Проект сокращения затрат

В качестве неотложных мер было выделено:

• сокращение непроизводственных и дополнительных расходов;

• снижение до минимального уровня закупок материалов для выполнения текущих заказов;

• прекращение производства «на склад»;

• использование всех возможностей получения скидок на материалы, эл. энергию и др).

Разовые реструктуризационные меры: структурное сокращение затрат (сокращение должностей на уровне предприятия и в подразделениях; продажа и перераспределение активов).

Постоянные меры: повышение эффективности работы (повышение производительности труда; обеспечение качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат и др.).

3. Разработка стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия (разрабатываются параллельно с оперативными мероприятиями). На этапе стратегических преобразований для точного позиционирования предприятия на рынке анализируют, на каких рынках и с какими продуктами работает предприятие. Располагая результатами, определяют относительно самостоятельные сферы деятельности. Для каждой сферы деятельности формулируется собственная рыночная стратегия. При этом должны быть учтены сильные и слабые стороны предприятия, а также все значимые для конкуренции факторы.

3.1. Проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов. В целях формирования данного проекта осуществляются следующие мероприятия:

• сбор и анализ информации о производстве, основных потребителях, поставщиках, внешних условиях функционирования,

• изучение рабочей группой деятельности каждого цеха и вспомогательных подразделений, анализ последовательности производственных операций, рентабельности основных видов выпускаемой продукции;

• оценка возможности выделения отдельных цехов в качестве обособленных бизнес-единиц, их освобождение от необязательных видов деятельности; определение функций, остающихся в распоряжении центральных служб или подразделений совместного пользования;

• подготовка раздельных балансов по подразделениям.

3.2. Проект преобразования и упорядочивания отношений собственности, уточнения организационно-правового статуса

3.3. Проект оптимизации и адаптации организационной структуры. Разработка новой оргструктуры (рис. 2).

Управление процессом реализации преобразований

Корпоратив­ный центр

Аппарат директора

Стратегическое планирование Финансовые службы Службы безопасности Юридическая служба Канцелярия

Центральные службы

Снабжение

Учет и АСУП

Служба главного механика

Кадры

АХО и безопас- ность

Подразделения совместного пользования

Служба главного энергетика

Торговый дом

Внешне- торговая фирма

Бизнес-единицы

Бизнес единица 1

Бизнес единица 2

Бизнес единица 3

Бизнес единица 4

Рис. 2. Новая оргструктура ОАО «Искож»

Задачей по совершенствованию организации является ревизия должностных инструкций с целью добиться их соответствия новой реальности. Желательно привлечение работников для участия в ревизии должностных инструкций.

3.4. Проект оптимизации основных бизнес-процессов. Эффективная организация основных процессов в сфере производства и управления осуществляется путем оптимизации процессов создания стоимости, удаления ступеней процесса, на которых не создается добавочная стоимость. Для обеспечения большей ясности и понимания происходящих процессов и помощи руководящим структурам должны быть усовершенствованы имеющиеся на предприятии информационные системы для руководства

3.5. Проекты по созданию эффективной системы управления. Разработка новых принципов организации системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля и систем контроля с разработкой критериев оценки бизнес-единиц, центральных служб.

В основе управленческой деятельности предприятия должна стоять отлаженная система маркетинга. Если ранее созданный отдел маркетинга не обладал реальной властью, то в новой структуре управления рекомендовалось введение управления маркетингом, возглавляемого директором по маркетингу и сбыту, который осуществляет руководство торговой сетью предприятия и деятельностью отдела внешнеэкономических связей. Службы маркетинга наделялись широким кругом прав и обязанностей в области принятия решений о производстве и снятии с производства продукции, ценообразовании и т.д.

Реструктуризация, в результате которой сотрудники отдела продаж переориентируются с продукции на рыночные клиентские сегменты, потребовала проведения следующих мероприятий:

а) создание отделом маркетинга предварительных «портретов» по­купательского поведения и обзора отраслей клиентов каждого отраслевого сегмента;

б) проведение информационных совещаний для сотрудников отдела продаж с целью углубления знания о малознакомой продукции, а также - о возможностях использования различных видов продукции в данной отрасли;

в) разработка новых рекламных материалов (в случае если модели покупательского поведения различных сегментов в корне отличаются - наборы должны быть отдельными);

г) налаживание системы коммуникации со службой развития: задания по разработке и совершенствованию продукции должны исходить от коммерческой службы и утверждаться руководством в процессе планирования деятельности;

д) предоставление сотрудникам отдела маркетинга т.н. «лимитов цены» - базовой и минимально возможной - с целью придания гибкости процессу переговоров с потенциальным клиентом (в случае очень крупных заказов - получение решения о большей скидке);

е) оптимизация процедуры отпуска продукции клиенту: ориентация на удобство клиента; пересмотр системы стимулирования сотрудников отдела продаж (привязка системы вознаграждения к результатам деятельности отдела - в зависимости от выполнения плана по объему продаж).

3.6. Проект формирования новой системы управления кадрами содержит: формулирование новых требований к кадрам, разработку критериев и принципов оплаты труда сотрудников, руководителей подразделений (базовая зарплата должна обеспечивать финансовую защищенность и стабильность, а стимулом и инструментом мотивации будет премия, которая зависит от результатов работы подразделения).

II этап. Создание новой организации.

1. Официальное разделение предприятия на корпоративный центр, центральные службы, бизнес-единицы. Осуществление физического перемещения товарно-материальных ценностей (недвижимого имущества, оборудования и пр.) и работников.

2. Назначение руководителей подразделений.

3. Создание программы на следующие два года. Определение целевых показателей работы.

4. Переход на новую систему внутренних цен.

III этап. Начало функционирования новой организации.

1. Передача руководителям подразделений полной ответственности за результаты деятельности.

2. Определение дальнейших показателей по снижению затрат.

3. Введение системы составления бюджетов подразделений, годового стратегического планирования, годового финансового планирования.

4. Введение постоянной долгосрочной системы материального стимулирования, программы обучения и продвижения кадров.

Для каждого этапа осуществления программы реструктуризации необходимо установить четкие сроки исполнения (рис. 3.).

Для эффективной реализации проекта преобразований рабочей группой разрабатывается план его осуществления, представляющий собой матрицу мероприятий по каждому из реализуемых проектных направлений, включающую сроки выполнения и ответственных исполнителей.

Подготовка основы для создания новой структуры		Создание новой новой структуры		Начало функциони-ровання предприятия новой структуры		Конкурентоспособное предприятие с четкой структурой, эффективной системой управления, оперативно реагирующее на изменения рынка
Сроки 1 января		1 июня		1 декабря	t

Рис.3. Этапы и сроки осуществления программы реструктуризации.

Координационный комитет регулярно рассматривает ход выполнения плана, своевременность выполнения каждого мероприятия плана.

Специалистами предложены следующие критерии, выполнения проекта реструктуризации:

1. Сроки и полнота выполнения мероприятий по реализации каждого из запланированных проектов (оцениваются рабочая группа, результаты ее деятельности. Оценка необходима для высшего руководства предприятия, компании).

2. Объем социально-экономических издержек предпринимаемых мер (показатели сохранения/увеличения рабочих мест, производительность, рентабельность, своевременность и размеры отчислений в федеральный и областной бюджеты). Оценивается вклад компании в процессе реструктуризации в социальную инфраструктуру региона, ее «лояльность» как налогоплательщика. Результаты оценки могут представляться руководителям региона. Оценка может представляться руководству региона как демонстрация лояльности предприятия, фирмы с направлением в дальнейшем ходатайства о предоставлении предприятию, фирме каких-либо налоговых и иных льгот или привилегий.

3. Длительность сроков и объем затрат на осуществление реструктуризации Оценивается т.н. «цена вопроса», т.е. во что обошлось компании (владельцам компании) вся процедура реструктуризации. Оценка необходима для высшего руководства (владельцев) предприятия, компании.

Заключительная часть : Таким образом, С точки зрения теории управления цикл реализации проектов реструктуризации можно определить следующим образом:

1. Разработка стратегии реструктуризации.

2. Рассмотрение и утверждение проекта на высшем уровне управления.

3. Реализация модели управления проектом реструктуризации

4. Оценка достигнутых результатов.