Снижение сопротивления изменениям.

Проведение реструктуризации на предприятии является весьма сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление.

С началом осуществления структурных изменений предприятие сталкивается с противоречиями между новой стратегией и прежними традициями управления. Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которых зависит успешность реализации всего проекта реструктуризации.

Для того чтобы удачно провести реструктуризацию, необходимо:

• проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить каждое планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

• установить статус-кво нового состояния (важно, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью).

Конфликтноногенность ситуации на реорганизуемом предприятии, также можно рассмотреть с точки зрения основных факторов:

• готовности (неготовности) коллектива предприятия к стратегическим изменениям;

• взаимовосприятия (принятия/непринятия) руководителя и коллектива предприятия;

• особенностей организационной культуры предприятия.

Рассмотрим подробнее каждый из этих факторов. Готовность коллектива к стратегическим изменениям обус­ловливается, с одной стороны, характером мотивации работников, а с другой - уровнем их профессиональной компетентности. Некоторые авторы выделяют⁵ четыре ситуации в зависимости от отношения персонала к преобразованиям (табл. 3.).

Таблица 3.

Типология конфликтов

Персонал организации	Умеет работать в новых условиях	Не умеет работать в новых условиях
Желает работать в новых условиях	Вариант 1	Вариант 2
Не желает работать в новых условиях	Вариант 3	Вариант 4

Вариант 1. Работники предприятия хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны, прежде всего, ценностные конфликты. В коллективе предприятия обострено отношение к профессионализму руководителя. Высок риск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Рекомендация: руководитель может включаться в возможные конфликты, в том числе и в качестве инициатора.

Вариант 2. Работники предприятия хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены к этому. На таком предприятии на первый план, как правило, выступают функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные тактичность и педагогические качества руководителя. Его стратегическая задача - организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников.

Другой источник конфликтов - трудности с освоением новых профессиональных ролей как персоналом, так и руководителем.

Рекомендация: руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, необходимо переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов для руководителя - инструктирование подчиненных.

Вариант 3. Работники предприятия не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На таком предприятии на первый план, как правило, выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя, оказавшегося в подобной ситуации, - повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение - конфликт» и, либо руководителю удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Рекомендация: активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления потенциала. В качестве средства руководитель может ситуационно использовать ориентацию на дистанцирование или интеграцию.

Вариант 4. Работники предприятия не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На таком предприятии на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты. В этом случае руководитель имеет дело с неким симбиозом функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на руководителя.

Рекомендация: одновременное использование средств, описанных для вариантов 2 и 3.

Взаимовосприятие руководителя проекта реструктуризации и работников предприятия.

Ситуации, в которых приходится действовать антикризисному управляющему, различаются, с одной стороны, тем, ориентируется ли он в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделиться от работников предприятия, занимая по отношению к ним как бы особую позицию, а с другой - принимает ли его коллектив предприятия в качестве «своего» или рассматривает как «чужого»?

Управляющие реализацией проекта изменений менеджеры должны обладать следующими чертами:

• склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля со стороны управленческой иерархии;

• способностью к эффективному сотрудничеству, умению конкурировать, не столько разрушая, сколько стимулируя кооперации;

• талантом к установлению доверительных отношений;

• высокими этическими стандартами;

• уверенностью в себе и скромностью;

• уважением к процессу изменений и его содержанию;

• способностью добиваться успеха, сотрудничая с функциями и подразделениями организации, «эрудиция и сметливость»;

• желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха^6..

Критически важным является вопрос о том, подкрепляются ли решения проблем и использование возможностей бизнеса изменениями в культуре организации и стереотипах поведения сотрудников. Некоторые западные ученые считают⁷, что управляемые из центра и направленные на модификацию отношений или культуры организации программы изменений обречены на неудачи. Исследователи предлагают сосредоточить усилия менеджмента на создании новых ролей, обязанностей и установок, что, в свою очередь, ведет к формированию новых отношений и стереотипов поведения, которые можно усилить с помощью адекватных систем стимулирования и т. д. Но отправная точка реформ - это совместный диагноз деловых проблем, ведущий к общему видению и открытым действиям.

Большой интерес среди ученых и практиков вызывают так называемые модели участия в управлении изменениями. Их основная задача - преодоление сопротивления противников изменений путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразований.

В разное время предлагались различные методы:

• в 1960-1970-х гг. речь шла в основном о «качестве рабочей жизни»;

• в 1970-1980-х гг. - о «кружках качества» и практике «высокой степени вовлечения в управление» в целом.

Cреди существующих описаний методов проведения изменений, одним из наиболее популярных на западе является подход⁸, который выделяет четыре типа управления преобразованиями и сопротивлением персонала (табл. 7.):

Таблица 7.