликвидации, когда фирма не может вести даль­нейший бизнес.

Существует несколько методических подходов к анализу и оценке стратегических альтернатив. Один из наиболее распро­страненных приемов - матрица И. Ансоффа (матрица воз­можностей по товарам/рынкам) (рис. 5.4). Особенно хоро­шо этой матрицей описываются стратегии интенсивного рос­та. Рассмотренные стратегии охватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью матрицы базовые стра­тегии подлежат дальнейшей доводке до полной адекватности целям развития фирмы и наполнению конкретным содержа­нием.

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня максимальной адекват­ности ее целям развития организации. Методы доводки мо­гут быть самые разнообразные. Удобным инструментом для этого служат портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных стратегических хо­зяйственных подразделений на рынке.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - объект стратегического управления внутри организации, на-

правление деятельности или самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может вы­ступать полноценным конкурентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была раз­работана известной американской консалтинговой фирмой - Бостонской консультативной группой. Это специальная матри­ца, которая является удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации (рис. 5.5).

РЫНКИ Существующие новые

1. Стратегия - «улучшай то, что ты уже делаешь»	2. Стратегия развития рынка
3. Стратегия разработки новых продуктов	4. Стратегия диверсификации

Рис. 5.4. Матрица возможностей по товарам/рынкам (Ансоффа)

Матрица может помочь при формировании вариантов и вы­боре стратегических управленческих решений. При анализе пор­тфеля (т.е. набора вариантов) инвестиций проводится сравне­ние доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Например, изделие или услуга фирмы занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста («Звезда»); фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изделие или услуга за­нимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста («Со­бака»), можно выбрать одну из стратегий сокращения. ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ высокая низкая

«Звезды»	«Дикие кошки»
Дойные коровы»	«Собаки»

Высокий

ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА

Низкий Рис. 5.5. Матрица Бостонской консультативной группы

МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Процесс планирования стратегии неразрывно связан с разработкой программ и планов реализации стратегии, с до­ведением целей и задач до подразделений и отдельных ис­полнителей, с разработкой систем контроля и оценки персо­нала. Однако самые обоснованные цели, стратегии и планы развития могут быть сведены на нет, если члены организации не будут стремиться к их реализации, не будут справляться со своими обязанностями и способствовать достижению це­лей организации и реализации ее миссии. В сущности, реа­лизация стратегии и всех планов организации в первую оче­редь зависит от заинтересованности персонала, людей, кото­рые выполняют в организации конкретные задачи и работы, поэтому путь к эффективному управлению человеком в орга­низации лежит через понимание его мотивации.

В современном менеджменте существует несколько под­ходов к определению понятия мотивации, отличающихся сво­ими акцентами и степенью детализации.

Мотивация:

- совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу­ществлению определенных действий;

- совокупность внутренних и внешних движущих сил, кото­рые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности на­правленность, ориентированную на достижение определен­ных целей;

- процесс побуждения себя и других к деятельности для до­стижения личных целей или целей организации;

- деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побу­дить их эффективно трудиться для выполнения целей, сфор­мулированных в планах;

- органическая часть процесса управления, посредством ко­торого человеческая энергия преобразуется в определен­ное поведение, ожидаемым результатом этого поведения являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Основные понятия тории мотивации - это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.

Специалисты по психологии говорят, что человек испыты­вает потребность, когда физиологически или психологичес­ки ощущает недостаток чего-либо. Потребности человека край­не трудно поддаются изучению, так как их невозможно наблю­дать или измерить, о существовании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Потребности имеют инди­видуальное проявление, т.е. возникают и находятся внутри кон­кретного человека. Потребности имеют огромное влияние на человека, но при этом возникают они как осознанно, так и неосознанно и далеко не все потребности осознаются инди­видом.

Следом за потребностью у человека возникают мотивы. Мотив - это то, что побуждает человека действовать опреде­ленным образом. Мотив, так же как и потребность, находится внутри человека, имеет индивидуальный, персонифицирован­ный характер и зависит от множества внешних и внутренних факторов. Но в отличие от потребностей мотивы поддаются осознанию и человек может воздействовать на свои мотивы вплоть до их устранения.

Вызвать действие определенных мотивов способны стиму­лы. Стимулы - это своеобразные рычаги воздействия на че­ловека, которые в значительной мере предопределяют пове­дение работников в организации. В качестве стимулов могут выступать различные ресурсы, обещания, предоставляемые возможности и многое другое.

Все виды стимулов, используемых в современных органи­зациях, можно разделить на две группы:

1) материальные;

2) нематериальные. Материальные стимулы: денежные стимулы {заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.); неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицин­ские страховки, предоставление льготных путевок и т.д.). Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работ­ников, тем действеннее для них материальные стимулы.

Нематериальные стимулы: награда; благодарность начальства; продвижение по карьерной лестнице; принятие участия в управлении; приобщение к целям организации; развитие творческих навыков и умений; приобщение к корпоративной культуре и др.

Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому ка­питалу и источнику конкурентных преимуществ.

Процесс использования различных стимулов для мотиви­рования персонала называется стимулированием. Правиль­но стимулированный, мотивированный персонал является за­логом успешной работы организации, реализации, ее страте­гии и целей.

Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. представлять определенную ценность для конкретного работника. Вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя:

- внутреннее вознаграждение - дает сама работа, чувство удовлетворения от достигнутых результатов;

- внешнее вознаграждение - дается организацией.

МОТИВАЦИЯ КАК ПРОЦЕСС

Процесс мотивации является органической частью всего процесса управления. Подход к функции мотивации в организации как к процессу предполагает его протяженность во времени и пространстве, а также выделение определенных последовательных этапов или стадий. Разделение процесса уп­равления на несколько этапов носит условный характер и ско­рее отражает логику этого процесса. В реальных организаци­ях не представляется возможным выделить процесс управле­ния как таковой и обособить процесс мотивации. И тем не менее для уяснения всех действий по мотивации в организациях будет полезным привести упрощенную модель этого про­цесса (рис. 6.1).

Процесс мотивации включает:

- возникновение потребности, когда человек начинает ощу­щать, что ему чего-то не хватает;

- возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;

- поиск путей устранения потребности, во время которого чело­век решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наиболее эффективный для этих целей тип поведения;

- осуществление определенных действий, во время которых человек затрачивает определенные усилия для устранения потребности;

- получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность которого показывает, насколько выполнение дей­ствий дало желаемый результат;

- устранение потребности, приводящее к снятию напряже­ния, вызываемого потребностью, а также усиление или ос­лабление мотивации к деятельности.

		Первый этап Возникновение потребности
		Второй этап Возникновение мотивов
		Третий этап Поиск типа поведения
		Четвертый этап Осуществление действий
		Пятый этап Получение вознаграждения
		Шестой этап Удовлетворение потребности

Схема процесса мотивации

РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В XX в. было разработано достаточно большое коли­чество различных теорий мотивации.

Все теории мотивации могут быть выделены в две боль­шие группы:

- содержательные теории мотивации;

- процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации (теории содержа­ния мотивации) концентрируются на выявлении и анализе со­держания факторов мотивации, они основаны на идентифика­ции внутренних потребностей и мотивов человека, которые по­буждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотива­цию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Процессуальные теории мотивации (теории процес­са мотивации) - теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, осно­ванная на том, как ведут себя люди с учетом не только их по­требностей, но и восприятия, ожидания возможных послед­ствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Эти теории расходятся по ряду вопросов, однако они не являются взаимоисключающими.

Наиболее известной теорией содержания мотивации счи­тается иерархия потребностей по Маслоу. Автор этой тео­рии известный бихевиорист Абрахам Маслоу считал, что все потребности человека можно разделить на пять категорий (уровней):

1) физиологические;

2) потребности в безопасности и защищенности;

3) социальные потребности (потребности в принадлежно­сти и причастности);

4) потребности в признании и уважении(эмоциональные);

5) потребность в самовыражении, самореализации и саморазвитии.

Маслоу считал, что по мере удовлетворения потребностей низшего уровня (физиологических, потребностей в безопас­ности) человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня, и пока не будут удовлетворены потребности предыдущего, более низкого уровня, потребности сле­дующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации по Маслоу - это процесс «снизу вверх» по иерар­хии потребностей, т.е. от низших, физиологических потреб­ностей, к высшим, признанию и самовыражению.

Теория Маслоу не получила полного подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей. По-видимому, такой четкой иерархии потребностей не существует, так как удовлетворение какой-либо одной потреб­ности не приводит автоматически к возникновению другой потребности более высокого уровня.

Другой известный исследователь мотивации Клейтон Альдерфер, так же как Маслоу, исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически; правда, он выделял всего три группы:

1) потребности существования;

2) потребности связи;

3) потребности роста.

Однако между этими двумя теориями есть принципиаль­ное различие, состоящее в том, что Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Эта теория открывает для менедже­ров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возмож­ности создать условия для удовлетворения потребностей бо­лее высокого уровня.

Другая теория мотивации, теория приобретенных потреб­ностей автором которой является Д. МакКлеланд, делает упор только на потребности высших уровней:

- потребность во власти, рождающая стремление к лидер­ству;

- потребность в достижении успеха как необходимость ви­деть результаты своей деятельности; .

- потребность причастности - потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.

На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять вы­сокое положение в служебной иерархии.

В соответствии с еще одной содержательной теорией - двухфакторной моделью Ф. Герцберга, все факторы, вли­яющие на работу человека, делятся на две большие группы:

1) факторы здоровья, связанные с окружающей средой;

2) факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы.

Факторы здоровья - это размер оплаты и условия труда, распорядок и режим работы, межличностные отношения в коллективе, характер контроля со стороны администрации и т.д. Эта группа факторов примерно соответствует трем пер­вым уровням иерархии потребностей по Маслоу. Сами по себе эти факторы не вызывают удовлетворения и не могут моти­вировать работника. Мотивация возникает только тогда, ког­да эти факторы вступают во взаимодействие с факторами мо­тивации, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями иерархии потребностей по Маслоу. Они отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продвижение по служебной лестнице, достижение успеха и признание заслуг, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от са­мой работы и т.д.

Наряду с теориями содержания мотивации существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотива­ции и как можно осуществить мотивирование людей на дос­тижение желаемых результатов. Теории данного типа состав­ляют группу теорий процесса мотивации.

Наиболее известными процессуальными теориями мо­тивации являются:

1) теория ожиданий;

2) теория справедливости (равенства);

3) модель Л. Портера - Э. Лоулера.

В самом общем виде теорию ожидания можно сформу­лировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и на­сколько возможно для него получить то, что он хочет, в част­ности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «формулу» мотива­ции, состоящую из трех основных переменных:

- ожидание работником того, что его усилия дадут желае­мые результаты;

- ожидание того, что эти результаты повлекут за собой опре­деленное вознаграждение;

- ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Теория справедливости исходит из того, что люди в про­цессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с по­лученным вознаграждением и сравнивают полученный резуль­тат с оценкой других работников. На основании этого сравне­ния в зависимости от того, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.

Комплексная процессуальная модель Портера - Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории спра­ведливости.

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в возможность справедливо­го вознаграждения.