- •Санкт-Петербургский университет Государственной противопожарной службы
- •Рекомендуемая литература
- •2 Вопрос: Особенности подготовки специалистов антикризисного управления
- •2.1. Направления кадрового аудита.
- •Снижение сопротивления изменениям.
- •Типология конфликтов
- •Сравнение методов преодоления сопротивления
Сравнение методов преодоления сопротивления
Метод |
Условия применения |
Преимущества |
Недостатки |
1 |
2 |
3 |
4 |
Принудительный |
Большая срочность |
Быстрота изменении |
Большое сопротивление |
Адаптивных изменений |
Небольшая срочность |
Слабое сопротивление |
Медленность |
В условиях кризисной ситуации |
Угроза существования |
Слабое сопротивление |
Жесткий дефицит времени. Риск неудачи |
Управление сопротивлением |
Средняя срочность |
Слабое сопротивление. Подгонка к моменту |
Сложность |
Принудительный метод проведения организационных изменений Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Использовать его можно в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.
Метод адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления. Метод эффективен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
Изменения в условиях кризисной ситуации. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» - промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде (табл. 9.). Продолжительность процесса изменений зависит от располагаемого времени. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.
Таблица 9.
Контрольный лист управления изменениями9
Этапы |
Мероприятия |
1 |
2 |
I. Формирование базы трансформации («стартовой площадки») |
|
II. Планирование процесса трансформации |
|
III. Процесс трансформации и конфликты с оперативной деятельностью |
Предоставление менеджерам необходимой стратегической информации |
IV. Управление процессом перемен |
Реализация проектов начинается, как только позволяют обстоятельства |
V. Укоренение новой стратегии |
|
VI. Обеспечение сосуществования конкурентного и предпринимательского поведения |
При необходимости ввести:
|
Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа реализуется определенная программа внедрения.
Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
Наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала с целью внедрения изменений и преобразований является тактика, предполагающая непосредственное участие в работе по внедрению изменений высшего руководителя.
Несколько меньшую эффективность обеспечивает тактика, основанная на убеждении исполнителей в рациональности предлагаемых изменений. Для этого часто используются внешние консультанты.
Эффективной является также тактика привлечения к процессу внедрения изменений всех заинтересованных сторон путем коллективного принятия решений. По соотношению удельных затрат на внедрение данная тактика является наиболее экономичной.
Наименее эффективная - директивная тактика внедрения изменений, основанная преимущественно на административной власти руководителя.
Заключительная часть : Таким образом, новая концепция обучения российских антикризисных управляющих базируется на следующих принципах:
1. Изменение целей и содержания обучения управляющих.
2. Подбор соответствующих форм и методов обучения.
3. Изменение структуры обучения.
4. Изменение кадровой политики в результате перехода от фрагментарного обучения к системе непрерывного повышения квалификации.
Разработал доцент кафедры ФХД
Кандидат экономических наук Е.Н Амельченко
”______” _______________ 200_ года
1Теория и практика антикризисного управления/Под ред. С.Г. Беляева и В И Кошкина -М: ЮНИТИ, 1996. 469 с.
2см., например, главу 27 «Гарантии и компенсации работникам, связанные с расторжением трудового договора» Трудового кодекса РФ.
3Попов С.А. Стратегическое управление - М : ИНФРА, 2000. 304 с.
4 данные использованы из книги: Лютекс Ф. Организационное поведение.-М., 1999. С 237-241.
5Теория и практика антикризисного управления/Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. — М.: ЮНИТИ, 1996. 469 с.
6 Kanter R Becoming PALs pooling, allying and cross companies//Academy of Management Executive, Vol 3 №3. P 183-193
7см.: Аистова М.Д. указ. соч. с. 227.
8Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб.: Питер, 1999. 416с.
9Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб.: Питер, 1999. 416с.