shpory

19. . Понятие подхода. Процессный подход в управлении. Пр.под. рассматривает фун-и управления как взаимосвязанные.Управление расм. Как процесс,потому что работа по достижению целей с помощью других-это не какое-то единовременное действие,а серия непрерывных взаимосвязанных действий.Эти действия,каждое из которых само по себе явл.процессом,очень важным для успеха организации.Их называют управленческими функциями.Каждая из них тоже представляет собой процесс,потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.Процесс управ.явл.общей суммой всех функций.Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы,кадминистративного управления,которые пытались описать функции менеджера.Процесс управления явл.общей суммой 4основных функций: Планирование- Организация- Мотивация- Контроль-

20. Системный подход в менеджменте. Системный подход-это способ мышления по отношению к организации и управлению. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации явл-ся системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.Основные понятие и хар-ки общей теории систем:границы системы,элементы,вход преобразования-выход,синергия(вместе действующий),системообразующий элемент,цикл жизни.

21. Возникновение ситуационного подхода в менеджменте. Использование новых системных информационных технологий. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Ситуационный подход и процесс управленияКак и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

22. Понятие организации. Внутренние переменные. Организация - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Организация как процесс формирования структуры включает:1) распределение задач между сотрудниками;2) распределение ответственности. Организовать – значит спланировать и определить функции и действия, необходимые для выполнения работы, а также объединить их в рамках рабочей группы или подразделения. Организационное взаимо действие – формальные отношения между элементами менеджмента. Организационная структура – целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организацией также называют отдельную компанию. Этапы построения организации. 1. Определение характера выполняемой работы. 2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. 3. Построение логических групп управления. Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы..Во-вторых, по функциональному признаку..В-третьих, по территориальному признаку, когда организация осуществляет свою деятельность на территории разных областей.В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. В-пятых, на основе интересов потребителя, когда его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации.

23. Уровни управления организацией. Субъект и объект управления. Уровни управления — это проявление разделения труда в организациях. Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на :Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. Руководителей делят на три категории: Руководители низшего звена (операционные руководители). Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. Руководители высшего звена. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. Субъект управления - это лицо или группа лиц, которые могут принимать решение. Субъект управления должен обладать, с одной стороны, полномочиями (правом), с другой свойствами и способностями, необходимыми и достаточными для сознательного определения целей (Ц), для разработки и выбора способов и средств достижения выбранных целей (С), для осуществления процесса управления. В организационном плане субъект управления может быть представлен отдельной личностью (менеджер, директор), или коллективом (ученый совет, совет учредителей). На более высоком уровне иерархии – мэр, губернатор, законодательный орган (федеральное собрание) и т. д. Объект управления предназначен для реализации командной информации (идущей от субъекта управления). Объекты управления могут быть представлены: техническими системами, к ним относятся управление машинами и механизмами, управление технологическими процессами и т. п.; организационными системами, к ним относятся управление фирмой, муниципальным образованием, регионом и государством в целом.

24. Виды организаций. Формы организационных структур. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Виды организаций: По степени формализации формальные и неформальные организации. По форме собственности организации делятся на государственные, муниципальные, частные. Виды организации различаются также по организационному признаку-положению, роли значению отдельных личностей в организации, т. е. по статусу организации по отношению к своим членам. По хозяйственному признаку виды организаций делятся на: прибыльные и неприбыльные, бюджетные и внебюджетные, торговые, посреднические, финансовые, инновационные, промышленные, сельскохозяйственные, строительные, транспортные. По размеру организации делятся на малые, средние и крупные, при этом главным критерием выступает численность персонала. Разделяют организации также и по секторам экономики. По отношению к прибыли организации делятся на коммерческие и не коммерческие.Формы:акционерное общество,консоциум,концерн,корпоряция,кооператив,партнерство,индивидуальный бизнес,совместное предприятие,малые предприятия,производственно-комерческая ассоциация.

25. Концепция жизненного цикла организации. Организация - социальная общность, группа людей, объединенных общей программой, общей целью или задачей.'Жизненный цикл - последовательность качественно различающихся стадий развития системы. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий: рождение организации, цель - выживание; руководство - единоличное; основная задача - выход на рынок; детство и юность: цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; руководство -жестко контролирующее; основная задача - полный захват своего сегмента рынка; задача в области организации труда - увеличение заработной платы, расчет мотиваций персонала; зрелость: цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; руководство - демократическое, делегирование полномочий; основная задача - завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, ориентация на высокую квалификацию персонала, оценка и поддержка индивидуальных результатов; старение организации: цель - сохранение достигнутого; руководство - четкая координация действий; основная задача - стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях; возрождение: цель - оживление по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, научной организации труда и премирование по результатам труда подразделения, отдела, цеха.

26. Понятие стратегии и тактики в менеджменте. Элементы стратегии. Стратегия в менеджменте — это общий план достижения главной цели, предполагающий определение направлений, куда будут использованы ограниченные ресурсы (человека, организации). Тактика - это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств. В стратегию входят следующие элементы: система целей - это миссия, общеорганизационные и специфические цели; приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т.п.; предположение о развитии ключевых факторов внешней среды; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс действий; программа действий; ресурсы; ситуационные стратегии; финансовый план.

27. Стратегическое и оперативное управление. Основные признаки, по которым отличаются стратегический и оперативный менеджмент. 1. Характер решаемых проблем.Стратегические проблемы чаще всего неструктурированы. Оперативные проблемы, как правило, структурированы и часто имеют аналоги. 2. Степень риска. Риск при принятии стратегических решений значительно выше по сравнению с возможными потерями от неверных оперативных решений, что объясняется сложностью в текущей оценке результатов выполнения стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда отрицательные последствия невозможно устранить без большого ущерба.3. Регулярность. Создание стратегии является непрерывным и нерегулярным процессом. Оперативные решения принимаются более регулярно и в определенных условиях. 4. Неопределенность. Уровень неопределенности при создании и осуществлении стратегии значительно выше, чем при утверждении оперативных решений. 5. Временные рамки. Стратегии создают на относительно долгий период времени. Оперативнее решения охватывают более короткие временные отрезки.6. Альтернативные варианты решений. Количество вероятных альтернатив, которые необходимо учитывать при принятии стратегических решений, значительно больше, чем в процессе оперативного управления.7. Уровень разработки. Стратегия создается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и главных офисах компаний. Оперативные решения разрабатываются на более низких уровнях управления компанией.8. Информационный компонент. Для создания стратегии требуется большой объем информации. Информация для оперативных решений является в основном внутренней информацией компании и описывает уже случившиеся события.9. Соподчинение. Стратегические решения являются основой для принятия оперативных решений. Тактика создается в рамках принятых стратегий и выполняется для осуществления стратегических целей.10. Вовлеченность персонала в принятие решений. Оперативные решения создает и реализует средний управленческий персонал. Принятие стратегических решений осуществляет высшее руководство компании. 11. Детализированность. Стратегия формулируется глобально и значительно менее детализирована, чем оперативные решения. 12. Оценка эффективности решений. Эффективность принятых стратегий оценивать сложнее, чем результаты реализации оперативных решений. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и поэтому предсказуемы.13. Интересы, преобладающие при принятии решений. Стратегические решения подчинены корпоративным интересам. При создании оперативных решений учитываются в первую очередь функциональные аспекты проблемы.

28. Понятие структуры управления организацией (организационная структура управления). Орг. ст. - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.Элементами структуры управления являются:1. Звено - должность или подразделение.2. Связи. 3. Уровни управления.

29. Линейные структуры управления организацией. 1. Особенности линейной организации управления: а) распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации ;б) ведет к формированию стабильной и прочной организации;3) все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. Преимущества линейной организации: – четкое распределение обязанностей и полномочий;– простота в понимании и использовании;– ответственность;– установленные обязательства;– оперативный процесс принятия решений;– возможность поддерживать необходимую дисциплину. Недостатки линейного построения организации:– негибкость;– жесткость;– неприспособленность к дальнейшему росту организации.Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что снижает потенциальные возможности и подавляет инициативу молодых руководителей.Руководитель может быть перегружен обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.2. Сочетание линейного и функционального управления. Это наиболее популярный подход. Линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Функциональное построение организации в чистом виде – редкое явление. Недостатки: разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие расхождения во мнениях могут выразиться в неверной трактовке полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям. 3. Матричная система управления. Такая схема распределения полномочий предназначена для работы над специальным проектом. 4. Управление с использованием комитетов (комиссий). Менеджерам оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий. Чаще всего комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.1. Линейные отношения – отношения между руководителем и его подчиненными.

30. Функциональные структуры управления организацией. Функциональные отношения – отношения сотрудника, который уполномочен осуществлять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами коллектива. Как правило, такая производственная миссия имеет рекомендательный характер, а функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации. 3. Отношения управленческого аппарата существуют в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.Достоинства: метод эффективен для обучения и подготовки будущих руководителей. Он экономит рабочее время для высшего звена руководителей, освобождает от ежедневной чисто административной работы. Недостатки: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально завоевывая дополнительные власть и влияние. 4. Латеральные отношения. Два вида латеральных отношений: – коллегиальные – отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику; – параллельные – отношения, которые вызваны потребностью в обмене информацией, идеями и мнениями между сотрудниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

31.Линейно-функциональные и линейно-штабные структуры управления организацией. Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом .Достоинства структуры состоят в следующем: более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях Недостатки: недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения. Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.Дocтoинcтвa cтpyктypы: ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.; пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю. Нeдocтaтки cтpyктypы: кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы; oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями; чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли; aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч

32. Программно-целевые, проектные и матричные структуры управления организацией. П-ц. с. - это общий термин новых современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом: адаптивные;структуры, ориентированные на нововведения. Матричная оргструктура - другая разновидность адаптивной организационной структуры. Она возникает при комбинировании проектной структуры с функциональной. 2. Проектная структура управления.Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

33. Дивизиональные структуры управления организацией.. Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизиональная структура:а) ориентирование на продукт б) на потребление в) на обслуживаемый рынокю. Преимущества: связь производства с потребностями рынка, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; у производственных подразделений возникают конкурентные преимущества малых фирм; в подразделении подчинение осуществляется одному Недостатки: дублирование функций управления на разных уровнях = > рост затрат на управление, дублирование работ для разных подразделений. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

34. Сетевые и виртуальные структуры управления организацией. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

35. Многозначность понятия "решение". Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Рациональные решения основаны на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации; на применении научных походов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании управленческих решений. Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому они не оригинальны.Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

36. Принятие управленческих решений как психологический процесс. Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Психология принятия управленческих решений заключается в том, чтобы вооружить руководителей дополнительными знаниями: технологий принятия эффективных решений, организации их выполнения, психологии риска, стандартных и нестандартных решений, закономерности учета человеческого фактора в процессе управления и обеспечения взаимодействия всех должностных лиц в интересах дела. На этой основе возможно решение ряда взаимосвязанных задач: · сформировать представление о психологическом содержании понятия "деятельность руководителя" по принятию управленческого решения; · дать знания о методах и технологиях психологической диагностики и прогнозирования возможностей принятия эффективных управленческих решений у будущих и действующих руководителей; · развить умения планирования и организации психологического обеспечения эффективной деятельности руководителей как субъектов психологической работы при разработке, принятии и реализации управленческих решений.