Маркетинг / Книги / менеджмент

Таблица 5.1

Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действия	Видение – основа действия
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

5.1.4. Подходы к изучению лидерства

Существующие в настоящее время теории лидерства можно классифицировать, используя две переменные или два измерения – динамику поведения и уровень ситуационности. Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер – в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство рассматривается как наличие врожденных черт, которые позволяют ему быть эффективным. Поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдения действий лидера. Второе измерение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода. Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к выделению четырех типов подходов изучения лидерства в организации.

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория Дугласа Мак-Грегора).

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущих лидеру в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая Блейка и Моутона).

141

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Бидлера, Херсея–Бланшарда, Хауза–Митчелла, Стинсона–Джон- сона, Врума–Йеттона–Яго).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причин- но-следственный подход или «атрибутивная» теория, концепции лиде- ра-преобразователя и харизматического лидера). В этих подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

5.2. Традиционные концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на ход развития мировой истории, тщательное их изучение началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами.

5.2.1. Теория лидерских качеств

Первые исследования пытались выявить качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Этот подход базировался на вере, что лидерами рождаются, а не становятся.

Исследования выявили предельно длинный список обнаруженных лидерских качеств. Ральф Стогдили в 1948 г., а Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все лидерские качества. Стогдили пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

–ум или интеллектуальные способности;

–господство или преобладание над другими;

–уверенность в себе;

–активность и энергичность;

–знание дела.

Однако эти пять качеств не объяснили появление лидера. Многие люди с такими качествами так и остались последователями. Практика не подтвердила, что наличие ума является главной предпосылкой для

142

лидерства. Но исследования продолжались, и наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уореном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров. Он определил четыре группы лидерских качеств:

1)управление вниманием или способность так представить сущность результата, цели и т. д., чтобы это было привлекательным для последователей;

2)управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

3)управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством или последовательностью, чтобы получить полное доверие;

4)управление собой или способность настолько хорошо знать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы и других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания организационной среды, которая должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и самоотдачу. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, личностно-деловые.

К физиологическим относятся такие качества, как рост, вес, фигура, внешний вид, здоровье. И хотя можно предположить, что существует определенная взаимосвязь между этими качествами и лидерством, но тем не менее история подтверждает, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории.

Психологические или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и приобретенную основу. Длинный список качеств, появившийся в результате исследований, показал, что большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.

Изучение умственных и интеллектуальных качеств и их связи с лидерством показали, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством недостаточно сильна. Так, если средний

143

интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным – значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, по различным причинам не удалось найти связь между рассмотренными качествами и лидерством.

В итоге, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес ощутимой пользы практике. Однако он служил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

5.2.2. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне второй мировой войны и продолжалось до середины 60-х годов. Объектом исследований при этом стало лидерское поведение, а не лидерские качества. Важным являлось то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Направления исследований – от поиска объектов на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Ниже будут рассмотрены наиболее известные концепции.

1. Три стиля управления по Курту Левину.

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты исследований удивили многих, поскольку в управлении демократический стиль, столь характерный для американской школы, оказался менее продуктивным, чем авторитарный, который более характерен для Германии. Дальнейшие исследования показали, что работники таких профессий, как пожарники, полицейские, административные помощники предпочитали авторитарного руково-

144

дителя. В конечном счете так и на было найдено прямой связи како- го-либо стиля с эффективным лидерством. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 5.2.

			Таблица 5.2
	Содержание трех стилей руководства
Параметр		Стиль
стиля	авторитарный	демократический	пассивный
	Сосредоточенность	Делегирование пол-	Снятие лидером с себя
	всей власти и ответ-	номочий с удержани-	ответственности и отре-
	ственности в руках	ем ключевых позиций	чение от власти в поль-
	лидера	у лидера	зу группы организации
Природа	Прерогатива в уста-	Принятие решения	Предоставление воз-
	новлении целей и	разделено по уровням	можности самоуправ-
стиля	выборе средств	на основе участия	ления в желаемом
	Коммуникационные	Коммуникации осу-	для группы режиме
	потоки идут преи-	ществляются активно	Коммуникации в ос-
	мущественно сверху	в двух направлениях	новном строятся на го-
			ризонтальной основе
	Срочность, поря-	Усиление личных обя-	Позволяет начать день
Сильные		зательств по выполне-	так, как это водится и
стороны	док, предсказуе-	нию работы через	без вмешательства
	мость результатов	участие в управлении	лидера
	Тенденция к сдер-	Демократический	Группа может потерять
Слабые	живанию индиви-	стиль требует много	скорость и движения
стороны	дуальной инициа-	времени	без лидерского вмеша-
	тивы		тельства

2. Исследования университета штата Огайо.

Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структурные отношения и отношения в рамках этой структуры. К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе (роли, правила, процедуры). Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями (дружественность, симпатии, взаимное доверие). В ходе исследований была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, было установлено, что лидеры, пове-

145

дение которых характеризуется наличием двух переменных, более эффективны в своей работе, чем имеющие у себя лишь одну составляющую.

Не удалось установить единого верного стиля эффективного лидерства, применяемого в любых условиях.

Чем больше внимания уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

–сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

–задание удовлетворяет работников;

–работники зависят от лидера в получении информации и указаний

отом, как делать работу;

–работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером. Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

–задания не являются рутинными и непривлекательными для работников;

–работники должны сами научиться чему-то;

–работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

–не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Эффективность лидерства зависит от:

–организационной культуры;

–используемой технологии;

–ожидания от использования определенного стиля руководства;

–морального удовлетворения от работы с руководителем определенного стиля;

3. Исследование Мичиганского университета.

Ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Результаты исследования позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

–имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

146

–использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

–устанавливает предельно высокий уровень выполнения и напряженные задания.

Позднее эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3, 4». Выводом из этих исследований является то, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам

ипривлечение их к принятию решений (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Примеры содержания «Систем управления 1, 2, 3, 4» Ликерта

	Организаци-
	онные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
	переменные
	Уровень дове-	Не уверен	Снисходитель-	Уверенность и	Полная уверен-
	рия лидера	в подчи-	ная уверенность	доверие типа	ность и доверие
		ненных и	и доверие типа	"начальник–под-	во всем
	своим подчи-
	ненным и его	не доверя-	"мастер–раб"	чиненный"
	уверенность	ет им		с желанием
	в них			контролировать
		Страх, уг-	Вознагражде-	Вознагражде-	Материальное
		розы, на-	ния и в опре-	ния, отдельные	вознаграждение
		казания и	деленной мере	наказания и	на основе системы
	Характер	отдель-	наказания	в некоторой	стимулирования,
	используемой	ные возна-		степени прив-	разработанной
	мотивации	граждения		лечение к учас-	с учетом участия
				тию в управле-	работников
				нии	в управлении
	Характер	Слабое	Слабое взаимо-	Умеренное взаи-	Глубокое и дру-
		взаимо-	действие с не-	модействие	жественное взаи-
	влияния
		действие,	которым учетом	с достаточно	модействие с ра-
	на подчинен-
		основанное	мнения подчи-	частым проявле-	ботниками, вы-
	ных и взаимо-	на страхе	ненных, страхи	нием уверенно-	сокая уверенность
	действие	и недове-	осторожность	сти в работниках	в них и доверие
	с ними
		рии	у подчиненных	и доверия к ним	к ним

Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В

147

противоположность cистема 4 – это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу. Cистемы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями. Исследования показали, что эффективное лидерство чаще располагается ближе к системе 4 и реже к системе 1. Однако на практике следование стилю по системе 4 требует радикальных изменений не только в поведении лидера, но на всех уровнях в поведении его последователей.

4. Управленческая сетка Блейка и Моутона (рис. 5.1).

9

Высокий

	8
	7
	6
человеку	5
	4
к
Интерес	3

2

1

Низкий

	1.9	9.9
	Управление людьми.
		Управление участием.
	Внимательное отношение	Тесное взаимодействие и
	к потребностям людей в целях	взаимные обязательства,
	установления отношений	общие интересы и цели
	удовлетворенности с целью	Доверие и уважение членов
	создания дружеской атмосферы	команды

5.5

Управление организацией Баланс усилий по необходимости завершить работу

в условиях нормального морально-психологического климата

Приложение минимальных										Организация работы
усилий во всех направлениях										с минимальным вниманием
в попытке сохранить										к человеческому фактору
занимаемых позиций
1.1																9.1
Мало управления												Управление работой
1		2		3		4		5		6		7		8		9
Низкий				Интерес к работе												Высокий

Рис. 5.1

Учитывает поведение лидера, связанное с интересом к производству и интересам к людям. Переменные управленческой сетки связаны с предпочтениями лидера при выборе стиля. Обследования значительного чис-

148

ла менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим (рис.5.1).

5. Концепция «вознаграждения и наказания».

В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Эта теория выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 5.2).

	В связи
	с ситуацией	Наказание за уровень		Вознаграждение за уровень
		выполнения работы.			выполнения работы.
		Степень, с которой лидер		Степень, с которой лидер
	поведения	использует жесткие меры		использует вознаграждение
		при выполнении подчиненным		при выполнении подчиненным
		и работы на низком уровне.		работы на высоком уровне.
	Изменение
		Наказание без учета качества		Вознаграждение без учета
		работы.			качества работы.
		Степень, с которой лидер		Степень, с которой лидер
		использует жесткие меры		вознаграждает подчиненного
		независимо от того, насколько		независимо от того, насколько
	Без связи	тот хорошо выполняет свою			тот хорошо выполнил
		работу.			свою работу.
	с ситуацией
		Наказание	Изменение		Вознаграждение
			поведения через ...

Рис. 5.2

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению получаемого работником удовлетворения от работы.

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

149

5.3. Теории ситуационного лидерства

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства – в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода является предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход изучает влияние и взаимодействие различных ситуационных переменных, для того чтобы предсказать возможное поведение лидера. Ниже будут рассмотрены некоторые концепции ситуационного лидерства.

5.3.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 5.3 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами с учетом интереса

Источник власти

Демократический стиль				Авторитарный стиль
Ориентация на отношения				Ориентация на работу

Область свободы действия для последователей

		2		3						6
1						4		5				7

1– лидер дает последователям действовать в пределах зоны "свободы";

2	– лидер в определенных пределах делегирует решения группе;
3	– лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и
	принимает решения;
	– лидер предлагает решения;
4
5	– лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;
6	– лидер убеждает последователей в своих решениях;
7	– лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

Рис. 5.3

150