2.3 Прочие виды трансфертного ценообразования

Ценообразование на основе переговоров. Трансфертные цены на основе переговоров наиболее приемлемы в ситуациях, когда существует несколько рыночных цен или реализационные расходы для внутреннего и внешнего рынков разные. Данный метод может быть использован при наличии трех условий:

предприятие-производитель имеет возможность реализовывать продукцию на сторону, а предприятие-потребитель может закупать продукцию на стороне в неограниченном количестве;

предприятия обладают одинаковой переговорной силой;

существует разница между реализационными расходами при продаже товара на внешний рынок или внутри группы.

Первые два условия позволяют определить ориентиры для трансфертных цен, а последнее необходимо для того, чтобы предприятиям выгоднее было бы сотрудничать друг с другом, нежели с внешними контрагентами. Если хотя бы одно из условий не выполняется, может возникнуть ситуация, при которой менеджеры не договорятся о трансфертной цене. Тогда в установлении оптимальных трансфертных цен придется участвовать корпоративному центру, что нарушит автономность предприятий, которые в результате не смогут нести ответственность за чужие решения.

Двойное ценообразование. Данный метод заключается в установлении различных цен для предприятия-производителя и предприятия-потребителя. Например, первое может отпускать продукцию по ценам «полные затраты плюс надбавка», второе получать продукцию «по маржинальным затратам». При этом разница списывается на корпоративный центр. На практике двойное ценообразование не получило широкого распространения. Основная причина этого заключается в том, что прибыль группы в целом не равна суммарным прибылям предприятий. У последних в итоге складывается иллюзия эффективной деятельности вследствие того, что они работают в тепличных условиях, имея возможность продавать продукцию по ценам выше рыночных и закупать по ценам ниже рыночных. Длительное применение двойного ценообразования может привести к ухудшению конкурентоспособности предприятий. Кроме этого, данный метод усложняет консолидацию бухгалтерской отчетности в холдинге, поскольку необходимо постоянно производить элиминирование внутрихолдинговых оборотов.

Выбор того или иного метода трансфертного ценообразования определяется рядом факторов:

характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач;

степенью децентрализация организационной структуры предприятия;

состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются трансфертные цены. [6]

Следует отметить, что каждый из предложенных методов ценообразования имеет свои недостатки. Поэтому более целесообразным было бы объединение всех методов и формирование на их основе одного модифицированного метода.

Интересно было бы привести метод, используемый в текстильной компании Rocco-Tessile для определения трансфертных цен на некоторые виды продукции, выпускаемые данным предприятием. При этом прибыль подразделения закладывается во внутреннюю цену на продукт, а для ее расчета рекомендуется использовать следующую формулу:

ВЦk = fk x (РЦ - ПЗ) + ПЗk, (1)

где: ВЦk -- внутренняя цена k-й бизнес-единицы;

fk -- доля фонда оплаты труда k-й бизнес-единицы в общем фонде оплаты труда предприятия;

РЦ -- рыночная цена на продукт;

ПЗ -- переменные затраты на единицу продукции всех бизнес-единиц, участвующих в производственном цикле;

ПЗk -- переменные затраты k-й бизнес-единицы.

На основе такого ценообразования бизнес-единица формирует свою маржинальную прибыль (ВЦk - ПЗk). После этого бизнес-единица обычно производит ряд централизованных отчислений, которые включают в себя отчисления на содержание управления и хозяйственных служб всего предприятия. Такие службы также целесообразно выделять в отдельные центры ответственности, но оставлять их в качестве дотационных центров, т.е. работающих для и за счет других подразделений.

Затраты на содержание дотационных центров могут включаться в себестоимость продукции бизнес-единиц или покрываться за счет прибыли подразделений. Распределение таких затрат может происходить одним из следующих способов:

путем разнесения затрат по факту их использования конкретной бизнес-единицей, например реклама продукта или уборка помещений. Но такой способ является трудоемким в части определения доли использования затрат тем или иным подразделением;

путем установления фиксированного процента, который подразделение должно отчислять из своей прибыли в пользу дотационных центров. Этот способ обычно не приносит ожидаемых результатов, так как это очень похоже на систему внутреннего налогообложения, и руководитель бизнес-единицы стремится сократить свою прибыль и уплатить меньший взнос;

путем разнесения затрат пропорционально внутренней задолженности. Например, в общей структуре задолженности перед центральным аппаратом задолженность конкретного подразделения составляет 15%. Следовательно, затраты на управление разносятся на бизнес-единицу исходя из этой доли.

Последний способ, возможно, наиболее эффективный, поскольку стимулирует бизнес-единицу к снижению внутренней задолженности перед центром с целью снижения данного вида затрат. Но необходимо отметить, что этот способ работает только в случае, если в центральном аппарате сосредоточен весь капитал компании (собственный и заемный), т.е. в случае, когда подразделения имеют внутреннюю задолженность перед центром в виде доли использования этого капитала.

Независимо от варианта расчета трансфертной цены во внимание должны приниматься, прежде всего, следующие принципы:

трансфертная цена должна отражать цели предприятия и способствовать согласованию с ними тактических целей подразделений;

трансфертная цена должна поддерживать децентрализованное управление внутри предприятия;

трансфертная цена должна быть побудительным мотивом к контролю затрат и обеспечивать гибкость в качестве финансового инструмента управления. [8]